吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购.
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃的并购案例最初是在2010年宣布的。
吉利是一家中国汽车制造商，而沃尔沃是一家瑞典汽车制造商。
吉利收购了沃尔沃汽车部门的母公司福特汽车旗下的沃尔沃汽车公司。
该交易于2010年8月宣布，吉利以18亿美元的价格从福特汽车手中收购了沃尔沃汽车公司。
受此交易影响，沃尔沃汽车将成为吉利的全资子公司，而吉利将成为全球拥有沃尔沃品牌的所有权者。
通过这一交易，吉利得到了access to 沃尔沃的高端汽车技术、品牌声誉和全球生产和销售网络。
这对于吉利来说是一个关键的机遇，因为吉利一直在努力拓展其汽车业务，并提高品质和技术水平，以与国际竞争对手相抗衡。
沃尔沃的重组并不仅仅是收购而已，吉利还增加了公司的研发投资，并引入了沃尔沃换挡齿轮系统的技术，塑造吉利在汽车行业的更高品质和创新形象。
吉利也在加强沃尔沃的国际扩展，从而进一步提高自身对全球业务的影响力。
尽管有对吉利对沃尔沃的投入质疑，这次交易成交后，这两家公司的合并受到了广泛的认可和称赞。
这次并购提升了吉利在高端汽车市场的地位，拓展了它的国际业务，同时也帮助沃尔沃在中国和其他新兴市场上获得更多的市场份额。
中国汽车市场的并购案例
中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。
下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。
第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。
2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。
通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。
第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。
2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。
通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。
第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。
2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。
通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。
第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。
2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。
通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。
以上便是几个中国汽车市场的并购案例。
这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。
随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。
吉利——中国企业的国际并购之路
中国企业的国际并购之路——吉利并购福特沃尔沃第一部分：企业基本情况介绍企业一：吉利控股集团一、企业简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。
集团现有吉利熊猫、帝豪、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。
集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、英伦三大子品牌的500多家4S店和近千家服务站；投资数千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。
吉利汽车累计社会保有量已经超过150万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
二、企业的创立、成长、发展历程及阶段第一阶段：20世纪80年代——2003年，逐步进入汽车行业（起步阶段）1986年11月6日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程1994年4月，进入摩托车行业,1994年6月，中国第一辆豪华型踏板式摩托车诞生1994年6月，中国第一辆豪华型踏板式摩托车诞生1996年5月，成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路。
1997年，进入汽车产业。
1998年8月8日，第一辆吉利汽车在浙江省临海市下线2001年11月9日和12月26日JL6360、HQ6360、MR6370、MR7130四款车登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，使集团成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。
吉利收购沃尔沃对我国企业海外并购的启示
吉利收购沃尔沃对我国企业海外并购的启示，不少于1000字近十年来，中国的海外并购热潮一浪接一浪。
其中最受瞩目的莫过于吉利收购沃尔沃事件。
这一事件不仅创造了历史，同时也给中国企业带来了无数收购的启示。
一、“走出去”战略必须先行吉利收购沃尔沃是中国企业在全球市场上成功的典范。
随着中国企业逐渐走向国际化，吉利不仅充分发挥自身优势，而且先行走出去，充分利用其在华内需市场的竞争优势，提高研发能力与品牌形象，实现自身快速发展。
许多企业想要在海外市场上抢占商机，谋求市场份额，但其条件却不足以与外国企业竞争。
这时候就需要利用自身的优势先行走出去，通过在海外市场上的积极行动来提高公司的品牌影响力和业务水平。
吉利收购沃尔沃向我们证明了走出去战略在实现全球化的过程中的重要性。
二、市场需求和技术创新的平衡吉利收购沃尔沃的成功，在一定程度上得益于沃尔沃雄厚的技术实力和品牌优势。
吉利作为乘用车制造商来收购豪华车品牌是很大胆的尝试。
但是，吉利很快意识到，如果要在豪华车市场上获得成功，就必须平衡市场需求和技术创新。
吉利在收购沃尔沃之后，允许沃尔沃保持其独立性，维持了品牌形象，并注重技术投资，这让吉利收购的收益水平又上了一个台阶。
在企业海外并购过程中，有些企业追求规模，却忽视了市场的需求和技术创新。
这是一个易犯的错误，因为市场的需求和技术创新是企业长期发展的关键。
