国内标杆地产集团 投资管理 如何在小区域小城市深耕 小池塘的大鱼-区域深耕
国内标杆地产集团 合约规划操作指引分享-成本管理部
一、目的及意义
类别 制度 办法
指引
序号 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
制度编号 DCJT-CM-1-01 DCJT-CM-1-02 DCJT-CM-1-03 DCJT-CM-2-01 DCJT-CM-2-02 DCJT-CM-2-03 DCJT-CM-3-01 DCJT-CM-3-02 DCJT-CM-3-03 DCJT-CM-3-04 DCJT-CM-3-05 DCJT-CM-3-06 DCJT-CM-3-07 DCJT-CM-3-08 DCJT-CM-3-09 DCJT-CM-3-10 DCJT-CM-3-11 DCJT-CM-3-12
复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划，再精确拆分至相应成本科目和业态。 业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外，拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。
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九、合约规划项调整
合约规划项调整包括：合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。
合约规划分列：同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的，如一个标段拆分为两个标段，或 将原合约规划拆分后单独发标，此时复制原合约规划项，直接进行量价调整即可。
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八、合约规划关联
合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员，正确选择应关联的合约规划项。 合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后，还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分，
尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时，还涉及在合约规划之间的拆分。 项目成本负责人应定期完成已审批业务单据的拆分数据核对，并在信息化系统- 动 态 拆 分 模 块 完 成 审 批 流 程 中 拆 分 数 据 的
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
8
一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
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二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
国内标杆地产集团-土地一二级联动开发操作实务及法律风险防控(1)
2017年12月18日至20日，中央经济工作会议 工作总基调：稳中求进
政策的延续和一致
1
经济增长——“新时代”——强调“高质量发展”—— 币供给总闸门”——重点“防控金融风险”
3
财政政策——“积极的财政政策取向不变，调整优化财 政支出结构”——“加强地方政府债务管理”
第十四条 市县近三年土地出让收入情况、市县申报的土地储备项目融 资需求、专项债务风险、项目期限、项目收益和融资平衡情况等因素
第二十五条 土地储备专项债券的发行和使用应当严格对应到项目。土 地储备专项债券可以对应单一项目发行，也可以对应同一地区多个项目 集合发行。
第二十六条 土地储备专项债券期限应当与土地储备项目期限相适应， 原则上不超过5年
