物流成本绩效评价
《物流成本管理》课件6 项目六 物流成本绩效评价
（一）财务指标 2.作业指标
（1）进出货作业评价指标
常用指标：
（一）财务指标 2.作业指标
（2）仓储评价指标
常用指标：
（一）财务指标 1.作业指标
（3）盘点作业评价指标
常用指标：
（一）财务指标 2.作业指标
（4）物流订单作业评价指标 常用指标--订单基本指标
652万元，计算该企业的单位物流成本率。 根据单位物流成本率的计算公式，力航物流公司2019年的单位物流
成本率如下： 单位物流成本率=物流成本/企业总成本 = 652/812×100%=77%
思考：如何评价计算结果？
（一）财务指标
1.效率指标
（3）单位营业费用物流成本率 【例6-3】 2020力航物流公司的物流成本为652万元，销售费用为
➢ 绩效管理的指标和标准难以确定,不能确定到底应该 从哪些方面来考核员工,考核指标到底要怎样设计, 考核的标准的高低也难以衡量。
学 习 目 标
素养目标
1.践行社会主义核心价值观 2.倡导自由、平等、公正、法制，确保成本考核的公正性学 3.立足岗位，客观评价业绩
知识目标
1.了解物流绩效评价的基本知识 2.熟练掌握物流绩效评价的方法 3.灵活用运综合绩效评价体系
任务三 物流成本绩效综合评价
CONTENTS
➢ 一、平衡计分卡法 ➢ 二、关键绩效指标法
《物流成本管理》（王桂花等编写，高等教育出版社，9787040549201）
一、平衡计分卡法
平衡记分卡法（简称BSC）是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指 标、客户满意度、内部流程，以及公司的创新与学习能力结合起来，进行综合评价 的管理方法。
物流成本绩效评价
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１０.２ 物流责任中心
• 根据表１０－１中资料评价Ａ、Ｂ两个物流投资中心的经营业绩可知 ，如果以投资利润率为考核指标，追加投资后Ａ的投资利润率由５％ 提高到６％。Ｂ的投资利润率由１５％下降到１４.８％，则Ａ投资 效果比Ｂ好；但以剩余收益作为考核指标，Ａ的剩余收益由原来的
• －１万元变成－１.２万元，Ｂ的剩余收益由原来的１.５万元变成 • ２.４万元，应当向Ｂ投资。如果从整个公司的角度进行评价，就会
１０.２ 物流责任中心
• 对物流利润中心进行业绩评价时，必须正确区分部门经理业绩与部门 业绩。因此边际贡献指标用于物流利润中心业绩评价时，有分部经理 毛益和分部毛益两种。
• （１）分部经理毛益。衡量分部经理业绩的分部经理毛益的计算公式 为：
• 销售收入 • 减去 变动成本和边际贡献 • 减去 经理人员可控的可追溯固定成本和分部经理毛益 • 即得 分部经理毛益（可控边际贡献）＝销售收入－经理人员可控的
第１０章 物流成本绩效评价
• １０.１ • １０.２ • １０.３ • １０.４ • １０.５
物流成本绩效评价概述 物流责任中心 物流责任预算、责任报告和业绩考核 物流成本绩效评价指标分析 物流企业绩效综合评价
１０.１ 物流成本绩效评价概述
• １０.１.１ 物流成本绩效评价的含义
• 物流成本绩效评价是物流企业绩效评价的重要内容，其实质是对物流 成本的效益进行分析，通过对物流财务指标的分析，力求比较全面地 反映物流成本效益水平，为物流成本管理和决策提供依据。企业经营 的目标是效益的最大化，因此必须对企业物流经营的各个方面进行详 细的了解和掌握，及时发现问题，挖掘潜力，为企业持续降低成本不 断提高效益奠定坚实的基础。
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物流的绩效考核指标体系及评价方法
物流的绩效考核指标体系及评价方法1、产生背景在发达国家，物流的绩效研究起步较早。
日本结合自身的特点,以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说.美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制,从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。
