ERP沙盘模拟预算表
ITMC企业管理沙盘 资金预算表
产品研发
产品研发
更新生产/完工入库
更新生产/完工入库
购买或调整生产线
购买或调整生产线
开始新的生产
开始新的生产
交货给客户
交货给客户
支付行政管理费
支付行政管理费
长期贷款
长期贷款
支付设备维修费
支付设备维修费
购买（或租）生产线
购买（或租）生产线
折旧
折旧
市场开拓/ISO资格认证
市场开拓/ISO资格认证
关帐
关帐
季度 期初资金 支付应交税 制订广告方案 参加订单竞争 短期贷款/支付利息
更新应收款/归还应付款 接受并支付已定的货物
下原料订单 产品研发 更新生产/完工入库 购买或调整生产线 开始新的生产 交货给客户 支付行政管理费 长期贷款 支付设备维修费 购买（或租）生产线
折旧 市场开拓/ISO资格认证
关帐 现金收入 现金支出 期末资金
现金收入
现金收入
现金支出
现金支出
期末资金
期末资金
第5年 123
第5年
第6年
41234
资金预算表
第1年
第2年
第3年
第4年
12341234
季度
12341234
季度
期初资金
期初资金
支付应交税
支付应交税
单竞争
参加订单竞争
短期贷款/支付利息 更新应收款/归还应付
款
短期贷款/支付利息 更新应收款/归还应付
款
接受并支付已定的货物
接受并支付已定的货物
下原料订单
下原料订单
erp沙盘模拟预算表
P1 14
1,014 560 454 40 M
P2 10
1,359 600 759 60 M
P3
P4
60 M
60 M
P5 7
1,221 630 591 90 M
合计
3,594 1,790 1,804
表三、综合费用表： 项目 管理费 广告费 设备维护费 厂房租金 转产费 市场准入 ISO开发
金额 40 248 400 20 -
所得税
86
149
净利润
258
448
表五、资产负债表： 资产
流动资产： 现金 应收款 在制品 产成品 原材料 流动资产合计：
固定资产： 厂房建筑 设备 在建工程 固定资产合计： 资产合计：
期初数
671 768 620 220 50 2,329
1,180
600 1,780 4,109
期末数 负债及权益 负债：
结账： 结账
45
45
700 400
558 1,136 266 1,310 1,017 725
70 178 -136
综合-研发
综合-市场
综合-ISO
10 综合-管理
综合-租金
580
593
3,645
133
综合-其他
400 综合-维护
-267
表二、产品销售库存表
销售产品 数量 销售额 总成本 毛利
单位成本
第
6 年 经 营
表一、企业经营流程(注：红色表示现金流出，绿色表示现金流入，黑色表示无现金流)
手工操作流程
说明
手工记录
年初现金余额
余额
671
应收款贴现（随时进行） 费用损失（贴现息） 现金流入
ERP电子沙盘资金预算表(公式)
ERP沙盘模拟做预算需要考虑的几个方面
•ERP沙盘模拟做预算需要考虑的几个方面凡事“预则立,不预则废”，无论是企业实务，还是沙盘模拟，业务流程多不可逆，无预算的决策都会带来各种各样的遗憾，所以预算都会得到许多人的重视。
在ERP沙盘模拟人机对抗中，做好预算也是非常必要的，以下是对于做预算的几个方面的建议：1、资金的预算对于100M的创业资金，如何花费，是前两年尤为重要的。
厂房是租还是买；生产线是建中低端的手工线、半自动线，还是直接建中高端的全自动或柔性线；P2、P3、P4分别决定何时开始生产、何时开始研发；区域、国内、亚洲和国际市场的开发是否都要在第一年开始；ISO认证最早什么时候投入；原材料采购也需要花钱；开始新的生产还需要花费人工费；每季度还要花1M的行政管理费，一年就得4M；每条生产线每年的维护费还要1M；每年还要缴贷款的利息，钱是花的很快的。
在开始一两年没有多少销售利润的情况下，如何省着花钱是需要特别注意的。
一般营销总监和生产总监都喜欢“冒进”，而财务总监又需要“保守”一些，这样团队的协作也很重要。
2、生产线投资的预算建什么样的生产线？要考虑到厂房的投资已经很昂贵，那么建生产线就不要建那种产能太低的，而要建产能较高的，生产线本身的投资又比较大，这是一种矛盾。
因为厂房可买可租，但生产线必须买，相比加分，买生产线会比较值，比如买一厂房A，需要一次投资32M，而租六年，租金总共才24M，省8M与加15分比，到底选择哪个？买生产线，24M买一条柔性生产线，加20分，从加分角度看比较值，但柔性线和全自动线比，产能一样，买全自动线能省8M，在确定6年可能要保证某个产品的产能的情况下，建全自动线比较值，还能加15分。
