一汽集团经营者薪酬激励机制.ppt
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一汽薪酬管理
一汽集团薪酬激励机制
（一）年薪
2.绩效薪金。 绩效年薪是体现企业经营者业绩结果的激励性报酬，主要与其年度经营业绩 考核结果挂钩。完成或超额完成绩效指标的要逐步增加绩效年薪的额度，未完成 年度经营业绩指标要减少或取消绩效年薪。 实施企业经营者绩效年薪与业绩考核结果挂钩的方法，依据A、B、C、D、E 五个等级结果，绩效年薪分别按照基本年薪的 2-3 倍、1.5-2 倍、1-1.5 倍、0-1 倍和 0 等确定绩效年薪。同时，为了避免企业经营者单纯追求效益指标而不惜降 低员工收入的问题发生，将员工人均收入增长率纳入绩效年薪的计算公式，确保 员工利益不受损失。
一汽集团薪酬激励机制
② α：企业经营复杂系数
企业的发展阶段Biblioteka 承担的责任历史包袱
根据分类设计原则，企业所处的市场竞争环境复杂、处于衰退发展阶段、承 担较大责任和历史包袱的子公司，其经营复杂系数应该较高，反之则应较低。
在起步阶段，由集团层面组建专家组，对子公司经营复杂程度进行模糊评估， 使得薪酬分配内部公平性能够得到进一步体现。所确定的企业经营复杂系数对基 本年薪的调整幅度不宜过大，上下取值范围在 0.8－1.2 之间为宜，待以后体系更 加完善、子公司定位更加清晰后，利用科学的管理工具，实施企业复杂程度的合 理界定，逐步提高薪酬激励的有效性。
一汽集团薪酬激励机制
绩效年薪计算公式为： • Ws=Wb×（P＋I） • Ws：绩效年薪。 • Wb：基本年薪。 • P：工资调节系数。根据集团公司、所在子公司员工人均年度工资增减变 化情况确定。 • 工资调节系数＝集团员工收入增长率×0.5＋本企业员工收入增长率×0.5 • I：考核系数。依据企业经营者年度经营业绩考核结果计算考核系数。通 过表可以明晰考核系数的计算方法。
薪酬管理和激励PPT课件
撰写企业文化 及策略文件
进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范
薪
酬
确定付酬因素
体
选择评价方法
系
确定和给出薪酬结构线
规 划
的
地区及行业调查
基
本
薪酬范围及数值的确定
过
程
竞争力与成本控制、
生产指数调整等
2 3
Human Resource Management
奖励性调整
生活指数调整
薪 酬
效益调整
体
系
的
工龄调整
调
整
特殊调整
2 4
Human Resource Management
三、国有企业薪酬管理的改革思路
转换观念,合理定薪,制度保障 利益结合构建科学,合理的薪酬体系
因地制宜选择薪酬的具体形式 创造良好的外部环境
2 5
Human Resource Management
第三节 薪酬体系的设计
普通管理人员薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 职务消费货币化
影响 因素
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
3 7
高级雇员薪酬组合
Human Resource Management
• 基本薪酬 • 奖金和福利 • 股权激励
3 8
Human Resource Management
复习思考题
1、硬报酬和软报酬包含哪些内容 你认为随着社会的 发展,人们对硬报酬和软报酬的需求有何变化
2、结合你个人的体会,谈谈薪酬管理有无个性化 员 工的薪酬是公开更好,还是保密更好 为什么
3、你认为普通管理人员和业务人员的工资结构有什 不同 这种结构不同的主要依据是什么
进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范
薪
酬
确定付酬因素
体
选择评价方法
系
确定和给出薪酬结构线
规 划
的
地区及行业调查
基
本
薪酬范围及数值的确定
过
程
竞争力与成本控制、
生产指数调整等
2 3
Human Resource Management
奖励性调整
生活指数调整
薪 酬
效益调整
体
系
的
工龄调整
调
整
特殊调整
2 4
Human Resource Management
三、国有企业薪酬管理的改革思路
转换观念,合理定薪,制度保障 利益结合构建科学,合理的薪酬体系
因地制宜选择薪酬的具体形式 创造良好的外部环境
2 5
Human Resource Management
第三节 薪酬体系的设计
普通管理人员薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 职务消费货币化
影响 因素