美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排,以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程".二、发展历程现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化.随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多,但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况.现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大,其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。
到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式,涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱,在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。
由于体制没有理顺,各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。
物流企业绩效评价指标
该指标用来分析物流各项功能成本占物流总成本的比例。企 业应合理计算各项物流功能成本，明确各项物流功能成本在 物流总成本中所占的比例，为提高物流过程的管理水平，为 企业物流成本控制提供依据。
该指标用来分析企业创造单位产值需要支出的物流成本。产
值物流成本率是一定时期生产一定数量产品过程中物流成本 与总产值的比率。该指标表明每生产100元产值所耗费的物 流成本。
越强，存货转化为现金或应收账款的速度就越快，这样会增 强企业的短期偿债能力及获利能力。
一般来说，应收账款周转率越高，平均收账期越短，说明应 收账款的收回越快。
该项指标反映了物流企业资产总额的周转速度。周转越快， 反映全部物流资产的营运能力越强。
物流流动资产周转率反映流动资产的周转速度。周转速度快， 会相对节约流动资产，等于相对扩大资产投入，增强物流企 业盈利能力；而延缓周转速度，需要补充流动资产参加周转， 形成资金浪费，降低物流企业的盈利能力。
物流成本管理
一、物流成本绩效评价指标
该指标越高，则说明企业完成相应销售额需要支出的物流成本 越高。从企业历年的数据中，大体可以了解其动向。
该指标越大，说明物流成本占企业总支出的 比例越大，应分析原因，找出改进的方法。
通过物流成本占营业费用的比率，可以判断企业物流成本的 比例。该指标不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳 定，因此适合作为企业物流过程合理化的评价指标。
一般情况下，该指标值越大，表明公司近期的长期偿债能 力越强，债权的安全性越好。
一般情况下，该指标值越大，表明公司的综合偿债能力越强。
（二）物流营运能力指标
一般情况下，营业周期短，说明资金周转速度快；营业周期 长，说明资金周转速度慢。
一般来讲，存货周转速度越快（即存货周转率或存货周转次 数越大、存货周转天数越短），存货占用水平越低，流动性
运输公司绩效考核方法有哪些
运输公司绩效考核方法有哪些运输公司绩效考核方法有哪些运输公司是现代物流体系中的重要组成部分，其绩效考核对于公司的发展和盈利能力非常重要。
合理的绩效考核方法可以帮助公司提高运营效率，优化资源配置，降低成本并提高服务质量。
下面将介绍一些常见的运输公司绩效考核方法。
一、运输效率绩效指标：1. 准时率：准时率是衡量运输公司服务质量的重要指标，指运输货物按照合同约定的时间完成配送的能力。
准时率绩效考核方法可以根据实际情况制定具体的指标，如按照小时、天或月来统计准时交付的货物比例，并根据具体情况设定达标标准和奖惩机制。
2. 货损率：货损率是衡量运输公司货物运输过程中损坏程度的指标。
货损率绩效考核方法可以根据货物种类制定具体的标准，如百分比或千分比来统计货损率，并根据具体情况设定达标标准和奖惩机制。
3. 运输里程效率：运输里程效率是指在达到一定的运输目标下，单位货物的运输里程。
可以通过制定标准来评估运输公司的运输里程效率，并设定达标标准和奖惩机制。
二、成本控制绩效指标：1. 资源利用率：资源利用率是指运输公司在完成一定运输任务的情况下所使用的资源，如车辆、设备、人力等的利用程度。
可以通过统计资源的使用情况，如运输车辆利用率、设备利用率、人员利用率，并设定达标标准和奖惩机制来考核资源利用率的绩效。
2. 运输成本占比：运输成本占比是指运输成本占总成本的比例，是衡量运输效率和成本控制能力的重要指标。