3、贷款的预算先看计分规则：经营六年，长贷未还，若超过40M，每超1M扣1分，未超40M，每缺1M加1分；短贷未还，每1M扣1分；特殊贷款（既高利贷）未还，每1M扣1分；特殊贷款每贷20M扣5分。
可以看出，对于高利贷是比较打击的，同时贷款是在资金周转困难的时候贷的，更要注意，资金周转的最大杀手是前期的贷款到期了需要还本，有时候，又会因为贷款额度的原因，赶不上以贷还贷，这种状况下破产来的是非常的轻而易举。
erp沙盘模拟经营策划书
P1公司2015-2020年经营策划书总经理：陈帅生产总监：王莉莉采购总监：钟林营绡总监：李含情财务总监：黎世进。
总权益：70M2015年11月一、企业的市场环境分析（一）市场的销量预测：根据市场预测可知，主要有P1、P2、P3、P4四种产品，本地市场在四年内对P1产品的需求量较大，但随着时间的推移，需求可能迅速下降，利润空间也开始下滑。
P2产品的需求呈上升趋势；P3需求稳定，利润较高。
而P4的需求量不甚明确。
不管哪种产品，未来可能会要求企业具有ISO认证资格。
区域市场的需求量相对本地市场来说，需求量更大，P3需求更稳定。
国内市场，P1、P2的需求逐年下降，P3、P4需求逐年上升。
P3、P4需求预计呈上升趋势。
同时供应商也可能要求得到ISO9000认证。
亚洲市场，所有的产品几乎都需求较少。
国际市场，P1的需求量非常大，其他产品需求不甚明朗。
（二）市场的单价预测：本地市场，P1的单价逐年下滑，利润空间越来越小。
P2和P3随着产品的完善，价格会逐步提高。
区域市场价格普遍和本地市场一样。
国内市场，与销售量相类似，P1、P2的价格逐年上升，第4年达到顶峰，之后开始下滑。
P3、P4单价逐步下滑。
亚洲市场，P1在亚洲市场的价格相对于本地市场来说没有竞争力。
国际市场，受各种因素影响，价格变动风险大。
（三）市场竞争力分析：1、产品SWOT分析优势（S）：①主打产品技术较高，利润空间较大②实行差异化战略，产品覆盖面较广。
劣势（W）：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验不足抗③风险的能力较弱。
机会（O）：①竞争对手产品多，生产线不够，产量较小，使我们更有机会争取到市场份额②我公司研发速度快，竞争对手不多，这些都为我们提供了良好的市场机会。
威胁（T）：①当市场上有强大的竞争者时，由于无法取得足量的订单可能导致生产线的搁置②不按时供应也是威胁之一，还有竞争对手改进技术，扩大规模等对本企业的威胁更大。
二、企业的经营战略我公司根据对市场环境的分析，结合自身的特点，我公司制定了包括产品战略、市场战略以及广告费投入情况产品战略：根据市场预测，考虑发展PP2P3三种产品。
ERP模拟沙盘演练 6年预算表
支付到期长期贷款
设备维护费
租金
购买新建筑
市场开拓投资
Iso认证
其他
37 库存现金余额
36
备注
短贷 长贷20
现金预算表 第二年
现金预算表 第三年
二季度 三季度 四季度
36
35
34 期初库存现金 支付上年应交税 市场广告投入 贴现费用 利息（短贷） 支付短期贷款 应付款到期 原料采购支付现金 转产费用 生产线投资 工人工资 产品研发投资
单位（百万）
现金预算表 第一年
一季度 二季度 三季度 四季度
期初库存现金
67
63
62
支付上年应交税
-3
市场广告投入
贴现费用
利息（短贷）
-1
支付短期贷款
-20
应付款到期
原料采购支付现金
转产费用
生产线投资
工人工资
产品研发投资
收到现金前的所有支
出
应收款到期
支付管理费用
-1
-1
-1
利息（长期贷款）
支付到期长期贷款
一季度 二季度 三季度 四季度
-1
-2
-3
-1
-1
-1
-2
-3
-4
-4 期初库存现金 支付上年应交税 市场广告投入 贴现费用 利息（短贷） 支付短期贷款 应付款到期 原料采购支付现金 转产费用 生产线投资 工人工资 产品研发投资 收到现金前的所有 支出 应收款到期
-1 支付管理费用 利息(长期贷款) 支付到期长期贷款 设备维护费 租金 购买新建筑 市场开拓投资 Iso认证 其他
设备维护费
租金
购买新建筑
市场开拓投资
erp沙盘6年详细计划
erp沙盘6年详细计划1、资金预算对于100m的创业资金，如何花费，是前两年尤为重要的。