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
3 7
高级雇员薪酬组合
Human Resource Management
• 基本薪酬 • 奖金和福利 • 股权激励
3 8
Human Resource Management
复习思考题
1、硬报酬和软报酬包含哪些内容 你认为随着社会的 发展,人们对硬报酬和软报酬的需求有何变化
2、结合你个人的体会,谈谈薪酬管理有无个性化 员 工的薪酬是公开更好,还是保密更好 为什么
3、你认为普通管理人员和业务人员的工资结构有什 不同 这种结构不同的主要依据是什么
一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制
一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制28D：上年度地区国有企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重H：上年度行业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重Q：上年度本企业职工平均工资占全国国有企业职工平均工资的比重R：其它调整系数（由国资委直接确定）2、绩效薪金。
根据企业年度经营业绩考核结果确定。
当年度考核结果为A级时，绩效薪金为基薪的2－3倍；考核结果为B级：绩效薪金是基薪的1.5－2 倍；考核结果为C级：绩效薪金为基薪的1－1.5倍；考核结果为D级：绩效薪金为基薪的0－1倍；考核结果为E级时，无绩效薪金。
为了避免企业负责人的短期行为，规定当年只兑现绩效薪金的60%，其余40%则于任期结束后，根据任期考核结果实施延期兑现。
3、尚未出台中长期激励具体方案，但在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定：对于任期考核结果为A级、B级和C级的企业负责人，按期全部兑现延期绩效薪金，根据考核结果和中长期激励条件给予相应的中长期激励。
具体办法另行规定。
4、针对央企负责人职务消费不规范、隐性收入不受控的问题，国资委出台了《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》，要求各中央企业依据法律、法规及企业负责人岗位职责和履职特点，自行建立健全规范职务消费的制度规章，对于经常发生、用途明确、标准易定的职务消费逐步实行货币化，增强职务消费的透明度。
一汽企业负责人的职务消费只要包括公务用车、通讯费用、差旅费用、业务招待（含礼品）费用和出国考察培训费用等，每年要将职位消费情况随年薪审批方案报国资委备案。
4.2一汽集团自主体系企业经营者薪酬激励机制构成长期以来，一汽集团自主体系企业经营者始终与普通员工执行同一种工资制度。
虽然经历了几次分配制度改革，但每次都是只调整工资结构或挂钩计算方法，而没有区分人员的身份性质差别。
企业经营者始终作为一般的人力资源，总经理与普通员工的工资收入水平差别很小，其人力资本价值没有得到体现，大锅饭现象比较严重。
一汽大众薪酬激励
一汽大众薪酬激励一汽大众薪酬激励一、我国国有企业薪酬激励存在的问题（一）薪酬水平偏低我国国有企业经营者的收入和他们的付出、承担的责任及做出的贡献相比，明显偏低。
国企经营者不但承担获利的经济责任，更要承担维护社会稳定的政治责任，但是他们得到的仅仅是高于职工平均工资3倍-5倍的收入。
企业之间的差距小，不管企业的规模怎样，效益如何，经营者的收入都相差无几，企业界还存在“平均主义”、“大锅饭”的现象。
与国外的经营管理者的收入水平相比，我国国有企业经营管理者的收入水平更低，由于国有企业的经营管理者的付出与获得的利益极不对称，有位企业家形象地说明这一现象：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们又有天下最贵的企业制度——大量亏损”。
据了解，在以前的工资体系和分配制度下，国有企业技术人员的薪资比普通员工的工资高不了多少。
（二）薪酬激励方式单一多数国有企业经营者是低工资加少量奖金。
有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善。
而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。
企业原有的优厚福利待遇诸如住房、医疗、养老、子女教育就业等，以前由单位发放和实施，现在随着改革的推进而逐步消失，技术人才虽有一技之长，但也趋同于普通员工，吃的是“大锅饭”，拿的是平均工资，基本上没有什么多元的激励形式可言。
