战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系
人力资源管理之战略性绩效管理体系人力资源管理是现代企业管理中的重要组成部分，具有战略性意义。
而战略性绩效管理体系则是人力资源管理中非常重要的一环。
本文将从几个方面来探讨人力资源管理之战略性绩效管理体系。
一、战略性绩效管理体系的定义战略性绩效管理体系是一种管理模式，旨在将组织的目标和员工的绩效进行统一管理，确保员工的绩效与组织的目标相匹配。
它是一种全面的、系统的、跨部门的、可操作的人力资源管理模式。
战略性绩效管理体系主要包括目标设置、绩效评估、绩效分析、绩效反馈和改进等环节。
二、战略性绩效管理体系的实施1. 目标设置目标设置是整个绩效管理体系的起点，决定了绩效管理的方向和目标。
组织需要根据战略目标和业务需求，制定出符合实际的目标体系。
在目标设置时需要把目标具体化、可量化、可操作化，以便于监控和执行。
2. 绩效评估绩效评估是指对员工在岗位上的绩效进行评估。
绩效评估既包括定性评估，也包括定量指标评估。
定性评估主要是基于岗位职责对员工的表现进行评审；而定量评估则主要是基于设立的指标来进行评估。
因此，在绩效评估时需要对员工的岗位职责、评估指标、评估标准及评估时间等进行明确的制定。
3. 绩效分析绩效分析是对员工绩效评估结果进行数据分析，找出表现优秀和不足之处。
这有助于公司了解员工的绩效状况，推动员工的绩效改进。
4. 绩效反馈绩效反馈是指将绩效分析结果反馈给员工。
通过绩效反馈，员工意识到自己的优劣势，更好地了解自身的工作表现和职业发展方向。
因此，绩效反馈需要具有及时、真实、准确和有效的特点。
5. 绩效改进绩效改进是指对员工绩效的不足之处进行改进，通过培训、奖惩等手段，不断提高员工的工作绩效。
绩效改进需要在绩效评估的基础上进行，从中找出员工不合格的原因，制订相应的改进计划。
三、战略性绩效管理体系的优势1. 明确员工职责战略性绩效管理体系明确了员工工作的职责与任务，员工在工作中明确自己的职责边界，更有针对性地完成自己的工作任务。
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
A公司战略性绩效管理体系研究(MBA毕业论文提纲)
A公司战略性绩效管理体系研究第一章前言1.1 研究背景与研究意义1.1.1 研究背景1.1.2 研究意义1.2 研究内容与研究方法1.2.1 研究内容1.2.2 研究方法1.3 研究技术路线第二章理论基础与研究综述2.1 战略性绩效管理体系论述2.1.1 战略性绩效管理体系的内涵2.1.2 战略性绩效管理体系的理论基础2.2 国内外研究现状2.2.1 国外研究现状2.2.2 国内研究现状2.3 战略性绩效管理工具的研究综述2.3.1 平衡计分卡2.3.2 关键绩效指标第三章 A公司绩效管理的现状和问题3.1 公司概述3.1.1 公司发展简介3.1.2 公司组织架构3.1.3 公司人力资源管理现状3.1.4 公司绩效管理发展现状3.2 绩效管理现状的调查与评价3.2.1 调查的设计与实施3.2.2 绩效管理现状调查的分析3.2.3 绩效管理的主要问题第四章 A公司战略性绩效管理体系的构建4.1 战略性绩效管理体系设计原则4.2 战略性绩效的目标体系4.2.1 绘制战略地图4.2.2 基于BSC的指标设计4.2.3 指标权重设计4.2.4 指标的分解和联系4.3 战略性绩效的管理体系4.3.1 强化激励机制4.3.2 构建指标数据的管控平台4.3.3 绩效目标调整的管理机制4.4 战略性绩效的保障体系4.4.1 组织管理的保障4.4.2 企业文化的保障4.4.3 战略性人力资源管理体系的保障第五章 A公司战略性绩效管理体系的实施5.1 体系的辅导和修正5.2 体系的实施5.2.1 绩效计划5.2.2 绩效考核5.2.3 绩效沟通与改进5.2.4 绩效结果应用5.3 体系实施的效果评价第六章研究结论与研究展望6.1 研究结论6.2 研究不足及展望。
战略性绩效管理第01章
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现 2. 战略性人力资源管理的理论基础
（1）资源基础理论
（2）人力资本理论
（3）行为观点理论
（5）一般系统理论
（4）人力资源优势理论
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理的责任体系
绩效管理规则 的制定者和实 施的监督者 组织战略
组织绩效目标
高层管理者
人力资源 管理部门
部门绩效目标
部门管理者
绩效评价 结果应用者
个人绩效目标 绩效目标层次体系
员工个人 直接责任者
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构
战略性绩效管理的组织机构
• 组织的经营环境
• 组织的使命
• 核心价值观
• 愿景
• 战略
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
三、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位
（一） 战略性绩效管理与工作设计及工作分析的关系
（二） 战略性绩效管理与招募甄选的关系