吉利收购沃尔沃的成功示范了将市场需求和技术创新平衡起来。
三、深入了解目标企业的文化和体制在收购沃尔沃之前，吉利认真研究了沃尔沃的文化和体制，并给予沃尔沃管理团队很大的自主权。
吉利在收购的过程中，体现了对沃尔沃的尊重，没有试图改变沃尔沃的管理方式，而是通过借鉴沃尔沃的管理经验，使多年来的经验得以延续。
吉利收购沃尔沃的经验告诉我们，企业在海外并购过程中必须深入了解目标企业的文化和体制，以帮助企业快速适应这种文化和体制，更好地理解市场趋势、消费者需求和购买习惯。
四、强化风险管理企业在进行跨境并购时，往往会面临一些风险，例如政治风险、法律风险、金融风险等。
中国企业跨国并购的财务风险管理——以吉利集团跨国收购沃尔沃为例
中国企业跨国并购的财务风险管理——以吉利集团跨国收购沃尔沃为例中国企业在全球范围内开展跨国并购已经成为一种趋势。
尤其是吉利集团作为中国汽车行业的领军企业，其成功并购沃尔沃的案例引起了广泛关注。
然而，跨国并购面临着巨大的财务风险，中国企业需要有效的财务风险管理策略来确保并购的成功实施。
本文将以吉利集团收购沃尔沃为例，探讨中国企业跨国并购的财务风险管理。
首先，要认识到跨国并购涉及到不同国家的法律、规定和审计标准的差异。
这些差异可能会导致财务信息的不准确性和透明度降低。
因此，在进行跨国并购前，中国企业应该进行尽职调查，了解目标企业的财务状况和风险情况，以及涉及到的法律和制度要求。
同时，建立一个有效的财务尽职调查流程，确保从目标企业获取到准确的财务信息。
其次，外汇风险是跨国并购中的重要财务风险之一。
在吉利集团收购沃尔沃的案例中，外汇风险是一个重要的考虑因素。
由于收购价格是以欧元进行计价的，吉利集团面临着人民币兑欧元汇率波动的风险。
为了管理外汇风险，中国企业可以采取多种策略，如使用金融衍生品进行套期保值、储备外汇等手段，以减少外汇风险对并购造成的不利影响。
除了外汇风险，债务风险也是跨国并购中需要关注的财务风险之一。
在吉利集团收购沃尔沃的案例中，中国银行为其提供了融资支持，并且沃尔沃也保留了一部分债务。
中国企业在进行跨国并购时，应该充分考虑并妥善管理债务风险。
这可以通过准确评估目标企业的债务水平和偿还能力，以及建立合理的财务结构和资本结构来实现。
另外，合规风险也是跨国并购中需要关注的重要财务风险。
在吉利集团收购沃尔沃的过程中，合规风险是一个重要的考虑因素。
中国企业需要了解并遵守目标企业所在国家的法律和法规，确保并购过程的合规性。
此外，中国企业还需要与目标企业的管理团队保持紧密沟通，加强合规风险的管理和控制。
最后，中国企业在跨国并购中还需要关注并管理市场风险和声誉风险。
市场风险包括目标企业所处市场的竞争环境、市场需求的不确定性等因素，而声誉风险则涉及企业形象和信誉。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。
2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。
这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。
本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。
首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。
作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。
通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。
这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。
其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。
吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。
同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。
这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。
最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。
这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。
同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。
综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。
通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。
相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例
中国企业跨国并购的动因—以吉利收购沃尔沃为例第4章吉利并购沃尔沃案例分析4.1吉利汽车并购沃尔沃概括4.1.1并购双方公司简介浙江省吉利汽车公司创建于1986年，慢慢发展成为一家大型民营企业集团。
吉利汽车的主要营业范围是生产经营汽车和汽车零部件。
目前，吉利汽车集团有30多款整车产品，分为八大系列，其中包括吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等，拥有1.0-2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
目前，吉利汽车已跻身中国国内汽车制造业“3+6”主流格局。
沃尔沃成立于1927年，总部在瑞典的哥德堡，是瑞典著名汽车品牌。
通过多年发展，沃尔沃被公众认定为是世界上最安全的汽车品牌之一。
沃尔沃曾经是世界20大汽车公司之一，同时也是北欧最大的汽车企业。
福特汽车曾经在1999 年，以65亿美元的代价，买来了沃尔沃品牌的使用权，然而，这并没有带来预期的高额利润。
在最近几年里，沃尔沃品牌出现了持续亏损的现象。
受到全球金融危机的影响，福特汽车逐步卖出了捷豹、路虎等品牌，而后，又考虑将沃尔沃出售。
4.1.2并购背景发生于2008年的金融危机给世界经济的发展带来了极大的负面影响，破产、倒闭瞬间成为当时频发的事件。
而汽车产品属于非必需品，受到了较大的影响，很多汽车企业的销量下降严重，遭遇了最为困难的时期。
福特公司面临自2006年以来最大亏损。
用“萧条”一词来形容金融危机时期的汽车行业最贴切不过。
沃尔沃品牌作为福特公司的一员，也难逃销售下滑的现实。
终于，福特汽车公司出现了巨额的亏损，福特汽车公司只好回归单一品牌战略，开始出售不挣钱的品牌。
而在世界金融危机中，中国的汽车企业也受到了一定影响，但是，受到的冲击和影响深度比资本主义要小很多。
