管理学—战略环境分析
环境分析方法
3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优 势的程度或强度的降低、减少。当环境状况 对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发 挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形 下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比 如，一种简明扼要的方法就是PEST分析， 另外一种比较常见的方法就是波特的五力分 析。
2、 优势与劣势分析（SW）
当两个企业处在同一市场或者说它们 都有能力向同一顾客群体提供产品和 服务时，如果其中一个企业有更高的 赢利率或赢利潜力，那么，我们就认 为这个企业比另外一个企业更具有竞 争优势。换句话说，所谓竞争优势是 指一个企业超越其竞争对手的能力， 这种能力有助于实现企业的主要目 标——赢利。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源 和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地 方。
1、 机会与威胁分析（OT）
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威 胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是 环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战， 如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势 将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会 就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一 领域中，该公司将拥有竞争优势。
SWOT分析模型的方法
在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确 定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制 性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的 分析。
1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内 部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形 下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机 会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍 瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时 机，以寻求更大的发展。
管理学中的战略规划和战略执行
管理学中的战略规划和战略执行战略规划和战略执行是管理学中两个重要的概念。
战略规划指的是组织或企业在特定时期内，为实现其长期目标而确定的战略方向和行动计划。
而战略执行则是将战略规划转化为实际行动的过程。
在管理实践中，战略规划和战略执行紧密相连，相互依赖，共同推动组织或企业的发展。
一、战略规划战略规划是组织或企业在竞争环境中明确目标、确定资源配置和行动方案的过程。
战略规划的主要目的是为了使组织或企业在未来能够在复杂多变的市场环境中取得优势，并实现持续发展。
1. 环境分析与目标设定战略规划的第一步是进行环境分析，了解内外部环境的变化和趋势。
这些环境包括市场情况、竞争对手、法律法规、技术进步等。
在了解环境基础上，制定战略目标，明确组织或企业的长期愿景和核心使命。
2. 资源评估与行动方案在明确目标后，进行资源评估，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
基于资源评估结果，制定可行的行动方案，并确定关键的战略举措和时间表。
二、战略执行战略执行是将战略规划转化为实际行动的过程，通过有效地组织、协调和控制资源，以实现制定的战略目标。
1. 组织和授权战略执行的第一步是建立有效的组织结构，明确各个部门的职责和权限。
同时，将战略目标与组织的激励和奖励体系相结合，激发员工的积极性和创新力。
2. 沟通和协调战略执行需要各个部门之间的紧密协作和良好的沟通。
通过定期开展会议、信息共享和沟通平台的建设，确保战略目标能够得到有效地落实。
3. 监督和评估战略执行的过程需要不断进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
通过建立有效的绩效评估体系和监控机制，确保战略目标的实现。
三、战略规划与战略执行的关系战略规划和战略执行是相互依赖、相互促进的关系。
没有良好的战略规划，战略执行就缺乏方向和目标。
而战略规划只停留在纸面上，没有有效的战略执行，也无法实现组织或企业的发展。
良好的战略规划可以为战略执行提供明确的方向和目标，帮助组织或企业更好地配置资源，降低风险。
管理学 战略管理 (6.11)--内部环境分析-名词术语
名词术语
1. 资源
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。
资源可区分为以下两种类型：
有形资源是指可见的，可以量化的资源。
主要包括财务资源、组织资源、实物资源、人力资源；无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的，不易辨识和量化的资源。
如品牌、声誉、文化、知识、专利等。
2. 企业能力
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能（运用资源的能力）。
企业的基本能力包括：生产能力、营销能力、研发能力、管理能力等。
资源是分散化的；而能力是“结构化”和“系统化”的。
3. 核心竞争力
核心竞争力就是是一组相互联系的知识、技能和技术的组合体4. 延展性
延展性是指可以转移到其它业务领域。
核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。
5. 稀有能力
稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能够拥有的能力。
6. 难以模仿的能力
难以模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力。
是指其他企业很难复制或替代你的有价值的稀缺资源。
管理学swot分析
SWOT分析————网络13201，蔡嘉鹏一、基本解释所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）、W （weaknesses）是内部因素，O （opportunities）、T （threats）是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
二、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上的市场占有率的绝对垄断；全省的市场占有率也达到60%以上）；有一定的生产加工能力；劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；促销方式不够多样机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；分销渠道未受到冲击；对手公司出现内部管理问题威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。
三、如何评价金杯啤酒的职能战略？1．研发新产品，狠抓质量。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，研发新产品，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。