而对经营管理者，比较好的激励形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。
就目前我国试行的情况来看，年薪制试点比较受重视，也比较成功，在全国绝大部分省、市、区的大多数国有企业推广。
但其他如股票激励推广度远不及年薪制，此外，职务消费货币化的试点更是少有试行。
至于社会保障方面如退休金计划、医疗保险、职务补贴等的激励措施，一方面面临着改革的调整，另一方面，也严重不足，达不到激励经营管理者的目的。
企业激励机制与薪酬激励PPT课件( 54页)
绩效工资（Merit Pay）
在中国更为贴切的提法应该是绩效提薪； 绩效工资是根据员工的过去绩效评价的结果而确定的
对基础工资的增加部分，并定期支付，因此它是对员 工的优良工作绩效的一种奖励 。
经济性报酬
虽然非经济性的报酬是总体薪酬的重要组成部分，但在 研究薪酬与薪酬管理中，一般仍然将注意力集中于企业的 经济性报酬的安排上。 经济性报酬一般包括：
基础工资（Base Pay） 绩效工资（Merit Pay） 奖金（Incentive Pay） 津贴（Allowance） 福利（Benefit） 股权（Stock）
险和带薪假期等；
② 非经济性薪酬，又叫内在薪酬，指个人对企业及对工作本身 在心理上的一种感受。
• 经营者报酬 ① 基本工资——根据经营者工作表现和企业过去的业绩表现确
定； ② 年度奖金——与当年公司业绩有关，如利润情况； ③ 任期收入——或称远期收入，与公司未来几年乃至十几年的
业绩表现和股价有关。 • 报酬计划要确定的内容： ① 计算经营者报酬时所依据的公司过去业绩和将来业绩的比重； ② 所依据的过去业绩的时间段和将来行为结果的时间段； ③ 报酬不同部分的具体内容。
进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整; • 这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体
工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。 (4)年终评价与奖酬分配 • 这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己
的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管 理者要善于听取员工自己对工作的评价
第二节 经理报酬制度
• 薪酬含有劳动补偿、等价交换的意思，是指组织对员工所做 的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、 技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报。
一汽集团经营者薪酬激励机制
2011年6月
2011年6月
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
3.绩效年薪延期兑现 • 基本年薪是企业经营者的保障性收入，用于维持正常生活，应按照 月标准固定支付。绩效年薪是依据年度绩效考核结果确定，因此要 在年终财务决算后支付。为了约束企业经营者的管理行为，确保企 业年度经营结构真实准确，同时避免短期行为，绩效年薪要分为两 部分兑现，其中 60%的部分可在年度经营业绩考核结束后一次性兑 现，另外 40%部分应规定在一个任期结束（一般为三年）后，根据 绩效审计和任期考核结果实施兑现。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
车辆费 用补贴
通讯费用 补贴
B企业
带薪休 假补贴
企业经营者个人购买 车辆用于公务，享受 一定标准的费用补贴， 对其私车公用进行补 偿，企业不再为其配 备公务用车。
依据职务级别岗位 和工作性质不同， 划分四个消费标准， 企业经营者每月可 在规定的标准范围 内凭票据报销所发 生的通讯费用。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
绩效年薪计算公式为： • Ws=Wb×（P＋I） • Ws：绩效年薪。 • Wb：基本年薪。 • P：工资调节系数。根据集团公司、所在子公司员工人均年度工资增减变 化情况确定。 • 工资调节系数＝集团员工收入增长率×0.5＋本企业员工收入增长率×0.5 • I：考核系数。依据企业经营者年度经营业绩考核结果计算考核系数。通 过表可以明晰考核系数的计算方法。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
② α：企业经营复杂系数
企业的发展阶段
承担的责任
历史包袱