厂房是租还是买；生产线是建中低端的手工线、半自动线，还是直接建中高端的全自动或柔性线；p2、p3、p4分别决定何时开始生产、何时开始研发；区域、国内、亚洲和国际市场的开发是否都要在第一年开始；iso认证最早什么时候投入；原材料采购也需要花钱；开始新的生产还需要花费人工费；每季度还要花1m的行政管理费，一年就得4m；每条生产线每年的维护费还要1m；每年还要缴贷款的利息，钱是花的很快的。
在开始一两年没有多少销售利润的情况下，如何省着花钱是需要特别注意的。
一般营销总监和生产总监都喜欢“冒进”，而财务总监又需要“保守”一些，这样团队的协作也很重要。
2、生产线投资的预算建什么样的生产线？要考虑到厂房的投资已经很昂贵，那么建生产线就不要建那种产能太低的，而要建产能较高的，生产线本身的投资又比较大，这是一种矛盾。
因为厂房可买可租，但生产线必须买，相比加分，买生产线会比较值，比如买一厂房a，需要一次投资32m，而租六年，租金总共才24m，省8m与加15分比，到底选择哪个？买生产线，24m买一条柔性生产线，加20分，从加分角度看比较值，但柔性线和全自动线比，产能一样，买全自动线能省8m，在确定6年可能要保证某个产品的产能的情况下，建全自动线比较值，还能加15分。
3、贷款的预算先看计分规则：经营六年，长贷未还，若超过40m，每超1m扣1分，未超40m，每缺1m加1分；短贷未还，每1m扣1分；特殊贷款（既高利贷）未还，每1m扣1分；特殊贷款每贷20m扣5分。
可以看出，对于高利贷是比较打击的，同时贷款是在资金周转困难的时候贷的，更要注意，资金周转的最大杀手是前期的贷款到期了需要还本，有时候，又会因为贷款额度的原因，赶不上以贷还贷，这种状况下破产来的是非常的轻而易举。
4、拿销售订单的预算打广告要看未来的订单容量和竞争对手的拿单趋势，花钱打了广告，到拿订单的时候又不是什么订单都能拿的，有多少订单都能拿的，到底拿多少订单，要看自己的产能，不仅要看当下已有生产线的产能，还要看是否当年可以投资新的生产线。
ERP预算表
表四、利润表 金额 4 5 1 10 20 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 折旧前利润 折旧 息税前利润 财务费用 其他收入 其他支出 税前利润 所得税 净利润 初始 第1年 20 -20 -20 -
-20 -20
表五、资产负债表： 资产 流动资产： 现金 应收款 在制品 产成品 原材料 流动资产合计： 固定资产： 厂房建筑 设备 在建工程 固定资产合计： 资产合计：
变卖--生产线 新建/在建--生产线 在建生产线完工 转产--生产线 材料紧急采购(随时进行） 产品紧急采购(随时进行） 开始下一批生产 收现前现金流入： 收现前现金支出： 收现前现金余额： 更新应收款/应收款收现 按订单交货 产品研发投资 厂房--出售(买转租)/退租 厂房--租转买 新市场开拓 ISO资格投资 支付管理费 支付厂房租金 季末收入合计： 季末支出合计： 季末数额对账： 缴纳违约订单罚款
期初数 60 60 60
期末数 120 120 120
负债及权益 负债： 一年内长贷 长期负债 短期负债 应付账款 应交税金 负债合计： 权益： 股东资本 利润留存 年度净利 权益合计： 债&权合计：
期初数 60 60 60
期末数
80 80 60 -20 40 120
报表已编平
出售库存材料（随时进行） 出售库存产品（随时进行） 申请长期贷款-现金流入 余额 费用损失(账面余额-收现) 现金流入 费用损失(账面余额-收现) 现金流入 费用损失（贴现息） 现金流入 费用损失（贴现息） 现金流入 支付利息-现金流出 偿还本金-现金流出 现金流入 现金流出（支付材料购款） 操作步骤，无现金流动 现金流出(直接购买厂房) 操作步骤，无现金流动 无现金流动（入库产品成本）
费用损失(账面余额-残值) 现金流入（残值） 现金流出 无现金流动（在建结转至设备） 现金流出 额外费用-现金流出 产品生产成本-现金流出 额外费用-现金流出 材料原成本-现金流出 材料成本-无现金流 生产费用-现金流出 合计[] 合计[] 检验[] 现金流入 无现金流 或 现金流入（收账0 期） 现金流出 无现金流动-厂房价值，应收款数 额 现金流出(租转买-购买厂房) 现金流出 现金流出 现金流出 现金流出 合计[] 合计[] 对账[] 现金流出