（三） 战略性绩效管理与职业生涯管理的关系 （四） 战略性绩效管理与薪酬管理的关系 （五） 战略性绩效管理与培训开发的关系 （六） 战略性绩效管理与劳动关系管理的关系
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理体系的构建
战略性绩效管理体系的构建课程类型：内训课程培训天数：2天授课专家：讲师团课程编号：NX568课程介绍课程目标一、明确和认同组织目标，并能将组织目标正确分解和监督落实；二、树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理意识；三、改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；四、促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；五、挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。
课程特色引入适合中国企业的最新服务和管理理念，结合企业实际案例，开阔学员的思路和理念授课、互动、案例分析等成人教学方式，激活学员思维，使学员高度参与课题研讨、脑力激荡、寓教于乐、知识共享；在培训过程中对学员的实际管理难题进行释疑解惑。
课程特色企业各部门中、高层经理人员.学员收益一、掌握现代绩效管理的主要方法与操作流程；二、提高绩效管理的水平，提高解决问题的能力；三、认识自身的职责，改进自己对绩效管理的科学认识；四、认识绩效管理的作用，增进对绩效管理集体的参与意识和责任心。
课程大纲一、绩效管理与绩效考核1.战略性绩效管理思想2.绩效管理的主要任务和过程3.绩效管理的目的和特征4.绩效管理循环与绩效管理的流程模型5.绩效改进考核的思想方法6.绩效改进考核沟通技巧二、关键业绩指标KPI体系的设计和应用1.关键业绩指标的定义2.KPI体系在整个企业管理中的位置3.KPI的结构和指标体系4.KPI体系的设计原则5.关键业绩指标的设计思想6.确立KPI的基本方法7.KPI体系的管理和调整三、目标管理（MBO）与平衡计分卡(BSC)1.目标管理的基本原则2.平衡计分卡的基本原理3.运用平衡计分卡进行指标设计4.演练：运用BSC制定本企业级的考核指标四、绩效目标完成的过程控制与绩效辅导1.绩效目标的过程跟踪2.绩效辅导的技巧3.绩效过程的信息收集五、绩效考核的实施与结果运用1.绩效考核的等级划分2.绩效考核与薪酬管理的结合3.绩效考核的申诉机制4.绩效考核的结果运用5.末位警告与末位淘汰六、绩效管理系统失败的原因分析1.系统的规范性与逻辑性不足2.指标体系的设计不合理3.过程控制缺失或偏误4.结果运用不合理5.考核过程的主观偏差6.演练：你如何评价员工七、绩效管理系统的评审1.绩效管理系统评审的意义2.绩效管理系统评审的组织管理。
石化企业战略性绩效管理体系的建设
保 绩效 管理体 系建 设得 到人 员保证 。
２ ．开展现 状调 研和 万法 论证 兰州 石化 公 司通 过 专 家访谈 、发放 调查 问卷等 形 式 ，对 原 有考 核体 系 运行 的效果 进 行广 泛调 研 和诊 断
家 能 源 安 全 。 这 就 迫 切 要 求 兰 州 石 化 公 司 实施 全 方 位 、全 员 、全 过 程 、全 要素 的绩效 评 估 ．规 范绩 效 考 核 内容 ，创新 绩 效考 核 方 法 ．完 善绩 效考 核 形 式 ，促
兰 州石 化公 司 上市 与 未上 市 合 并前 ，绩效 管 理体
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至江 热专 蜀 点 题Ｈｏ ｔｉ ｔ０ｅ ｐ
源 指 标 、人 文指 标 和社 会 指 标 。坚 持 以人 为本 ，推 动 企 业 科学 发展 、和 谐 发展 是 新形 势 下 的现 实要 求 ，要 求企 业尽 快解 决 影 响和 制 约可 持 续发 展 的 突 出问题 ， 切 实履 行 好 国有 企业 经 济 、政 治 和社 会 责任 ，保 障 国 和 各级 管 理人 员理清 思 路 ，掌 握 方法 ，明确 程序 ，确
在 组 织结 构 过 于复 杂 和 企 业文 化 差 异大 的现 实 问题 。
牌 号 、多系列 石化 产 品 。
因此 ，建设 重 视 无形 资产 的绩 效 管理 体 系 成 为企 业 适
应外部竞争环境和提升核心竞争力的重要措施。
石化企 业战略 性 绩效 管理体 系的建 设 背 景
一
（ ）适 应外 部环 境和 提 升核 心竞 争力 的需 要 二
当 今 世 界 全 球 化 、信 息 化 、 知 识 经 济 时 代 的 步 伐 逐 步 加 快 ．企 业 面 临 的市 场竞 争 越 来 越激 烈 ，无形 资产 日益成 为企 业核 心 竞 争 力 的主 要表 现 和 企 业价 值 创 造 的源 泉 。地 处西 部 地 区 的兰 州 石化 公 司 不仅 没 有 规 模 、技术 、市 场等 方 面 的优 势 ，而且 由于 历史 的 原 因 ．还 存在 员 工 数量 多和 结构 性 缺 员 的突 出 矛盾 ．存
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
战略性绩效管理研究综述