根据分类设计原则，企业所处的市场竞争环境复杂、处于衰退发展阶段、承 担较大责任和历史包袱的子公司，其经营复杂系数应该较高，反之则应较低。
企业激励机制与薪酬激励(ppt 54页)
Tankertanker Design
股票期权是应用最广泛的前瞻性的激励机制； 只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人方能
得益； 股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价
值，从而与自己的利益直接挂钩； 这也是一种风险与机会并存的激励机制，对于准备上市的公
司来说，这种方式最具激励作用，因为公司上市的那一天就 是员工得到报偿的时候。 比如一家新公司创建的时候，某员工得到股票期权1000股， 当时只是一张空头支票，但如果公司搞得好，在一两年内成 功上市，假定原始股每股10美元，那位员工就得到1万美元的 报偿。
对基础工资的增加部分，并定期支付，因此它是对员 工的优良工作绩效的一种奖励 。
Tankertanker Design
奖 金（Incentive Pay）
也称为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩 效进行浮动的部分；
奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的 业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，分别称为个 体奖励、团队奖励和组织奖励；
Tankertanker Design
第十章 企业激励机制
第一节 企业激励机制概述
Tankertanker Design
• 激励 • motivation，含有激发动机、鼓励行为、形成动力之意； • 也包括约束和归化之意； • 是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的
行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保 持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人 目标的系统活动。
员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期 权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人 才；
员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长 期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利 益相连接，优化企业治理结构的重要方式，是现代企业 动力系统的重要组成部分；
一汽大众薪资制度
展厅客户管理
保险比例
装饰比例 分数
分数
留档率
%
%
加权占比
50%
20%
15%
15%
100%
目标
90
50%
60%
80%
销售顾问A
81
45%
36%
60% 82.5
分数
45
18
9
10.5
对销售顾问整体表现作月考核，其中评核数据必需要可量化、可评量的。
『客户满意度考核补充说明』
1.销售顾问考核:依据客户购车后公司内部满意度调查问卷得分为标准。 2.销售总监考核:依据厂家CSS客户满意度调查问卷得分为标准
『台数累计奖金』-范例
例1:当月某中级销售顾问销售3台车
基本薪资 车辆提成奖金 累计达成奖金
900
保障工资
0
未达车辆提成标准4台
0
未达奖励标准7台
例2:当月某中级销售顾问销售达8台车,J(捷达)4台、B(宝来)2台、S(速腾)2台
基本薪资 900 保障工资
车辆提成奖金 (36+10)*20=920元 正常销售36 点 超额销售10点
等级工资
销量标准
销售顾问晋升等级每年年初考核调整，由销售总监或总经理批准
奖金结构
车辆提成奖金 台数累计奖金
保险提成奖金
绩效工资
装饰提成奖金 分期提成奖金 售后贡献奖金
一、『车辆提成奖金』
职位
底薪（元） 职位+产能工资 销售台数提成 奖励车型 每台奖励点数 点数核发奖 金
当月总销售台数未达3台以上无车辆销售提成 当月总销售台数达4台以上时,依下列车型奖励计算(含前4台) 正式销售顾问 700~1200 捷达 宝来/高尔夫 速腾 4 8 12 20元
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2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