通过统计运输成本和总成本，并设定达标标准和奖惩机制来考核运输成本占比的绩效。
3. 节约成本措施：节约成本措施是指采取一系列措施来降低运输成本，如合理规划路线、提高货物装载率、降低能源消耗等。
可以通过统计节约成本措施的实施情况，并设定达标标准和奖惩机制来考核节约成本的绩效。
三、客户满意度绩效指标：1. 服务态度：服务态度是衡量运输公司服务质量的重要指标之一，包括运输人员的服务态度、专业水平等。
可以通过客户反馈和市场调研等方式来评估服务态度，并设定达标标准和奖惩机制来考核服务态度的绩效。
物流成本绩效评价
物流成本绩效评价物流成本绩效评价是指对物流活动过程中所消耗的资源与所获得的物流服务水平之间的功效或实际效果进行评估，以达到提高物流运营效率、降低物流成本、提升企业竞争力的目的。
本文主要从运输绩效、仓储绩效、配送绩效、客户服务绩效和信息管理绩效等方面对物流成本绩效进行评价。
一、运输绩效运输绩效是物流成本绩效评价的重要组成部分，主要评价指标包括运输时效性、运输准确率、运输安全性和运输成本等。
运输时效性是指货物在规定时间内送达目的地的比率；运输准确率是指货物准确送达目的地的比率；运输安全性是指货物在运输过程中无损坏、无丢失的比率；运输成本是指在单位运输距离内所消耗的运输成本。
通过对这些指标的综合评价，可以全面了解运输绩效，为企业优化运输策略提供依据。
二、仓储绩效仓储绩效主要评价指标包括仓库利用率、库存周转率、库存准确率、订单处理时间等。
仓库利用率是指仓库有效面积与总面积的比率；库存周转率是指一定时间内库存商品的销售量与平均库存量的比率；库存准确率是指库存实际数量与账面数量的比率；订单处理时间是指从客户下单到完成出库的时间。
通过对这些指标的评估，可以发现仓储管理中存在的问题，提出改进措施，提高仓储效率。
三、配送绩效配送绩效主要评价指标包括配送时效性、配送准确率、配送成本等。
配送时效性是指配送人员在规定时间内完成配送任务的比率；配送准确率是指配送人员准确送达客户手中货物的比率；配送成本是指在单位配送距离内所消耗的配送成本。
通过对这些指标的评价，可以优化配送策略，提高配送效率，降低配送成本。
四、客户服务绩效客户服务绩效是物流成本绩效评价中非常重要的一环，主要评价指标包括客户满意度、投诉处理时间等。
客户满意度是指客户对物流服务满意程度的评价；投诉处理时间是指客户投诉后，企业回复并解决问题的平均时间。
通过对客户服务绩效的评价，可以了解客户需求，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
五、信息管理绩效信息管理绩效是物流成本绩效评价中不可或缺的一环，主要评价指标包括信息准确率、信息传递速度等。
物流营销绩效评估报告
物流营销绩效评估报告尊敬的领导：经过对物流营销绩效的评估分析，我将从市场份额、运输成本和客户满意度三个方面进行评估报告的撰写。
首先，物流营销绩效的评估应基于市场份额的变化情况。
市场份额是企业在整个市场中的销售额占比。
通过比较不同时间段内的市场份额，可以评估企业在市场中的竞争力和销售情况。
在这个评估报告中，我们将根据过去一年的数据来对物流营销绩效进行评估。
如果市场份额在这段时间内有所增加，说明物流营销策略的执行效果较好。
其次，在物流营销绩效的评估中，运输成本是一个重要的指标。
运输成本是指企业在物流过程中所产生的运输费用，包括运输车辆的燃料费用、人工费用以及运输中的维护费用等。
通过和其他企业相比较，我们可以评估企业的运输成本是否合理。
在这个评估报告中，我们将比较我们企业的运输成本与行业平均水平，以评估我们企业的物流营销绩效。
最后，客户满意度是评估物流营销绩效的重要指标之一。
客户满意度反映了客户对于物流服务的整体满意程度。
通过收集和分析客户的反馈和投诉，我们可以评估企业的物流服务质量。
在这个评估报告中，我们将分析客户的反馈和投诉情况，并通过调查问卷等方式，了解客户对于我们企业的物流服务的满意程度，以评估我们企业的物流营销绩效。
综上所述，物流营销绩效的评估应从市场份额、运输成本和客户满意度三个方面进行分析。
通过比较不同时间段内的市场份额变化、运输成本和客户满意度的情况，我们可以对企业的物流营销绩效进行准确的评估。
在评估报告中，我们将详细分析这些指标的变化情况，并给出相应的建议，以进一步提高物流营销绩效。
希望此评估报告能对贵公司的物流营销绩效提供一定的参考和指导。
谢谢。
敬上！。
物流成本管理-企业物流成本绩效评价
