《玩转人才地图》PPT课件
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40张PPT教你玩转人才地图
40张PPT教你玩转人才地图外部人才地图：常见绘制者为招聘管理部和猎头公司。
帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等等，帮助企业做到谋定而后定。
内部人才地图：常见绘制者组织与人才发展部。
帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。
通过对外部人才的基本概念和信息的收集，观察到竞争对手的人才战略布局，尤其是最新的部署，体现让我们提前洞悉竞争对手的产品策略和业务重点。
（候选人简历中体现的最近的核心业绩和负责业务）掌握市场上人才的状况，尤其是相关的信息、数据和内容，我们掌握招聘相关的信息、数据和内容做一些好的收纳和整理，将会是我们一个非常强大的数据库；同时，招聘人员跟踪的信息是最新的，那么在招聘需求比较紧急的时候，我们可以快速定位我们招聘的候选人在哪个公司、哪个部门。
Mapping通常用于高端人才，而这些高端人才通常属于被动型人才，可能不会主动出来看机会，如果我们有一个高端人才数据库，我们可以长期跟进和跟踪相关人才，让他们了解我们公司的相关动态，成为我们一些营销群体，当我们公司有适合的职位空缺，我们可以及时的邀请，由于我们长期的跟踪和沟通，他们会对企业有详细的了解，操作起来就很容易；对于一些长期批量招聘的高端职位，我们可以及时进行数据调取，这样可以减少很多重复性的工作。
很多业务部门招聘的时候，招聘要求是根据内部的需求出发的，对于招聘人员来说，更多的是关注市场的人才来源情况和需求情况，所以说双方可以有机结合，重新审视我们的用人JD，合理确认招聘职位的分工、职责、定位、工作量的估算和编制等等（避免拍脑袋设置职位的情况）。
业务部门总觉得最合适的人选是下一个，Mapping通常是整个行业职位的全部信息，可以满足业务部门对于需求职位市场的盲目假设，帮助业务部门快速准确的做出适合的人才选择，避免人才流失。
人才盘点地图——配图
销售高级经理 生产厂长
市场经理
销售经理
高潜力
可提拔
在原岗 位发展
问题员工
调整的方向
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图
高： 优秀
I—需提升 6个月内新提拔人员
绩效 S—符合要求
进一步提升绩 效
0—杰出
现在需要提拔 的高潜力人才
能力
中： 符合
发挥优势，提升绩效
进一步提升绩 效和能力
发展其更高级 的技能
低： 待提高
降职或辞退
纠正其行为表 现
经验丰富的 “专家”
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
潜力评价
绩效评价
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
能力评价
高潜力 提升一个层级 在原岗位上发展 需调整
O：优秀的业绩，总是超出期望 S：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I：没有能够达到期望，需要进一步提升
VH—卓越 H—优秀 M—合格 L—需要提升/调整岗位 N—新员工（到岗不足3个月）
职战略执行 策略执行
规划&政策类岗位 协调&商务类岗位 业务运营类岗位
集团总法务顾问 集团总审计师 人力资源总监
财务高级经理
IT经理
CFO
市场SVP 供应链管理SVP
市场总监 区域采购总监
运营COO 区域销售总经理
项目高级经理 品牌推广高级经理
绩效等级 O=杰出 S=符合要求 I=需提升
定义 业绩表现持续超过绩效目标 业绩表现持续达到绩效目标 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现
基于组织结构的扩展型人才地图
领导者
大师教你如何做人才mapping[优质ppt]
![大师教你如何做人才mapping[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/d7c6c7c00242a8956aece420.png)
社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群/QQ群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等
企业人才库 相关人员推荐
5 How-怎么做人才地图-Step4 4、整理信息拼图
正向 Mapping
反向 Mapping
全局 Mapping
职位人选供给Mapping
案例： 1、企业需求职位名称、级别、职责定位
3 Who-对谁做人才地图
常见绘制对象的职位级别：
质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位
常见绘制对象的职位类型：
技术型人才
带来产品或技术的 创新
专业性人才
解决专业问题与 提效增值
营销型人才
把握客户需求和 提升销售业绩
领导型人才
变革管理体系和 运营模式
管理型人才
带团队将战略目标与 规划转化为结果
大师教你如何做人才 Mapping
1 What-什么是人才地图
1 What-什么是人才地图
外部人才地图
常见绘制者：招聘管理部or猎头公司
内部人才地图
常见绘制者：组织与人才发展部
2 Why-为什么要做人才地图
01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策
4 How-怎么做人才地图
锁定目标公司
多个渠道搜索
吸引适配人才
确定人才画像
整理信息拼图
5 How-怎么做人才地图-Step1
1、如何确定目标公司
目标公司 常见属性
目标公司 目录来源