绩效年薪计算公式为： • Ws=Wb×（P＋I） • Ws：绩效年薪。 • Wb：基本年薪。 • P：工资调节系数。根据集团公司、所在子公司员工人均年度工资增减变
化情况确定。 • 工资调节系数＝集团员工收入增长率×0.5＋本企业员工收入增长率×0.5 • I：考核系数。依据企业经营者年度经营业绩考核结果计算考核系数。通
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二 一汽集团薪酬激励机制
② α：企业经营复杂系数
企业的发展阶段 承担的责任
历史包袱
根据分类设计原则，企业所处的市场竞争环境复杂、处于衰退发展阶段、承 担较大责任和历史包袱的子公司，其经营复杂系数应该较高，反之则应较低。
在起步阶段，由集团层面组建专家组，对子公司经营复杂程度进行模糊评估， 使得薪酬分配内部公平性能够得到进一步体现。所确定的企业经营复杂系数对基 本年薪的调整幅度不宜过大，上下取值范围在 0.8－1.2 之间为宜，待以后体系更 加完善、子公司定位更加清晰后，利用科学的管理工具，实施企业复杂程度的合 理界定，逐步提高薪酬激励的有效性。
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二 一汽集团薪酬激励机制
（一）年薪
2.绩效薪金。 绩效年薪是体现企业经营者业绩结果的激励性报酬，主要与其年度经营业绩
考核结果挂钩。完成或超额完成绩效指标的要逐步增加绩效年薪的额度，未完成 年度经营业绩指标要减少或取消绩效年薪。
实施企业经营者绩效年薪与业绩考核结果挂钩的方法，依据A、B、C、D、E 五个等级结果，绩效年薪分别按照基本年薪的 2-3 倍、1.5-2 倍、1-1.5 倍、0-1 倍和 0 等确定绩效年薪。同时，为了避免企业经营者单纯追求效益指标而不惜降 低员工收入的问题发生，将员工人均收入增长率纳入绩效年薪的计算公式，确保 员工利益不受损失。
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二 一汽集团薪酬激励机制
年薪 年度特殊奖励
职务消费
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
（一）年薪
年薪主要由基薪、绩效薪金两部分构成： 1.基本年薪
基本年薪是企业经营者从事经营管理工作所应得的劳动性报酬，是对其基本 生活起保障作用。由于企业经营者的管理工作是一种更高级、更复杂的脑力劳动， 应与普通员工有较大差距。 Wb＝W0×α Wb：基本年薪。 W0：基本年薪标准值。将集团所有子公司经营管理者岗位按照类别、规模和层 次进行等级划分，并对照等级分值相应确定工资级别和基本年薪标准。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
子公司企业经营者岗位等级划分示意图
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
其中T2、T3、T4、T5 的基本年 薪分别按照 T1 的 95%、90%、 85%和 80%的水平确定，同时 基本年薪标准每年依据全国或地 区的 CPI 指数相应调整，建立 企业经营者薪酬收入的正常增长 机制，同时还要参照企业经营者 的市场价位，在企业效益持续增 长、员工收入水平持续增长的情 况下，适当提高基本年薪的标准。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
3.绩效年薪延期兑现 • 基本年薪是企业经营者的保障性收入，用于维持正常生活，应按照
月标准固定支付。绩效年薪是依据年度绩效考核结果确定，因此要 在年终财务决算后支付。为了约束企业经营者的管理行为，确保企 业年度经营结构真实准确，同时避免短期行为，绩效年薪要分为两 部分兑现，其中 60%的部分可在年度经营业绩考核结束后一次性兑 现，另外 40%部分应规定在一个任期结束（一般为三年）后，根据 绩效审计和任期考核结果实施兑现。
过表可以明晰考核系数的计算方法。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
考核系数与考核结果的对应关系
X：企业经营者年度经营业绩考 核具体分值
XA1：考核结果为 A 级的封顶分值； XA0：考核结果为 A 级的起始分值； XB0：考核结果为 B 级的起始分值； XC0：考核结果为 C 级的起始分值； XD0：考核结果为 D 级的起始分值。
一汽集团简介： 一汽集团是具有五十七年发展历史的国有特大型汽车生产企业集
团。一汽下属 26 个全资、控股子公司（含中外合资公司），其中 73%属于自主体系，主要生产解放、红旗、奔腾、夏利、佳宝等自主 品牌汽车以及相关总成、核心零部件等配套企业。