第二节 货主企业物流成本比率分析评价 一、物流成本比率分析的基本思路 物流成本比率分析一般应遵循下列思路。 首先，计算物流成本与其它相关项目的比率。与物流成本 密切相关的项目主要来自利润表，少数来自其他统计资料。 其中既有财务数据，也有非财务数据。大体来说，主要有 三类比率指标：一是物流成本与产品数量指标的比率；二 是物流成本与成本费用类指标的比率；三是物流成本与收 入类指标的比率。所以，计算物流成本与相关数值的比率 也就是计算这三类比率指标的过程。
（3）比例分析法 比例分析法是根据存货资金需要量和相关指标因素之间的 比例关系，按比例来测算资金数额的方法。它主要用于辅 助材料和修理用备件等资金数额的确定，同样也可以用来 匡算全部存货资金或全部流动资金需要量。以销售收入存 货资金率为例，资金定额的计算公式如下： 存货资金数额计划年度商品销售收入计划额计划销售收 入存货资金率
因此，货主企业在物流管理过程中，需要制定合理的存货 资金定额，并严格执行。在日常运营过程中，随时对存货 资金的占用情况进行评估。会计期末，也要求对实际的存 货资金占用与预先确定的资金定额情况进行考核分析。如 果实际占用资金额超出定额，应进一步分析其原因，并对 责任部门追究相应的责任。 核定存货资金定额的方法通常有周转期计算法、因素分析 法和比例分析法等效评价的基本步骤 物流活动进行了一段时间后，需要对成本效益情况 进行评估，以便发现问题，及时反馈。物流绩效评 价的实施步骤如下。 （1）确定评估工作组织机构 评估组织机构直接组织实施评估活动，负责成立评 估工作组。如果需要，评估组织机构还可选聘有关 专家作为评估工作的咨询顾问。参加评估工作的成 员应具备以下基本条件： 具有较丰富的物流管理、财务会计、资产管理等
对于制造企业来说，存货资金定额的确定又可以进一步划 分为储备资金定额、生产资金定额和产成品资金定额三个 方面。其定额的确定可以分别确定如下。 1）储备资金定额的核定 储备资金是指企业用货币资金购买各种材料物资开始，直 到把它们投入生产为止的整个过程中所占用的资金。储备 资金包含的材料物资品种很多，其中最主要的就是原材料 资金占用，这里主要介绍的就是原材料资金定额的核定。 一般来讲，材料资金应按照不同规格分别核定，而对于数 量少、品种多的原材料，则可按照类别加以核定。
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１０.２ 物流责任中心
• 其计算公式为：
•
投资利润率＝利润／资产额×１００％
• 或 投资利润率＝资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
• 剩余收益＝利润－投资额×规定或预期的最低投资报酬率
• 对于投资利润率和剩余收益两个指标的差异，可以举例说明。
• 例１０－１ 某企业下设Ａ、Ｂ两个物流配送中心，具有独立的经营 权和投资决策权。该企业加权平均最低投资利润率为１０％，现两中 心追加投资，有关资料见表１０－１。
１０.２ 物流责任中心
• 对物流利润中心进行业绩评价时，必须正确区分部门经理业绩与部门 业绩。因此边际贡献指标用于物流利润中心业绩评价时，有分部经理 毛益和分部毛益两种。
• （１）分部经理毛益。衡量分部经理业绩的分部经理毛益的计算公式 为：
• 销售收入 • 减去 变动成本和边际贡献 • 减去 经理人员可控的可追溯固定成本和分部经理毛益 • 即得 分部经理毛益（可控边际贡献）＝销售收入－经理人员可控的
• １.物流成本中心 • 物流成本中心的成本与传统物流成本有很大的区别，第一，它是以物
流责任中心为对象进行成本收集、核算，是责任成本。第二，它所计 量和考核的成本是可控成本，是针对特定责任中心而言的，其业绩评 价和考核以其可控成本作为主要依据，不可控成本仅作参考。
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１０.２ 物流责任中心
本
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１０.２ 物流责任中心
• 上述公式可看做严格意义上的边际贡献在物流利润中心绩效评价中的 自然延伸，是可控性原则的具体表现。分部经理毛益（可控边际贡献 ） 主要用于评价责任中心负责人的经营业绩，在可追溯固定成本的 基础上，将成本区分为可控成本和不可控成本，就可控成本进行业绩 评价、考核。分部毛益（部门边际贡献）所反映的是对责任中心（分 部） 的业绩评价和考核，因而仅将分部可控制的可追溯固定成本从 边际贡献中扣除，其所反映的是分部补偿共同性固定成本后为企业利 润总额所做的贡献。