战略性绩效管理研究综述【摘要】本文对战略性绩效管理进行了综述，首先介绍了其背景和概念，明确了研究的目的和意义。
随后从战略性绩效管理的起源与发展、重要性、组成要素、实施方法和影响因素等方面进行详细阐述。
在指出了研究存在的不足之处，展望了未来发展方向，并给出了对实践的启示。
通过本文的研究，有助于深入了解战略性绩效管理的理论基础和实践应用，为相关领域研究和实践提供了有益的参考。
【关键词】关键词：战略性绩效管理、研究综述、起源、发展、重要性、组成要素、实施方法、影响因素、不足之处、未来发展方向、实践启示1. 引言1.1 战略性绩效管理研究综述的背景随着全球化的发展和科技的进步，企业面临的挑战也变得更加复杂和多样化。
战略性绩效管理研究的背景就是在这样的大环境下，为了帮助企业更好地应对挑战，提高竞争力，实现可持续发展而展开的。
通过对战略性绩效管理的研究综述，可以更好地了解这一管理方法的起源、发展历程，以及在实践中的意义和作用。
也可以在理论研究和实践探索上提出进一步的探讨和建议，为战略性绩效管理的持续发展和完善提供借鉴和参考。
1.2 战略性绩效管理概念介绍战略性绩效管理是指组织通过制定长期战略目标和规划实现该目标的绩效管理方式。
在现代商业环境中，随着竞争日益激烈和市场变化的快速性，传统的绩效管理方式已经不能适应组织的需要。
而战略性绩效管理的出现正是为了解决这一问题。
战略性绩效管理不仅关注当前绩效状况，更重要的是着眼于未来，通过制定和执行战略计划来实现长期目标。
战略性绩效管理的核心是将绩效管理与战略规划紧密结合，确保组织的每一个绩效目标都是为实现战略目标所服务的。
通过战略性绩效管理，组织能够更好地把握市场机会，优化资源配置，提高组织的竞争力和持续发展能力。
战略性绩效管理还能帮助组织建立战略性思维和文化，增强团队的凝聚力和执行力，促进组织内部协作与沟通。
战略性绩效管理不仅是一种管理工具，更是组织成功的重要保障。
只有将战略性绩效管理贯穿于组织的方方面面，才能实现持续的发展和竞争优势。
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实施了绩效管理
7.9% 10.2% 8.0% 6.6% $169,900
来源：《绩效管理对企业成功的影响》
战略性绩效管理体系
绩效管理是解决战略落实问题的有效手段
对公司
对员工
公司战略落地的载体
构建和强化公司文化的工 具
公司价值分配的基础
提升管理水平的有效手段
– 提升各级管理者的管理水 平
– 暴露公司管理中存在的问 题
实施绩效管 理的意义
明确公司对自身的期望
清楚地了解如何提高实现 目标所需的能力
获得绩效指导和反馈的机 会
取得合理回报和发展提高 的机会
有些企业倡导“以成败论英雄” 有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么
都不管” ✓ 过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受
到抑制、人们在高压下行为变形的情况 ✓ 绩效评价应该是从潜能——过程——结果
的全过程的评价
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
3、怎么看客观因素对绩效的影响？
员工取得高绩效到底有多少是因为个体 努力而获得的？
通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标
我们想要达到什么？
愿景
战略目标
客户/运营/服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期/长期
我们是否鼓励了正确 的行为？
奖励与指导 薪酬/认可/发展
确认绩效障碍
人员/技术/内部流程
我们的障碍是什么？
缺乏知识分享 缺乏必要的态度、技术和
现代组织中，原有固化机械的组织系统越 来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、 跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不 断变化带来评价难度。如一个团队中是经 理，另一个团队中是成员
✓ 从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域
✓ 从关注职位评价转向关注人员能力评价
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？
战略性绩效管理体系
日程安排
1. 绩效管理现实困惑 2. 战略性绩效管理体系 3. 绩效计划 4. 绩效指导 5. 绩效评估 6. 绩效回报 7. 绩效管理中管理者的责任
战略性绩效管理体系
基本规则
守时 分享您的经验
将手机静音
积极参与
战略性绩效管理体系
1. 绩效管理现实困惑
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
✓ 用“唯实”的态度对待长短期平衡
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？
现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越 多，评价系统越来越复杂，评价效率越 来越差