一汽集团领导班子成员始终由中央政府直接管理。1988 年 4 月 以前，总经理、党委书记由中央管理；1988 年 4 月以后，总经理由 国务院管理，领导班子其他成员由中国汽车工业总公司管理，后又转 为机械部管理；1998 年政企脱钩后，领导班子由国务院直接管理； 1999 年底领导班子列入中央管理；2003 年国资委成立后，一汽集团 党政正职由中央管理，副职列入国资委党委管理。
主要以上市公司的高管层对实施对象，是较为常见的长期激励方 式。股权激励模式主要有：股票期权、业绩股票、股票增值权、虚拟 股票等。 3.福利
国内企业的高管人员除了享受与普通员工相同的各种社会保险和 住房公积金等福利政策外，一般还会享受由企业承担的一些消费特权 和特殊福利，即职位消费。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
一汽集团经营者薪酬激励机制
2011年6月
本文结构
1
我国薪酬激励机制3
美国薪酬激励机制
4
美国一、汽日集本团薪薪酬酬激激励励机机制制存在的问题
2011年6月
一 我国薪酬激励机制的现状
我国企业经营者薪酬的组成： 1.年薪制
年薪制是一种体现企业经营管理者年度业绩回报的基本薪酬形式。 国内企业从九十年代中期开始试行年薪制，一般将年薪分为基本年薪、 效益年薪和奖励年薪三个部分。 2.股权激励
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
①划分岗位等级 主要考虑三个影响因素：企业类别或性质、企业资产规模和企业经营者职务
层级。 （1）企业类别对岗位等级划分的影响。将集团子公司按照整车生产和非整车生 产进行类别区分。鉴于整车生产企业直接影响集团公司经营目标的实现，并对集 团内部非整车及配套企业起到拉动作用，故在等级划分时规定整车企业的分值高 于非整车企业。 （2）企业资产规模对等级划分的影响。列出集团所有子公司的资产规模明细， 按照正态分布划分三个等级。 （3）企业经营者职务层级对岗位等级划分的影响。针对不同的企业类别，将 子公司企业经营者按正职和副职划分层次。考虑非整车企业正职所承担的经营责 任和风险较大，等级与整车企业副职相同。
二 一汽集团薪酬激励机制
绩效年薪计算公式为： • Ws=Wb×（P＋I） • Ws：绩效年薪。 • Wb：基本年薪。 • P：工资调节系数。根据集团公司、所在子公司员工人均年度工资增减变
化情况确定。 • 工资调节系数＝集团员工收入增长率×0.5＋本企业员工收入增长率×0.5 • I：考核系数。依据企业经营者年度经营业绩考核结果计算考核系数。通
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二 一汽集团薪酬激励机制
② α：企业经营复杂系数
企业的发展阶段 承担的责任
历史包袱
根据分类设计原则，企业所处的市场竞争环境复杂、处于衰退发展阶段、承 担较大责任和历史包袱的子公司，其经营复杂系数应该较高，反之则应较低。
在起步阶段，由集团层面组建专家组，对子公司经营复杂程度进行模糊评估， 使得薪酬分配内部公平性能够得到进一步体现。所确定的企业经营复杂系数对基 本年薪的调整幅度不宜过大，上下取值范围在 0.8－1.2 之间为宜，待以后体系更 加完善、子公司定位更加清晰后，利用科学的管理工具，实施企业复杂程度的合 理界定，逐步提高薪酬激励的有效性。
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（一）年薪
2.绩效薪金。 绩效年薪是体现企业经营者业绩结果的激励性报酬，主要与其年度经营业绩
考核结果挂钩。完成或超额完成绩效指标的要逐步增加绩效年薪的额度，未完成 年度经营业绩指标要减少或取消绩效年薪。
实施企业经营者绩效年薪与业绩考核结果挂钩的方法，依据A、B、C、D、E 五个等级结果，绩效年薪分别按照基本年薪的 2-3 倍、1.5-2 倍、1-1.5 倍、0-1 倍和 0 等确定绩效年薪。同时，为了避免企业经营者单纯追求效益指标而不惜降 低员工收入的问题发生，将员工人均收入增长率纳入绩效年薪的计算公式，确保 员工利益不受损失。
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二 一汽集团薪酬激励机制
年薪 年度特殊奖励
职务消费
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二 一汽集团薪酬激励机制
（一）年薪
年薪主要由基薪、绩效薪金两部分构成： 1.基本年薪