• 物流利润中心业绩的考核和评价，主要是通过一定期间实际实现的利 润同“责任预算”所确定的预计利润进行比较，对差异产生的原因和
责任进行具体分析，从而对物流利润中心进行业绩评价和奖惩。通常 以“边际贡献”作为业绩评价指标，其计算公式为：
•
边际贡献＝销售收入总额－变动成本总额 （１０－１）
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１０.２ 物流责任中心
• 根据表１０－１中资料评价Ａ、Ｂ两个物流投资中心的经营业绩可知 ，如果以投资利润率为考核指标，追加投资后Ａ的投资利润率由５％ 提高到６％。Ｂ的投资利润率由１５％下降到１４.８％，则Ａ投资 效果比Ｂ好；但以剩余收益作为考核指标，Ａ的剩余收益由原来的
• －１万元变成－１.２万元，Ｂ的剩余收益由原来的１.５万元变成 • ２.４万元，应当向Ｂ投资。如果从整个公司的角度进行评价，就会
• 企业为了保证预算管理的顺利实施，可以把总预算中确定的目标和任 务，按照物流责任中心逐层进行指标分解，形成物流责任预算，并以 此为依据对各个物流责任中心的预算执行情况进行检查和业绩评价。 因此，建立物流责任中心是进行物流绩效评价的基础。
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１０.２ 物流责任中心
• １０.２.２ 物流责任中心的特征
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１０.３ 物流责任预算、责任报告和业 绩考核
• 这些指标反映了各种不同类型的物流责任中心之间所承担的责任和拥 有的权力，不同物流责任中心所要完成的指标也是有所区别的物流责 任预算的责任指标主要有劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消 耗率和职工培训等。
• ３.物流责任预算的编制 • 物流责任预算的编制程序有两种形式：一是以物流责任中心为主体，
• 物流责任中心具有以下特征： • １.物流责任中心是一个责权利相结合的实体 • ２.物流责任中心具有相对独立的经营活动和财务收支活动 • ３.物流责任中心进行独立经济核算
• １０.２.３ 物流责任中心的分类
• 根据企业内部各物流责任中心的权责范围及业务特点的不同，可以分 为物流成本中心、物流利润中心和物流投资中心三大类。
发现Ａ追加投资时全公司投资利润率由１１％下降到１０.５％，剩 余收益由０.５下降到０.３万元；Ｂ追加投资后，全公司投资利润率 由１１％上升到１２％，剩余收益由０.５上升到１.４万元，这和用 剩余收益指标评价各物流投资中心的结果一样。所以，以剩余收益作 为评价指标可以保持各物流投资中心目标与公司总获利目标的一致性
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１０.１ 物流成本绩效评价概述
• １０.１.３ 物流成本绩效评价的原则和意义
• 在物流成本绩效评价时要坚持以下原则： • １.整体性原则 • ２.动态性原则 • ３.例外性原则
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１０.２ 物流责任中心
• １０.２.１ 物流责任中心的含义
• 为了对企业物流活动实施有效的绩效评价，按照统一领导、分级管理 的原则，通常将企业的物流经营过程划分为若干责任单位，明确各责 任单位应承担的经济责任、具有的权力和享有的经济利益，促使各责 任单位各负其责，相互协调配合。物流责任中心就是承担一定的经济 责任，并具有一定的权力和享有经济利益的各级物流组织和各个物流 管理层次。
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１０.３ 物流责任预算、责任报告和业 绩考核
• １０.３.１ 物流责任预算
• １.物流责任预算的含义 • 物流责任预算是以物流责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润
和投资为对象编制的预算。通过编制物流责任预算可以明确各物流中 心的责任，并通过与物流总预算的吻合来确保物流总预算的完成。物 流责任预算也为控制和考核物流责任中心的经营管理活动提供依据， 物流责任预算是物流总预算的补充和具体化。 • ２.物流责任预算的责任指标 • 物流责任预算是由各种责任指标组成的，这些指标分为主要责任指标 和其他责任指标，主要责任指标是必须保证完成的指标，其他责任指 标是根据总目标分解得到的或者是为保证主要责任指标完成而确定的 指标。
