项目管理-项目实施4PPT资料48页

• ·要听懂弦外之音。不仅要听他说了些什么，还要看是怎么说的，这样才 可以获得更多的信息；
• ·用控索性和建设性的方式去搞清楚或收集有关话题的信息，不要质问； • ·按照你的理解把对方说的话重述一遍，确保你能听懂他人的意思； • ·不时对对方所说的话作出反应，以表明你在仔细倾听； • ·请说话人举例说明。有时对方打一个比方可能会让你豁然开朗。
样的？ – ——你预计什么时候能够完成任务？
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倾听的技巧
• 目光要接触。既集中了注意力，又联络了感情，同时还表明了你的诚意、 直率和胸怀担白；
• ·距离要拉近。空间距离的接近会使你们的交谈更友好，更具建设性，更 能增进彼此的感情；
• ·表情要丰富。机警而热情盎然的表情能激发说话者坦诚地表达思想，相 反，如果你只是装出感兴趣的样子，或者心不在焉，说话者很可能会感 觉到你缺乏热情，不愿与你开诚布公；
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ห้องสมุดไป่ตู้
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项目经理一般需邀请如下人员 参加项目剪彩仪式：
– 政府官员 – 行业主管 – 客户领导 – 公司领导 – 分承包商领导 – 媒体等。
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项目实施的准备
• 项目小组还应当对项目计划进行核实，确保其 完整、合理、有效、可行，并将项目计划提交 管理者审批，确保项目所需资源得到保证，确 认小组成员的分工与责任，确保大家明确项目 目标。
• 表面可使冲突平息下来，但会使得冲突 积聚而升级
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强制
• 这种方法是靠权力来强行处理冲突，只 关心在冲突中获胜，而不顾其他人际关 系
• 可以暂时平息冲突 • 导致当事人产生抵触心理，恶化工作关
系。
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调整（淡化争议）
• 此所谓求同存异法，在冲突中找出意见 一致的方面 ，尽量避免差异
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问题，探讨和分享
• 猜谜语（先不作投影）
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建设高效项目团队
• 一定要激励团队的士气与合作精神。 • 高效团队的标志：
– ——明确的目标和共同的价值观； – ——高昂的士气； – ——融洽的关系与通畅的交流； – ——有效的肯定与赏识机制；
• 项目团队及个人的任务
• 发现有人负荷过重。
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如何平衡工作负荷
• ·增加人手，但要承担因此而带来的费用增加； • ·如果有浮动时间，则可以在浮动期进行调整，
或提前，或推后或拉长时间； • ·通过加班加点来满足任务的需要，但这种方法
不能持久，可适当提供奖励或休假来激励员工； • ·使用临时人员来分担； • ·尽可能分散项目对人员需求的高峰期；
实施项目
• 项目实施就是将项目计划这张宏伟蓝图 变成实际结果的过程。
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项目实施的准备
• 往往需要项目经理对项目利益相关者作 一些动员、说服和宣传工作。
• 对于比较大型、正式的项目，举行一次 像样的项目剪彩仪式，就是振奋人心的 动员活动。
• 对于中小型项目，一次新闻发布会、一 次管理层会议、一次正式的晚宴，都是 很好的动员仪式。
• 报告人员使用情况时，常用直方图、工作负荷 分配表等。
• 在进行面对面沟通与交流时，应尽量提出开放 型的问题并做到积极地倾听。
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开放型问题的例子：
– ——对于这个计划，你有什么意见？ – ——在开发阶段你如何跟客户保持联系？ – ——为什么你要将项目的这部分工作外包？ – ——后面三个月你负责任务的优先顺序是怎
• 你的两个小组成员就一个小技术问题发 生争执。你与他们会面，希望解决争端。 你将采用哪种冲突解决方法？
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平衡冲突方法
• 回避 • 强制 • 调整 • 妥协 • 解决问题
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回避
• 为了避免已经发生或将要发生的冲突， 当事人或其中一方主动从争端中撤出来。 例如，当你与他人意见不一致时，你保 持沉默便可避免冲突。
• 项目的启动会议又称项目的首次会议，是项目 实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署 会议，要求项目小组全体成员都到场。
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沟通信息
• 报告应当尽量使用数据、表格、图形等方式， 避免纯文字上的长篇大论。作进度情况报告时， 常用横道图、网络图以及里程碑表等。
• 报告费用情况时，常用直方图、S曲线以及开 支表等。
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人员更换
• 项目进行期间人员的更换会对项目组产 生负面影响，尤其是在项目生命期的实 施阶段，这种负面影响会更大。
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人手不够
• 你作的项目很可能时间紧、任务重，可是人手却很有 限。因为按照经济学的规模报酬递减法则，增加一个 人有可能缩短项目时间。项目组成员来自各职能部门， 项目管理组织应为这些成员提高和谐的工作环境，充 分发挥其技术优势，使其能在项目中行到成长与锻炼； 另一方面，当项目结束，项目管理组织解体后，小组 成员应能回到相应的职能部门或者得到其他的安排， 这样可以解除小组成员的后顾之忧，使其在组织中有 归属感，使项目组成员能实现发展的目标。
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平衡项目冲突
• 7不：领导不力、目标不明、职责不清、沟通 不畅、激励不足、程序不全、约束不强。
• 团队冲突的来源包括
– 工作内容方面 – 资源分配方面 – 优先顺序方面 – 人员安排方面 – 成本预算方面 – 组织机构方面 – 个体差异方面
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问题，探讨和分享
• 可以一定程度地缓和予盾，但没有把问 题彻底解决
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妥协
• 这种方法是冲突双方各作让步，努力寻 求一个折中的方案。
• 使冲突当事人都得到某种程度的满意， 问题可能依然解决不了
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解决问题
• 冲突当事人积极地关注问题本身，通过 开放，坦诚，友好而广泛的意见交换， 力争使问题得到全面而妥善地解决，并 实现双赢。
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在项目团队管理过程中，项目 经理会遇到三个方面的问题：
• 表现不佳 • 人员更换 • 人手不够。
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表现不佳
• 那些表现不佳的项目组成员不仅自己做 事慢而且出错，还会拖累到其他组员的 表现。提供培训、调换工作及劝告都不 能解决问题，那你只能请他们离开项目 组了，孤立这样的人，将负面影响减少 到最低点。