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞 争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业
人才九宫格模型建立PPT课件
梯对评估
人 才 九宫格
2020/3/24
主讲：代晓明1
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
2020/3/24
2
让人才行走在九宫格上之建模篇
1 概念
目录
2 模型
3 评估
2020/3/24
3
人才九宫格——概念
定义：
以人的潜能和业绩为坐标，将人才
分布到9个区域内，从而为企业培养
、发现优秀的人才。
能
英文名称： OTR——Organize Talent Review
2020/3/24
效
4
人才九宫格——概念
2020/3/24
10
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
2020/3/24
11
2020/3/24
12
7
人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是 “评估”的难题
2020/3/24
评估中心
8
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
2020/3/24
9
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
人 才 九宫格
2020/3/24
主讲：代晓明1
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
2020/3/24
2
让人才行走在九宫格上之建模篇
1 概念
目录
2 模型
3 评估
2020/3/24
3
人才九宫格——概念
定义：
以人的潜能和业绩为坐标，将人才
分布到9个区域内，从而为企业培养
、发现优秀的人才。
能
英文名称： OTR——Organize Talent Review
2020/3/24
效
4
人才九宫格——概念
2020/3/24
10
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
2020/3/24
11
2020/3/24
12
7
人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是 “评估”的难题
2020/3/24
评估中心
8
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
2020/3/24
9
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
人才地图-cn
洪彣欣 Carol Hong
现任: 松谊企管 副总 学历: 美国密执安州大学 人力资源 硕士 经历: 游戏橘子 亚太区人力资源 总监
美商雅芳 台湾区人力资源 处长 讲授资历:
中华人力资源管理协会 人才选育用留汰 讲师 DDI 美商宏智 管理课程 认证讲师 DISC 黄金阶梯 性格分析 认证讲师 ASTD Talent Management training (USA) Succession Managementtraining (Italy ,France, New York) 辅导或授课企业：
台湾、大陆、亚洲与西方经理人之比较
A Carewell Group Company
全球产业别分析
产业别 教育 化工 保险 医疗 通讯 金融 服务 公共事业 制造业 政府机关 零售业 交通
综合能力 56 56 56 55 53 53 53 53 52 51 50 42
A Carewell Group Company
人才地图
全球经理人成功关键因素
A Carewell Group Company
松谊企管
创 办 人：辜濂松
起
源：1988年
宗
旨：企业医生
MAP &
EXCEL
管理能力
(知识、态度、技巧)
评鉴与训练
EXECUTIVE COACH &
COUNSELING
风格 (价值观 & 风格)
评鉴、谘商、教练、训练
ห้องสมุดไป่ตู้
A Carewell Group Company
A Carewell Group Company
MAP–价值观与风格
A Carewell Group Company
人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)[优质ppt]
![人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/62503e1e33687e21af45a97c.png)
人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。
业绩 能力 绩效
知识技能 经验 行 为表现
01 本岗位胜任 度
人才质量盘点
• 公文筐 • 情景挑战 • 决策模拟 • 无领导小组讨论
•FBEI • 多对一面谈 • 人才盘点会/人才校准会
核心的管理层
Hale Waihona Puke 培养难度大， 市场人才稀缺
核心技术或业 务骨干
中长期项目 主要负责人
关键业务环 节主导者
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。
作的重点；能……
实现路径 和策略……
… … ……
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。
• 长期目标 人才梯队建设，关键岗位 人 才继任计划、储备与培 养 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织 人 才九宫格，锁定重点关注人才
• 短期目标 人才可视化，内部 人才调配与决策
3 实施 人才盘点