2．投入期的产品以新取胜，在之后没有选择更好、更长远、更稳定的产品战略。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。
对手（金杯公司）在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定会跌下来3．不能针对啤酒销售特点且无差异营销战略，忽视建立稳定、长远的销售渠道，金杯公司依靠直销将产品导入市场，由销售队伍去遍及C市数以万计的零售终端虎口夺食。
管理学基础第三章 管理环境与组织战略
（二）管理的外部微观环境
管理的外部微观环境，是指对组织服务其顾客 的能力构成直接影响的各种力量。 ➢ 市场 ➢ 市场营销渠道 ➢ 竞争者 ➢ 公众
1. 市场
市场是一个组织所服务的对象，对于企业来讲就是企业产 品的消费者。市场是一个组织活动的出发点和归宿点，是组 织得以生存和发展的根本。 顾客需求的特点—潜心研究消费者 需求结构及其变化趋势 华为穆斯林手机——C2802是一款时尚镜面直板手机，在 配色上，采用伊斯兰教传统的绿、白配色，并载有古兰经， 具有祷告时间提醒的功能，同时手机内置伊斯兰特色歌曲， 穆斯林日历、指针指向圣城充分满足了穆斯林的需求。 C2802被印尼伊斯兰教协会决定委员会指定为已经被唯一一 款推荐机型。
以组织边界来划分，可以把管理环境分为组织的 外部环境和组织的内部环境。
组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直 接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的 外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观 环境和宏观环境。
（一）管理的外部宏观环境
管理的外部环境对组织的影响是间接的、长远的。当外 部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。
组织文化的构成
（二）制度层
这是企业文化的中间层次，主要指对企业组织和企业员工 的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业 文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。 一般制度（厂长负责制、岗位责任制、职代会等） 特殊制度（职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（职工生日与干部对话 制度、庆功会制度等）。
网络时代—公众评价传递广泛（美 联航你弄坏了我的吉他）
5. 自然环境
自然环境是组织存在和发 展的各种自然条件的总和。一 般来说，自然环境包括地理位 置、气候条件和自然资源状况 等。
大一管理学战略管理知识点
大一管理学战略管理知识点在大一的管理学课程中，学习战略管理是非常重要的。
战略管理是指企业为了拓展市场份额、提高竞争力以及实现长期目标而制定的长期计划和决策。
下面将介绍几个重要的战略管理知识点。
1. 环境分析环境分析是战略管理的重要组成部分。
企业所处的外部环境和内部环境会直接影响其发展战略的制定。
外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境涉及到政治、经济、社会和文化等因素的影响，而行业环境则涉及到竞争对手、供应商、顾客以及相关规定等因素的影响。
内部环境包括企业内部的资源、能力、组织结构等因素。
通过环境分析，企业可以了解市场趋势、竞争对手的策略、自身的优势、弱点和机会威胁，从而确定适合的战略方向。
2. SWOT分析SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的重要工具。
优势和劣势是内部因素，机会和威胁是外部因素。
通过SWOT分析，企业能够了解自身在市场竞争中的位置，并制定相应的战略。
当企业有了清晰的优势、劣势、机会和威胁的认识后，就能够更好地把握市场机会，规避潜在的威胁，提高竞争力。
3. 竞争战略竞争战略是企业在竞争中选择的一种发展方向和行动方案。
常见的竞争战略包括低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略是企业通过降低成本来获取竞争优势。
差异化战略是企业通过创造独特的产品或提供特殊的服务来区别于竞争对手。
专注战略是企业选择在特定市场或特定产品领域进行专注经营。
企业可以根据自身的资源和市场需求选择适合的竞争战略。
4. 组织结构组织结构是企业内部管理和协调各部门和个人活动的框架和分配方式。
合理的组织结构能够提高工作效率、厘清职责和权利、实现目标的协调。
常见的组织结构形式包括功能式组织、事业部式组织、矩阵式组织等。
不同的组织结构形式适用于不同类型和规模的企业，应根据企业的发展战略选择合适的组织结构。
5. 战略执行战略执行是将战略转化为行动的过程。
战略制定只是第一步，要实现战略的有效执行需要充分考虑资源调配、沟通协调、绩效评估等因素。
环境分析与理性决策-管理学(工程)
信息整理和分析
对收集到的信息进行整理、分类、比较和评 价，识别机会和威胁。
制定应对策略
根据环境分析的结果，制定相应的战略和措 施，以适应环境变化。
02
理性决策
理性决策的定义与重要性
定义
理性决策是指在决策过程中，决策者根据所获得的信息，以实现目标为导向，通过逻辑分析、推理和比较，选择 最优方案的决策过程。
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指导战略制定
通过环境分析，决策者可以明确 组织的战略方向和目标，制定符 合外部环境需求的战略计划。
理性决策对环境分析的影响
验证环境分析的准确性
理性决策需要基于准确的环境分析结果，因 此，决策过程可以验证环境分析的准确性和 可靠性。
调整环境分析的不足
在决策过程中，如果发现环境分析存在不足或偏差 ，可以及时调整和完善，提高环境分析的质量。
方案实施
制定实施计划，明确实施步骤 和责任人，确保方案的顺利实 施。
03
环境分析与理性决策的 关系
环境分析对理性决策的影响
提供决策背景
环境分析能够提供决策的背景信 息，帮助决策者了解当前的环境 状况、竞争态势和资源条件，为 制定合理决策提供基础。
揭示风险与机会
环境分析能够揭示决策中可能面 临的风险和机会，使决策者能够 更加全面地评估各种可能性和影 响，避免盲目决策。
环境分析与理性决策在组织管理中的应用
总结词
组织管理中的环境分析与理性决策有助于组织适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和可持续发展 能力。
详细描述
在组织管理中，环境分析可以帮助组织了解外部环境的变化趋势和影响因素，理性决策则能够帮助组 织制定适应这些变化的战略和措施。通过环境分析和理性决策，组织可以更好地应对外部环境的挑战 和机遇，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
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管理学—战略环境分析
战略环境分析是为战略决策和选择服务。
用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”，其目的是“知天知地，知彼知己和知顾客”。
一.外部一般环境
外部一般环境，或总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
其大致可归纳为政治、社户、经济、技术、自然五个方面。
二.行业环境
1.现有企业间的竞争研究
2.入境者研究
3.替代品生产商研究
4.买房的讨价还价能力研究
5.供应商的讨价还价能力研究
竞争对手
1.不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业
2.进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
3.其战略实施二自然进入本行业的企业
4.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供
方三.。