第六条 发行土地储备专项债券的土地储备项目应当有稳定的预期偿债 资金来源，对应的政府性基金收入应当能够保障偿还债券本金和利息， 实现项目收益和融资自求平衡。
第十条 各省、自治区、直辖市年度土地储备专项债券额度应当在国务院 批准的分地区专项债务限额内安排，由财政部下达各省级财政部门，抄 送国土资源部。
用范围，不得用于城市建设以及其他与土地储备业务无关的项目。
《关于加强土地储备与融资管理的通知》
---国土资源部、财政部、中国人民银行、中国银行业监督管理委员会联合发布 2012.11
• 按照《通知》规定，土地储备机构要根据用地需求预测及市场调控的方 向提出合理建议，严格控制土地储备总规模和融资规模。其中，土地储 备机构应于每年第三季度，编制下一年度土地储备计划。年度土地储备 计划中，新增储备土地规模原则上应控制在市、县本级前三年平均年供 应的储备土地量之内。优先收购储备空闲、低效利用及其他现有建设用 地，积极开展工业用地储备。储备土地应优先用于保障性安居工程及其 他公益性事业。
4大标杆房企发展战略
中粮地产（集团）股份有限公司发展战略摘要：中粮地产（集团）股份有限公司（以下简称“中粮地产”）为中粮集团（以下简称“集团”）旗下唯一的房地产上市公司。
中粮集团在股权分置改革以及配股时均承诺: 将以中粮地产（集团）股份有限公司作为整合及发展中粮集团房地产业务的专业平台。
资源丰富的大股东对中粮地产持续的资产注入以及开发资金的支持，是中粮地产（集团）股份有限公司发展壮大的主要动力。
目前，中粮地产以住宅地产为业绩增长点、目前处于大规模扩充期。
住宅项目土地储备约165 万平米。
今年新开工面积21.6 万平米，同比增长达269%。
深圳澜山项目和成都御岭湾项目是中粮地产今明两年住宅业务主要利润来源，预计2009年和2010年分别贡献1.4亿和1.9亿净利润。
工业地产在珠三角是龙头之一，为中粮地产提供相对稳定现金流。
预计未来每年提供收入2.4亿元，净利润约8000万。
商业地产－都市综合体是未来主打产品之一。
北京后沙峪项目是中粮地产重点打造的第一个都市综合体项目，该项目已于本月举行奠基仪式。
预计两三年后才能贡献收益。
至今天，中粮地产已经进入了十四个城市，拥有二十个住宅项目，规模上已经比2005年增长了好几倍，中粮地产用5年左右的时间打造出中粮地产的核心竞争力，建立起内涵有机增长模式，真正形成有竞争优势的、可复制的商业模式，实现中粮地产持续、稳健和快速的增长，达成“进入并永远保持在中国房地产行业前列”的战略目标。
（一）公司战略1.战略定位中粮地产（集团）股份有限公司为中粮集团旗下唯一的房地产上市公司。
中粮集团在股权分置改革以及配股时均承诺: 将以中粮地产作为整合及发展中粮集团房地产业务的专业平台。
由此，中粮地产制定了以下发展战略：“通过重组和整合，使中粮地产逐步发展成具有品牌优势的房地产开发商。
2.发展目标中粮地产目标2009年－2011年的收入分别为13.5 亿元、13.8 亿元和16.1亿元，增长率分别为24.0%、2.2%和16.9%；净利润分别为2.2 亿元、2.6 亿元和2.9 亿元，增长率分别为51.8%，20.3%和10.2%。
中国商业地产的杀猪派和养鱼派
中国商业地产的杀猪派和养鱼派搜房商铺网天津苓创投资咨询有限公司总经理冯新地产神仙派的诞生是个标志性的事件，它表明国内地产界开始分化，不同背景、不同地域、不同理念的人群开始分化成一个个小圈子，由此引发了地产博客上的一场圈子运动，各色人等纷纷拉起旗帜，成立了一个又一个网上的圈子，比较活跃的包括地产实战派、中国商业地产圈等。
综观国内商业地产界，这几年也是风起云涌，各路豪杰纷纷登场亮相，经过几年发展，各路豪杰也形成了不同的路数，按照对于商业地产产业链下游投资者以及商家的不同的理念、态度和操作风格，可以简单地把这些商业地产界的豪杰划分成商业地产杀猪派和商业地产养鱼派：不管下游投资者和商家死活，只考虑自己利益最大化的经营者可以称之为杀猪派；有长远想法，愿意暂时牺牲眼前利益，考虑下游投资者和商家的利益，以求放长线钓大鱼的经营者可以称之为养鱼派。
中国商业地产杀猪派的代表人物，主要包括王健林、潘石屹等人。
王健林：中国商业地产第一铁面屠夫。
在万达早期商业地产实践中，利用沃尔玛等国际商业巨头进行疯狂炒作，忽悠商铺投资者，把商铺卖出天价，屡屡创造仅靠卖商铺就收回整个项目全部或大部分投资的"奇迹"，王健林手中的屠刀不可谓不锋利。