✓ KPI就是要用20%的管理成本投入，获 得80%的管理效益
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题
战略性绩效管理体系
2020/11/19
战略性绩效管理体系
课程目标
战略性绩效管理体系
课程目标
课程结束之后，您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标
– 与公司战略目标紧密联系 – 合乎SMART原则 – 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
略
管理障碍
85%的管理团队每月花 不到一小时讨论战略
60% 的组织没有把预算 与战略挂钩
资源障碍
我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！
战略性绩效管理体系
绩效管理与企业经营结果之间的关系
指数
持股者总利润 净资产利润 资产利润 投资现金回报 人均销量
未实施绩效管理
0% 4.4% 4.6% 4.7% $126,100
很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”： – 业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 – 各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢” – 没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求 ，就
轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等 – 上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回
行为 职责的明确度不足
我们进步了多少？
监控与评估
平衡计分卡 异常报告 行动计划
克服绩效障碍
建立绩效管理流程 持续的学习/创新 重新进行工作/职业设
计
战略性绩效管理体系
战略实施：高层不得不思考的问题
What is it ?
战略
Business Strategy
避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级 ✓ 绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，
必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫， 必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
8、绩效管理的责任主体是谁？
人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了， 很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清 自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持， HR却是有苦说不出
奇迹出现
竞争 优势
战略性绩效管理体系
执行对企业成功的重要性
“大部分的失败—据我们估计其中70%的问题并非糟糕的战略，而是糟 糕的执行”- FORTUNE
战略性绩效管理体系
战略实施的障碍
人员障碍
只有25%的管理人员把战略 与工作动机联系起来
愿景障碍 只有5%的员工理解战略
9/10 的公司没 能真正地实施战
1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？
绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？ 企业管理活动的效率、效果就是绩效 不同企业实际上对绩效内涵的认定会非
常不同，如果资历和经验能够成为企业 管理活动产出的关键驱动因素，很可能 绩效考评的主体内容就是资历和经验
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
2、结果比过程更重要吗？
例：销售队伍取得好的业绩可能来自公 司高层公关的成功或市场大势就非常好
如何剔除环境因素对个体绩效的影响？ ✓ 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量
绩效可能更准确些
战略性绩效管理体系
绩效管理现实困惑
4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？
为了追求短期目标，不惜竭泽而渔
✓ 观念层面二者冲突，服从长期业绩， 但行为层面一般服从短期业绩导向
✓ 人力资源管理的主体责任分三个层面： – 员工的自我开发和管理责任（开发主体） – 管理者的人力资源管理责任（指导主体） – 人力资源专业职能部门的人力资源管理责任
（专业支持主体）
战略性绩效管理体系
2. 战略性绩效管理体系
战略性绩效管理体系
战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法