世界金融危机稍微减缓了中国快速增长的经济，对其他世界各国却带来了几乎毁灭性的冲击。
然而，这却给我过出口企业带来了一定的机会，在世界经济大萧条、跨国集团更急萧条时，抓住机会，便可以在关键时刻并购世界知名品牌。
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从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。
近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。
本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。
现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。
下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。
关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议一、吉利收购沃尔沃案例简析2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。
作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。
近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响1．成功并购后可能面临的风险企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。
并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。
虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。
据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。
吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。
1）经营整合风险。
品牌认同和接受程度的不同给中国企业海外并购带来了经营整合. 风险。
长期以来，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高，被并购企业所在国员工、投资者和工会仍然对中国企业持怀疑态度和偏见，由此带来的整合难度将大幅度增加。
根据美国《福布斯》公布的国际品牌榜显示，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃的品牌价值高达20亿美元。
虽然对于吉利而言，利用沃尔沃的高端品牌形象提升自身的品牌形象会是条捷径，但对于一个长期只生产10万元以下车型的企业来说，沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。
而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。
因此，如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。
还值得一提的是，虽然吉利一直强调其余沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。
2）文化整合风险。
沃尔沃具有80余年的历史文化，而吉利发展历程却相对较短，若要改善沃尔沃当前的经营困境，一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立是没有前景的，因此吉利并购沃尔沃后，首先就面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。
总体来看，吉利并购沃尔沃之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收沃尔沃企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验吉利高管智慧和能力的难题。
在并购的整合期，一旦并购整合对沃尔沃的文化产生威胁，就会引起沃尔沃的强烈反应，他们会保护自己的文化，排斥外来文化，抵制吉利采取的各种整合措施，阻碍企业的并购整合活动。
3）人力资源和技术整合风险。
在海外并购过程中，我国企业的人力资源管理长期以来处于摸索和总结阶段，还不够成熟，对国外目标企业的人力资源管理系统也不完全熟悉，再加上文化差异和语言障碍又使得有效地沟通难以实现。
这些都使得中国企业在整合目标企业时存在人力资源管理风险。
沃尔沃是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力，拥有在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术以及研发、生产豪华车型的体系能力。
吉利如何消化沃尔沃如此优秀的人才和技术，恐怕是其“蛇吞象”中最难吞掉的部分，国内其他海外并购案，如联想并购IBM 、TCL 并购汤姆逊等，均无一例外地遇到了人才大量流失、核心技术无法消化问题。
二、中国企业跨国并购动因分析1．绕过贸易壁垒跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。
近年来，随着各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所抬头，寻求合法而隐秘的保护工具的国家越来越多，他们为企业出口设置重重障碍，形式表现为：一是进口配额限制，二是反倾销调查。
国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为WTO 新成员和出口大国的中国已成为遭受反倾销指控最多的国家。
对这些贸易壁垒措施，中国企业为扩大国外市场，尤其打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸易壁垒。
2．获取战略性资源中国经济飞速发展，国内有限的资源难以满足经济快速发展的需要，而世界上越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。
中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。
前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量; 后者于2005年10月耗资41.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司(PK，此举意味着中石油将拥有PK 公司在哈萨克斯坦的12个油田的权益，得到了已证实的和可能的5.5亿桶石油储量，缓解了国内对石油需求的紧张局势。