但这"奇迹"是以严重透支商业地产下游投资者以及商家的未来利益为代价的，当这种透支违背了市场规律、超过了市场承受的极限的时候，万达必然遭到来自市场的报复，天价商铺无人承租，业主的回报成水中月镜中花。
结果在长春、沈阳等地，万达都被商铺投资以欺诈告上法庭，在长春，甚至酿成流血事件。
此后王健林在处理这些冲突中，在沈阳房管部门的支持下（换个尖锐的说法就是与政府相勾结），对沈阳万达商业广场进行强制拆迁，导致大批拒绝万达回收商铺要求的商铺投资者损失惨重，王健林再次表现了军政系统出身的第一铁面屠夫的凶悍。
但人性都是复杂的，一方面，王健林以凶悍的面目面对商铺投资者，另一方面，王健林又对弱势群体充满人文关怀，热心公益事业，建立保护农民工的基金等；一方面，王健林以超低的租金把沃尔玛等世界商业巨头引狼入室，一方面，王健林对国内零售业的竞争乏力忧心忡忡。
国内标杆地产-万科地产集团 _城市新建房地产公司人员配置标准和结构
地产公司人员配置表
一、外部标杆企业人员编制的相关数据及配比（一）标杆企业专业技术人员配置标准
（二）标杆企业各类人员编制依据
（三）标杆企业人力资源结构对比
注：管理是指财务、审计、IT、法律、人力资源等人员以及公司高级管理人员。
二、地产集团项目公司的人员配置标准
地产集团项目公司的人员配置标准，本着节约人力的原
则，应该根据项目的不同时期进行人员配置。
从项目进度上看，可以分为项目的筹备期、开办期、成熟期以及项目的尾盘期这四个阶段，阶段不同，项目公司人员配置的标准和比例也存在很大差距，具体如下表所示：
（一）项目开发阶段人员配置表
（二）项目公司满编标准（满编时的配置标准）。
房地产投资策略如何选择最佳投资地点
房地产投资策略如何选择最佳投资地点在房地产投资领域，选择最佳的投资地点是至关重要的。
不同地区的经济发展、政策支持、市场需求等因素都会影响房地产的价值和投资回报。
本文将就房地产投资策略中选择最佳投资地点的考虑因素进行讨论，并为投资者提供一些实用的建议。
1. 城市经济发展水平选择投资地点时，首先应关注城市的经济发展水平。
一个经济活跃、发展迅速的城市常常有着更多的商业机会和市场需求，能够为房地产投资提供更好的增长潜力。
投资者可以通过了解城市的GDP、人口增长率、产业结构等指标来评估其经济发展水平。
一般来说，大中型城市往往具有较好的投资潜力。
2. 政策支持力度政府的政策支持对房地产市场有着直接的影响。
一些地区可能出台了支持房地产投资的政策措施，例如税收减免、土地供应等，这些政策能够为投资者带来更多的利益。
因此，投资者在选择投资地点时应关注当地政府对房地产行业的政策支持力度，这将有助于提高投资回报率。
3. 市场需求和潜在租赁人群选择投资地点时，考虑到房地产的市场需求是重要的。
投资者可以通过对当地房地产市场的调研来了解市场需求量和价格趋势。
同时，投资者还应考虑到目标租赁人群的需求情况，例如当地大学生、年轻白领、家庭等。
投资地点附近是否有商业中心、学校、医院等便利设施也是吸引潜在租赁人群的因素之一。
4. 土地供应和成本土地供应是房地产市场中的重要因素。
投资者应关注目标投资地点的土地供应情况，以及土地成本的变化趋势。
土地供应紧张可能会导致房价上涨，而土地成本的过高可能会影响投资回报率。
因此，评估土地供应和成本对于选择最佳投资地点非常重要。
5. 风险把控和资产保值在房地产投资中，风险把控和资产保值同样重要。
投资者应当考虑目标投资地点的风险因素，例如政治稳定性、自然灾害风险、市场波动等。
选择一个风险较低的地区能够降低投资风险，并保护资产的价值稳定。
同时，投资者还应评估目标投资地点的租金回报率、资本增值空间等指标，以确保投资的价值能够得到保持和增值。
国内标杆地产集团 _营销管理_全周期营销案例分享
群
>>两高两低—明星压阵，品质拉升
撬动地缘客热情，营造现场卖压做最后阵地收网
正展开放节点做最终冲刺在正展开放当天做明星压阵，对前期所有积累的客户再一次整合，实现从临展到项目案场的转换，为 价格提升做好铺垫，撬动地缘客热情，营造现场卖压做最后收网 通过正展重新包装震撼亮相，样板房实景呈现拉升品质，凸显性价比优势——9.24“卢浮宫展厅开放“10.8“爱马仕样板房开 放”对客户进行两次强化认知，全新体验，全新改变。通过人气挤压策略，实现价格的稳步拉升。