基本年薪是企业经营者从事经营管理工作所应得的劳动性报酬，是对其基本 生活起保障作用。由于企业经营者的管理工作是一种更高级、更复杂的脑力劳动， 应与普通员工有较大差距。 Wb＝W0×α Wb：基本年薪。 W0：基本年薪标准值。将集团所有子公司经营管理者岗位按照类别、规模和层 次进行等级划分，并对照等级分值相应确定工资级别和基本年薪标准。
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二 一汽集团薪酬激励机制
子公司企业经营者岗位等级划分示意图
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
其中T2、T3、T4、T5 的基本年 薪分别按照 T1 的 95%、90%、 85%和 80%的水平确定，同时 基本年薪标准每年依据全国或地 区的 CPI 指数相应调整，建立 企业经营者薪酬收入的正常增长 机制，同时还要参照企业经营者 的市场价位，在企业效益持续增 长、员工收入水平持续增长的情 况下，适当提高基本年薪的标准。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
3.绩效年薪延期兑现 • 基本年薪是企业经营者的保障性收入，用于维持正常生活，应按照
月标准固定支付。绩效年薪是依据年度绩效考核结果确定，因此要 在年终财务决算后支付。为了约束企业经营者的管理行为，确保企 业年度经营结构真实准确，同时避免短期行为，绩效年薪要分为两 部分兑现，其中 60%的部分可在年度经营业绩考核结束后一次性兑 现，另外 40%部分应规定在一个任期结束（一般为三年）后，根据 绩效审计和任期考核结果实施兑现。
过表可以明晰考核系数的计算方法。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
考核系数与考核结果的对应关系
X：企业经营者年度经营业绩考 核具体分值
XA1：考核结果为 A 级的封顶分值； XA0：考核结果为 A 级的起始分值； XB0：考核结果为 B 级的起始分值； XC0：考核结果为 C 级的起始分值； XD0：考核结果为 D 级的起始分值。
一汽集团简介： 一汽集团是具有五十七年发展历史的国有特大型汽车生产企业集
团。一汽下属 26 个全资、控股子公司（含中外合资公司），其中 73%属于自主体系，主要生产解放、红旗、奔腾、夏利、佳宝等自主 品牌汽车以及相关总成、核心零部件等配套企业。
一汽集团领导班子成员始终由中央政府直接管理。1988 年 4 月 以前，总经理、党委书记由中央管理；1988 年 4 月以后，总经理由 国务院管理，领导班子其他成员由中国汽车工业总公司管理，后又转 为机械部管理；1998 年政企脱钩后，领导班子由国务院直接管理； 1999 年底领导班子列入中央管理；2003 年国资委成立后，一汽集团 党政正职由中央管理，副职列入国资委党委管理。
主要以上市公司的高管层对实施对象，是较为常见的长期激励方 式。股权激励模式主要有：股票期权、业绩股票、股票增值权、虚拟 股票等。 3.福利
国内企业的高管人员除了享受与普通员工相同的各种社会保险和 住房公积金等福利政策外，一般还会享受由企业承担的一些消费特权 和特殊福利，即职位消费。
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
一汽集团经营者薪酬激励机制
2011年6月
本文结构
1
我国薪酬激励机制3
美国薪酬激励机制
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美国一、汽日集本团薪薪酬酬激激励励机机制制存在的问题
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一 我国薪酬激励机制的现状
我国企业经营者薪酬的组成： 1.年薪制
年薪制是一种体现企业经营管理者年度业绩回报的基本薪酬形式。 国内企业从九十年代中期开始试行年薪制，一般将年薪分为基本年薪、 效益年薪和奖励年薪三个部分。 2.股权激励
2011年6月
二 一汽集团薪酬激励机制
①划分岗位等级 主要考虑三个影响因素：企业类别或性质、企业资产规模和企业经营者职务
层级。 （1）企业类别对岗位等级划分的影响。将集团子公司按照整车生产和非整车生 产进行类别区分。鉴于整车生产企业直接影响集团公司经营目标的实现，并对集 团内部非整车及配套企业起到拉动作用，故在等级划分时规定整车企业的分值高 于非整车企业。 （2）企业资产规模对等级划分的影响。列出集团所有子公司的资产规模明细， 按照正态分布划分三个等级。 （3）企业经营者职务层级对岗位等级划分的影响。针对不同的企业类别，将 子公司企业经营者按正职和副职划分层次。考虑非整车企业正职所承担的经营责 任和风险较大，等级与整车企业副职相同。