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１０.２ 物流责任中心
• ３.物流投资中心 • 物流投资中心既要对收入、成本和利润负责，又要对投资效果负责。
物流投资中心是最高层次的责任中心，一般情况下是采取分权管理的 大型企业，承担母公司物流业务的子公司往往属于物流投资中心。 • 为了准确计算各物流投资中心的效益，要对各物流投资中心共同使用 的资产划定界限，对共同发生的成本按标准进行分配，各物流投资中 心之间相互调剂使用的资金、物资，均应计息清偿，有偿使用。同时 ，根据各物流投资中心的投入产出之比进行业绩评价和考核，除了考 核利润指标以外，主要计算投资利润率和剩余收益两个指标
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１０.３ 物流责任预算、责任报告和业 绩考核
• １０.３.２ 物流责任报告
• 物流绩效评价是以物流责任预算为基础，对物流责任预算的执行情况 进行全面的反应。以实际的完成情况同预算目标对比，可以评价和考 核各个物流责任中心的工作成果。物流责任中心的业绩评价和考核通 过编制物流责任报告来完成。
将物流总预算在各物流责任中心之间层层分解而形成的物流责任中心 的预算。它是自上而下提出物流总预算目标，这是一种常用的预算编 制程序。其优点是企业整个物流活动形成一个整体，便于统一指挥和 调度；其缺点是会抑制各物流责任中心的主动性和积极性。二是各个 物流责任中心自行确定各自的预算目标，自下而上层层汇总，最后形 成企业的物流总预算。其优点是有利于发挥各物流责任中心的主动性 和积极性；其缺点是各物流责任中心往往只从自身的角度和利益考虑 ，造成彼此协调困难，甚至影响到企业物流总预算目标的实现，因此 其工作量大，时间较长。
• ２.物流利润中心
• 物流利润中心既能控制成本，也控制销售收入和利润，一般是具有独 立经营决策权的然物流利润中心，它是企业 内部的一个责任单位，如企业内实行独立核算的运输、配送等物流部
门。二是人为物流利润中心，这种物流利润中心仅对本企业提供各种 物流服务，不面向市场提供劳务和服务。
合起来，一方面要求在绩效评价过程中随时考核各物流责任中心的责 任目标和执行情况，并根据考核结果进行奖惩；另一方面要求一定时 期终了，根据预算的执行结果，对各物流责任中心进行全面考评，并 进行相应奖惩。
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１０.１ 物流成本绩效评价概述
• １０.１.２ 物流成本绩效评价的步骤
• 物流成本绩效评价可以按以下步骤进行： • １.确定评价工作的组织机构 • ２.制定评价方案 • ３.收集和整理相关数据资料 • ４.进行绩效评价 • ５.编制绩效评价报告 • ６.得出绩效评价报告
• 物流成本绩效评价的基础工作包括以下内容： • １.合理划分责任中心，明确规定权责范围 • ２.定期编制责任预算，明确各物流责任中心的考核标准 • ３.区分各个物流责任中心的可控和不可控费用 • ４.合理制定内部转移价格 • ５.建立、健全严密的记录、报告系统 • ６.制定合理有效的奖惩制度
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１０.１ 物流成本绩效评价概述
• 奖惩制度及其执行包括以下内容： • （１）奖惩制度必须结合各物流责任中心的预算责任目标制定，体现
公平、合理、有效的原则。 • （２）要形成严格的考评机制，包括建立考评机构、程序，审查考评
数据，按照制度进行考评，执行结果。 • （３）要把过程考核和结果考核结合起来，把即时考核和期间考核结
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１０.３ 物流责任预算、责任报告和业 绩考核
• 物流责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有密切 的关系。因此在集权制的组织结构中，公司总经理独揽大权，对企业 的成本、收入、利润和投资负责，既是利润中心，又是投资中心，公 司下属的各部门（包括物流部门） 都是成本中心，各部门只对权责 范围内的成本负责。在集权制的组织结构中，把公司的物流总预算自 上而下层层分解，形成各个物流责任中心的预算，然后建立物流责任 预算执行情况的跟踪体系，记录实际完成情况，定期汇总，自下而上 汇报到最高管理层。