连接客户与产品之间的通路 1、广告通路 2、渠道通路：拓客、分销、行销、电销
促销
活动 广告
7
湖滨首府案例分享
8
>>湖滨首府—两高两低
首轮释放低聚 中梁湖滨首府
实景展现 品质提升
人气集聚 开盘爆量
低聚吸客
试价冲筹
>>两高两低—背景
价差高
四大背景
地段偏 时间短
首轮低价
口碑差
1、价差高：2017年下半年，金华市区均价近2万，主城湖海塘板块离本案10-15分钟车程，尚未突破1
数据统计为开盘当天认购客户
17
>>两高两低—认筹报价，试价
拉升客户心理价位，排队积压造成心理价位高点
➢ 前期通过低聚5888的低价轰炸之后，经过示范区开放进行 品质拉升，客户心理价位已经拉升至7500左右均价（以首 轮落位获知心理价位）；
➢ 通过样板房开放当天客户排队挤压，制造心理价位 高点，将客户心理价位拉升至8000以上；
>>两高两低—阵地收网聚集客户
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区域深 耕
彰泰
集团
彰泰人 之歌
目 录
01
02
03
区域 深耕
行业转 变
房地产在从“量 ”到 “质 ”的 转变
现在与 头 部 企 业 和 区 域 龙 头 可
未来
以活 下 来
深耕之 计
只有专注和聚焦的企业，在 自己最熟悉最有价值的地 方 ，才能做强做大
深耕之 利
管理半径 决策效率 品 牌
坚持发展战
略坚持区
域深耕坚
持愿景驱
动
踩对
点 01 内 因
02
外 因
政策红 利人 口红利 土地
红利
小而
定 力 +灵
美
活
定
战略、品牌、以客
力
户为中心
战略定 力
不熟悉-不 做管不住 --不 做 虚 拟 的 --不
深耕逻 辑
深耕不是跳跃式发展，是 匍匐 进前 入进 一 个 城 市 到 占 领
一个 城 市
• 产品专家
奔跑
• 2005-2009年
• 新生活的领跑者
飞跃
• 2010-2014年 . • 城市因我们而美好 • 生活因我们而幸福
精进
• 2015-2018年 • 让您的幸福更长久
扩 张
• 2019年 -至 今 • 更懂广西更懂你 • Top30强
深耕理 念
聚焦主航道、能力、 客户
聚焦主 航道
万彰 ㎡泰 业 绩 7年 翻 52
215亿元
倍面 价 扩 大 37
倍
128亿元
年彰复泰合深增耕长战率略平进局入50高%
以上 速 发展期
销售额逐年
11.7亿元
递增
22.57亿元
2012年
2013年
36亿元
2014年
52亿元
2015年
71亿元
2016年
2017年
2018年
300亿元
2019年
彰泰突围 之因
再垄断这个城市
灵
机制、打法、用人、
活
决策
小鱼塘的 大鱼
扎实品牌 扎 实企业区域深 耕 做 实做强
桂系领军 西南本 土 10强
未来地 产观
生
适 应 者 +精 进 +强
存
者
第一曲线和第二曲线制 +能 力
增量时 代
增 量 +存 量 时代
2019年
地 产 +服 务
两个核心：产品+ 服务 一个能力：运营 能力
服务专家
泰服务 泰标准 泰平安 泰健
康 泰智慧 泰缤纷 泰有 爱
运营能 力
运 营 效 率 （ 2456） +大 运 职 能营统服筹务 区 域 ,区 域 服 务 项 目 ,项
目服 务 营 销
成长型房企的区域深耕战
略从 十卓 亿有到成百效亿 ， 从 40万 ㎡ 到 051
红利消 失
如何突破自己的 能力 圈
红利消 不 断 变 化 、 精 进 、 适 应
失
新的 时 代
自我精 进
每一次业绩增长 的关 键是 一 次 又
一次
不断精进
时代变 野 蛮 生 长 的 时 代 到 靠 实
化
力的 时 代
没有成功的企业 只有时 代的 企 业
感谢聆听！
小池塘的 大鱼
小而
彰泰之于
美
广西
西 南 品 牌 10 强
桂林王到广 西王
立足桂林 深 耕成 广长 西型 房 企 的 深
耕战 略
深耕桂林，十七载 桂林 王 走 出 桂 林 ， 勇 夺本土王深耕广西 ，新晋广西王
生存
• 1992-1999年 • 精心绘美景 • 用爱建花园
突 破
• 2000-2004年 .