平衡计分卡案例分析
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
应用平衡计分卡实例
应用平衡计分卡实例一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
2、结果与过程并重这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。
平衡计分卡案例分析
以下三个案例都是本企业在具体应用平衡记分卡的时候，内部各个部门之间容易出现的情况，请结合本讲的内容仔细阅读，然后指出其中存在的问题是什么？如何解决？案例1—销售/生产：销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已经连续几个月加班。
案例2—销售/服务销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。
案例3—新产品开发新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售人员和市场人员对收集新产品创意和新产品开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。
市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如采购、生产和质量控制等。
这些部门无需向他们汇报。
而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在设计部门层面时，要注意部门间的需求部门联系指标）部门 部门 横向（部门独有指标）平衡计分卡的设计和执行不仅要纵向而且也要横向，否则容易出现不协调横向部门间不协调会导致：管理冲突互相指责质量问题严重产品交付问题成本增加利润低甚至没有 挫折与压力案例一：解决方案：提高产能利用率——做出销售预测——在淡季的时候可多生产一点销售部：以销售收入为指标的同时，让生产部知道产品需求多少；预测数据并及时通知生产部：不仅要降低成本和库存量以及提高产品质量，还要想如何把订单做出去，适当的库存浮动案例二：解决方案：销售部：及时把客户信息传递到服务部，并重新设置指标进行考核服务部：进行全面顾客管理。
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
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(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡计分卡-案例及点评
平衡计分卡－案例及点评Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。
他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。
同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。
人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。
比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。
再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。
S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。
结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。
而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。
最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。
平衡计分卡案例分析
35
德鲁克的管理名句
• 36. 有效决策要避免“过分相信经验”和“过分相信 自我”。
• 37. 反面意见可以激发想象力。 • 38. 有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正
ห้องสมุดไป่ตู้平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡 四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面 ）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘 制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通 过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务）。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
内部流程
授信核准流程
高级会计案例分析复习题：平衡计分卡
浅谈当代国有企业往来账款管理思路国有企业是国家经济的重要支柱，其在经济发展和社会进步中发挥着重要作用。
国有企业往来账款管理对企业的经营和发展至关重要。
在当代社会，对于国有企业往来账款管理的思路也随着时代的发展而不断演进。
本文将浅谈当代国有企业往来账款管理的思路。
第一、加强往来账款的监督管理国有企业在日常经营中，与各类合作伙伴之间都存在往来账款，包括供应商、客户、合作伙伴等。
加强往来账款的监督管理是确保企业财务安全的重要一环。
国有企业应建立健全往来账款管理制度，明确责任部门、流程和方法，并严格执行。
建立定期检查往来账款的制度，定期对企业的应收款和应付款进行核对，确保账目准确无误。
第二、建立完善的风险防控机制国有企业往来账款管理中面临着各种风险，包括信用风险、市场风险、操作风险等。
建立完善的风险防控机制是保障企业资金安全的关键。
国有企业应对往来账款风险进行科学评估，采取有效的预防和化解措施，建立风险识别、报告和处置机制，及时发现和处理风险，确保企业财务稳健。
第三、合理利用现代化信息技术手段随着信息技术的不断发展和应用，国有企业在往来账款管理中可以借助现代化信息技术手段，提高管理效率和减少成本。
可以建立电子化账务系统，实现对往来账款的实时监控和分析，提高反应速度。
也可以采用互联网金融技术，优化企业的财务管理流程，提高工作效率。
第四、加强内部协调与沟通国有企业内部不同部门之间存在着往来账款管理的协调问题，尤其是在大型国有企业中更为突出。
加强内部部门之间的协调与沟通，建立信息共享机制是很有必要的。
各个部门应加强合作，形成整体合力，共同打造良好的往来账款管理环境。
第五、营造诚信经营的企业文化国有企业在往来账款管理中应树立诚信经营的企业文化，做到言行一致，信守承诺，树立企业的良好形象和信誉。
只有在诚信的基础上，企业与各类合作伙伴之间才能建立长久稳固的合作关系，从而有效管理往来账款。
当代国有企业在往来账款管理中应加强监督管理，建立风险防控机制，利用现代化信息技术手段，加强内部协调与沟通，营造诚信经营的企业文化，全面提升往来账款管理的水平，确保企业的财务安全和稳健运营。
平衡计分卡案例分析(精)
考核指标也都是相互独立的，没有联系。只考虑到目 前的利益而忽视了企业的长远利益。 各部门的目标和绩效考核指标应从企业战略目标出发， 层层分解。而且应该是相互联系的，其最终都是为了 实现企业的总体目标，同时各部门应该建立良好的横 向沟通渠道
总结：以上案例的共同点都是部门与部门的目标相互 脱离，缺乏横向沟通。而平衡记分卡的出现弥补了这 些缺陷。它通过对企业战略目标的层层分解，到部门 目标，再到个人目标，且各个目标都是紧密相联的， 各个考核指标也都是相互联系，相互影响。都是为了 实现企业的长远目标
部门间信息沟通，资源共享，以及相互间的衔接， 配合，才能协同有效地完成组织的战略目标 案例2—销售/服务： 问题，销售部和客服部都没有弄清楚自己的绩效目 标，没有从顾客的角度去订立绩效指标 因此各部门应该进行流程的优化，以适应绩效指标 的要求，所有的指标的制定必须以顾客的需求为起 点和终点，起点是从顾客的需求考虑，终点是为了 满足顾客的需求 案例3—新产品开发： 问题，人力部门给各部门设立的考核指标都是以各 部门为主，与企业的战略目标相脱节，各部门的
内部业务流程战略 ：发展快速反应供应链管理系统 优化产品结构 确保员工战略性能力 世界级的有效 领导力 强化供应链的管理 学习与成长：受到激励的员工队伍 开发创新性服务
案例1—销售/生产： 问题，生产部门与销售部门在设立目标时发生冲突。 各部门都是从自己部门的利益出发而忽视了企业的 长期目标。 各部门在设立目标时，应该以企业的目标为标准， 从企业的目标细分下来。另外，部门与部门之间在 设立目标时应该进行沟通，充分配合，为企业的整 体目标服务。 企业的主要业务流程需要跨部门横向沟通，通过
谢
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平衡计分卡案例分析
07人力2 403A组 组员：王紫程 邱钟涛 沈龙任 邬帮营
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
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平衡计分卡案例分析
“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。
”-----卡普兰
下图是金碟公司的平衡计分卡演示图,在分析该图后请分析回答以下问题:
1、平衡计分卡从哪几个方面观察企业？结合金碟公司的实际情况，评价这几个方面的评价指标分别是什么？
2、平衡计分卡是业绩评价平衡模式的代表，试述平衡计分卡中存在的平衡关系。
平衡计分卡
财务
ROI/ 利润率
利润
总销售收入•伙伴带来的收入
产品经理为核伙伴支持体系
反应体系
学习和发展
为了实现目标，我们必须如何学习和发展
具有竞争实力的员工
•复合型人才（产品经理）•高级架构设计能力•情报数据库
•寻找、支持伙伴能力•伙伴数据库/伙伴网上专区
•快速相应•方案营销绩效管理
•从战略客户获
取的利润
新产品总销售收入。