人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
人才梯队的建设最新优质ppt课件
人才盘点（素质模型）
了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，
做好人才储备。
素
能潜
? 行为|知识|技能 ? 行为|知识|技能
?? 价价值值观观||态 态度度 ?? 自自我我形形象象 ?? 个个性性品品质质 ?? 内内驱驱力力 ?? 社社会会动动机机
质
A
人才盘点的内容
? 人员结构与分布 —— 职位分布、职级分布、实践经验值、
&
Approach
? 培训 脱岗在岗的管理、技能培训 ? 在职指导 上级指导下级 ? 职责扩大 增加员工的工作范围 ? 轮岗 丰富员工知识和技能 ? 项目参与 员工参与到重大项目中 ? 自我学习 自我提升知识和技能
C
跟踪培养机制
为梯队人员 确定辅导员
进行个性评测
接受各种培训
01
02
03
04
05
06
教育背景、年龄结构、性别等 ? 关键岗位员工任职资格评估结果简视
? 行为|知识|技能
? 关键岗位员工任职资格评估结果检视
? 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
? 人才状况分析
参与者
企业经营班子 直属领导 HR
A
人才盘点的结果
个人
结果
人才地图位置 优、劣势 保留、培养方案
团队
人才地图统计 绩效改进名单 关键岗位后备名单
差距
行动计划
负责人
针对现岗位或者其 他岗位能力和差距
改?进行绩效为|知识|技能
直接上级 薪酬激励计划
HR 培养计划
人员数量 结构差距 经验差距 关键人才保留
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划
部门负责人 HR
人才九宫格模型应用课件
人才九宫格——路径图培训内容
路
径
路径图3A新业务培训
路径图3B目标管理
图
公 司 业
4 B 领
潜 能
路径图2A文化培训 路径图1A提升培训
务 需 要 路径图2B核心竞争力 及 个 人 需 求
路径图1B专业化培训
导 路能 径力 图 4 A 综 合 素
养
绩效
人才九宫格——目的
当前人员是否适应岗位？ 怎样对梯队人员进行有效管理并提升？
是否为未来发展准备好梯队人员？
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，培训并提升员工技 能，实现人才流动化培养与管理。 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价、培养人才 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
人才九宫格模型 应用
让人才行走在九宫格上之发展篇
1 人员分析
目录
2 学习路径图
3 目的及应用
人才九宫格——人员现状分析
高潜力 员工
高成长 员工
核心 骨干
潜
待观察
中坚
能
员工
力量
需更迭 员工
合格 员工
高影响 力员工
高效率 员工
绩效
人才九宫格——人员发展分析
高潜能，新岗 位上还没表现 出业绩
有能力晋升 ，但是当前 应做好现在 岗位工作
“牛道”课程体系的设计，是满足全员受训的大背景，根据培训 的类型、项目综合设计的。目前途牛的培训类型大致分为新员工入职 培训、岗位资质认证培训、业务技术或专业培训、管理培训生培训、 管理能力提升培训、职业素养职业技能培训、卓越领导力培训、企业 文化核心价值观培训。“牛道”的课程设计，是与以上类型的培训对 应起来的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职位需求优化Mapping
案例：
岗位：算法工程师 1、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述
2、需求变更版本、变更时间、变更内容
反向 Mapping
对象
用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历
目的
优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 选人简历
职位需求优化Mapping
案例：
3、进入招聘流程候选人相关信息汇总
专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS直聘等
外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道
朋友/同学推荐 传统招聘会/双选会 购买猎头服务 与猎头/其他公司HR交换交换闲置的人才资源（非本公司） 专业沙龙&交流会 目标公司的Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导/员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动
➢ 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理
➢ 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向
结果：人才寻访从低效到高效。
Step 4：整理信息拼图
正向 Mapping
反向 Mapping
全局 Mapping
信息拼图的基本原则
反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新
准确性
全面性
时效性
职位人选供给Mapping
Why
Who
When
How
What-什么是人才地图？
外部人才地图
常见绘制者：招聘管理部or猎头公司
本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。
内部人才地图
常见绘制者：组织与人才发展部