3．提升技术创新能力在当前跨国公司对我国大规模的制造业转移中，核心技术空洞化已经成为转移过程中的主要问题，技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一。
通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。
我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏代理，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ 的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力; 另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA 公司的收购，在短短的两年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。
2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM 的PC 业务，不仅获得了IBM 的PC 业务和市场，同时也获得了IBM 所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。
如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。
与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。
4．拓展发展空间，抢占国际市场中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场，但对于欧美高度发达和成熟的市场，新品牌的进入是异常困难的，巨额广告费用、营销费用等进入成本是相当高昂的。
由于中国企业大多缺乏国际性品牌，使得产品在国际市场销售不畅，只能贴牌生产赚取低廉的加工费，因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。
三．中国企业海外并购后所面临的突出问题从中国企业海外并购后的经营活动看出，在中国企业成功实现海外并购以后，中国企业面临着以下问题：1.资源整合问题。
实现并购并不意味着并购成功。
由于中外企业迥异的企业文化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结局的难题。
在此过程中，要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。
2.政治风险问题。
在海外并购以后，企业不仅受母国政府的监督管理，还有受到东道国政府的影响。
因此，并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化，采取合理有效的措施进行政治风险管理，避免或减少企业对外直接投资的损失。
3.现金流问题。
企业并购往往需要大量的资金。
而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的自己，对其生产销售进行资金支持，同时并购后要对企业进行整合，这样就存在着整合成本。
中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分，往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算，以至于并购后母国企业现金流出现短缺，造成企业大量亏损。
4.人才缺乏问题。
麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示，中国企业缺乏有国际经验的高管，这增加了进行海外收购的难度。
这就是海外并购和并购后的一系列公司整合和经营出现问题，无法快速实现企业的并购目标。
5.品牌定位问题。
“中国制造”享誉全球，中国产品以物美价廉闻名内外，这就影响了中国对外直接投资瞄向“低端”品牌。
在长远来看，低端品牌不是主流消费者的选择，如何冲击高端品牌，形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。
四、对中国企业海外并购的建议针对以上中国企业海外并购面临的问题，我们提出以下建议：1、正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。
文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。
通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”，从而形成统一的企业文化，提升文化价值。
2.提升品牌，增加全球的认知度。
依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。
3.进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。
在海外并购以后，留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才，并有效的发挥这些人才的才智。
中国企业需要加强沟通建立信任，建立有效的激励机制，增加企业员工对新企业的认同感和归属感，同时，要注意对企业管理层的培养，形成企业的高级管理人才。
4.认识和减少政治风险和企业现金流风险。
中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化，与政府形成良好的关系，同时要合理正确的测算整合成本和交易成本，运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金，减轻对原有企业现金流的影响。
现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，希望中国企业抓住这次机遇，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场。
启示：中国自主品牌企业应自主走向国际市场。
可以嫁接国际知名品牌为我所用。
通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的国际品牌、核心技术和国际营销渠道民营企业操作灵活，少受政治因素干扰在海外攻城略地反而更容易成功。
不应该过分依赖国企.加强国际机构的合作与交流充分利用中国的比较优势（西方的技术+中国的成本）取得中国政府的支持（政策、资金、土地…）吉利收购沃尔沃的利弊：褒：A 吉利收购沃尔沃完成了对中国汽车尊严的救赎。