Why——为什么需要人才地图？
洞悉业务布局
Why——为什么需要人才地图？
快速人才定位
Why——为什么需要人才地图？
提升招聘效率
Why——为什么需要人才地图？
优化职位需求
Why——为什么需要人才地图？
促进招聘决策
Who-谁来做人才地图？
前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司
前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部
Who-对谁做人才地图？
常见绘制对象的职位级别：
➢ 质的招聘——中高端职位 ➢ 量的招聘——长期稳定招聘的职位
精选课件
2
坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的HR掌握 着一幅“人才地图”
地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单
来讲，HR知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工
+
作。
对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经 验、成就、储备方向、与战略符合程度等。
人才地图的5W1H
What
常见绘制对象的职位类型：
技术型人才
带来产品或技术的 创新
专业性人才
解决专业问题与 提效增值
营销型人才
把握客户需求和提 升销售业绩
领导型人才
变革管理体系和 运营模式
管理型人才
带团队将战略目标与 规划转化为结果
How-怎么做人才地图？&怎么用人才地图？
锁定目标公司
多个渠道搜索
吸引适配人才
确定人才画像
整理信息拼图
予>索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部只 能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没有 看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺失。
职位人选供给Mapping
案例： 3、职位人选供给数据分析
正向 Mapping
重点搜集信息
➢ 数据分析： （1）目标人员在离职统计 （2）目标人员在各目标企业人数统计 （3）目标人员是否看外面机会统计 （4）目标人员对我们公司的意向度 （5）目标人员工作年限与薪资涨幅对比
Step 1 ：锁定目标公司
如何确定目标公司
目标公司 常见属性
目标公司 目录来源
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞 争的公司
3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业
1、向业务部门直接询问 2、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
玩转人才地图！
Pre Manager Shared with me
Presented to me Pre Director
Trending around me Viewed by me
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精选课件
1
Open
2010处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。
内部招聘渠道
社交招聘渠道 脉脉
Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群/QQ群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等
企业人才库 相关人员推荐
Step 3：多个渠道搜索
渠道使用技巧
➢ 人相关：维护渠道关系人脉 ➢ 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人
简历
结果：人才寻访从困难到容易。
Step 2 ：确定人才画像
人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。
Step 2 ：确定人才画像
岗位
职位
职级
资历
部门
职责定 位
经验知识技 能来自能力素 质薪酬待 遇
我公司
VS
目标公司
Step 2 ：确定人才画像
知名公司快捷方式
熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公
司的职级体系与其进行对标
技术职级名称
技术序列
管理序列
管理职级名称
首席科学家
P13
M8
各种O
科学家
P12
M7
资深副总裁
高级研究员
P11
M6
副总裁
研究员
P10
M5
资深总监
资深专家
P9
M4
总监
高级专家
P8
M3
高级经理
技术专家
P7
M2
经理
资深工程师
P6
M1
主管
高级工程师
P5
专员
P4
助理
P3
Step 3：多个渠道搜索
案例： 1、企业需求职位名称、级别、职责定位
2、对标公司名称、目标候选人信息
对象
市场中未联系过的候选人
正向 Mapping
目的
快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策
重点搜集信息
➢ 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：对标目标公司名称 • 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 ➢ 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 • 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给