第三讲生产运作战略
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第三讲生产运作战略
§ 2、面对强有力的购买者要求降低产品价格的压 力，处于低成本地位的企业在进行交易时掌握 有更大的主动权，可以抵御购买者讨价还价的 能力。
§ 3、企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优 势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形 成进入障碍。
第三讲生产运作战略
二、差异化战略
§ 差异化战略是企业使自己的产品或服务区 别于竞争对手的产品或服务，创造出与众 不同的东西。
第三讲生产运作战略
战略分析
SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，是一种对组 织内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分 析组织的优劣势、面临的机会和威胁的方法。
SWOT分析方法
第三讲生产运作战略
国美电器SWOT分析
§ 1、S优势（Strength） 价格优势----天天低价的价格策略 吸引着大量的顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知 名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心， 信息优 势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系 规模优 势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资 金实力。
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
第三讲生产运作战略
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行业内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
第三讲生产运作战略
国美家电零售业五力分析
第三讲生产运作战略
战略选择
通常可以将组织中的战略划分为三个层次：
Ø 公司层战略 Ø 经营层战略 Ø 职能层战略
第三讲生产运作战略
战略选择
公司战略----是指涉及企业总体和长远发展方 向的战略。主要探索能为企业多种经营活 动制定有利的“战略组合”的途径。
§ 3、企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优 势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形 成进入障碍。
第三讲生产运作战略
二、差异化战略
§ 差异化战略是企业使自己的产品或服务区 别于竞争对手的产品或服务，创造出与众 不同的东西。
第三讲生产运作战略
战略分析
SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，是一种对组 织内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分 析组织的优劣势、面临的机会和威胁的方法。
SWOT分析方法
第三讲生产运作战略
国美电器SWOT分析
§ 1、S优势（Strength） 价格优势----天天低价的价格策略 吸引着大量的顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知 名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心， 信息优 势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系 规模优 势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资 金实力。
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
第三讲生产运作战略
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行业内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
第三讲生产运作战略
国美家电零售业五力分析
第三讲生产运作战略
战略选择
通常可以将组织中的战略划分为三个层次：
Ø 公司层战略 Ø 经营层战略 Ø 职能层战略
第三讲生产运作战略
战略选择
公司战略----是指涉及企业总体和长远发展方 向的战略。主要探索能为企业多种经营活 动制定有利的“战略组合”的途径。
《生产运作管理》生产运作战略
基础性活动
2 3 2 生产运作战略
SWOT分析法
该分析方法是对内外环境进行全面 系统 准确的分析;达到
识别外部环境的机会Opportunity与威胁Threat;发现内部资源与
能力的优势Strength和劣势Weakness的目的 并根据分析结果中
外部环境和内部资源能力的匹配情况制定相应的发展战略 计划
调查方法的选择应根据任务 目的 用途 相关资源投入 时间要求等 具体情况选择合适的方法并实施
2 2 需求预测与生产运作决策
2 2 1 需求预测的概念与方 法
2 2 2 生产运作决策
2 2 1 需求预测的概念与方法
需求预测：根据过去和现在的需求情况预先估计 推测未来的 需求情况 通过对现有信息客观的历史和现状需求资料进行科 学的调查和分析;依照一定的科学方法和逻辑推理对未来需求 发展定性或定量地进行预计和推测;以预先了解将会发生的需 求事件及结果; 从而揭示未来需求发展的趋势和规律
列和所处的产品生命周期阶段测量出来;以确定针对不同特征的 产品系列采用最适合的生产方式 根据MTS和MTO的程度不同; 有六种选择方案： 1纯MTS制造商； 2季节性MTS/可变供应业务； 3混合MTS/MTO制造商； 4MTS形成与订单制造商； 5纯MTO或ETO装配商/制造商； 6按订单组织工程
以及对策等 如下图所示
优 势
SO
ST
(S) 企 业 资
企业采取
增长战略
企业采取
稳定战略
源
与 企业采取
能 力
稳定战略
企业采取
紧缩战略
劣
势 WO
WT
(W)
企业外部环境状况
机会(O)
威胁(T)
生产与运作战略决策【PPT课件】
10
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
《生产运作战略决策》课件
供应链优化
建立高效的供应链体系，提供可靠的物流 和供应服务。
成本控制
降低生产成本，提高利润率和竞争力。
灵活性与创新
适应市场变化，提供创新的产品和服务， 保持竞争优势。
生产运作战略实现的挑战
1 技术变革
2 资源限制
对新技术的应用需求，以提高生产效率 和质量。
如人力、资金和物料等资源的限制，需 要合理分配。
3 市场需求
4 竞争压力
需求的不确定性和变化，需要灵活调整 生产运作策略。
市场竞争激烈，需要不断优化以保持竞 争优势。
成功案例分享
团队协作
通过优化团队协作和沟通，提高生产效率和质 量。
效率改进
通过流程优化和技术引进，实现生产效率的大 幅提升。
成降低
通过精益生产和供应链管理，减少浪费并降低 成本。
客户满意度
关注产品和服务质量，提升客户满意度和忠诚 度。
结论和要点
生产运作战略决策是实现企业长期目标的关键。通过制定目标，分析环境， 制定策略，并关注关键要素和挑战，我们可以实现成功的生产运作战略。
《生产运作战略决策》 PPT课件
欢迎大家来到《生产运作战略决策》PPT课件。在这个课件中，我们将一同探 讨生产运作战略决策的重要性和步骤，并分享一些成功的案例和挑战。
生产运作战略决策的定义
生产运作战略决策是指在制定和执行企业生产运作方面的决策，以实现企业 的长期目标。它涉及产品和服务的设计、供应链管理、生产过程优化等。
战略决策的步骤
1
目标设定
明确企业的战略目标和目的，包括提高效率、降低成本、增强竞争力等。
2
环境分析
评估内外部环境的影响因素，如市场需求、竞争压力、技术发展等。
建立高效的供应链体系，提供可靠的物流 和供应服务。
成本控制
降低生产成本，提高利润率和竞争力。
灵活性与创新
适应市场变化，提供创新的产品和服务， 保持竞争优势。
生产运作战略实现的挑战
1 技术变革
2 资源限制
对新技术的应用需求，以提高生产效率 和质量。
如人力、资金和物料等资源的限制，需 要合理分配。
3 市场需求
4 竞争压力
需求的不确定性和变化，需要灵活调整 生产运作策略。
市场竞争激烈，需要不断优化以保持竞 争优势。
成功案例分享
团队协作
通过优化团队协作和沟通，提高生产效率和质 量。
效率改进
通过流程优化和技术引进，实现生产效率的大 幅提升。
成降低
通过精益生产和供应链管理，减少浪费并降低 成本。
客户满意度
关注产品和服务质量，提升客户满意度和忠诚 度。
结论和要点
生产运作战略决策是实现企业长期目标的关键。通过制定目标，分析环境， 制定策略，并关注关键要素和挑战，我们可以实现成功的生产运作战略。
《生产运作战略决策》 PPT课件
欢迎大家来到《生产运作战略决策》PPT课件。在这个课件中，我们将一同探 讨生产运作战略决策的重要性和步骤，并分享一些成功的案例和挑战。
生产运作战略决策的定义
生产运作战略决策是指在制定和执行企业生产运作方面的决策，以实现企业 的长期目标。它涉及产品和服务的设计、供应链管理、生产过程优化等。
战略决策的步骤
1
目标设定
明确企业的战略目标和目的，包括提高效率、降低成本、增强竞争力等。
2
环境分析
评估内外部环境的影响因素，如市场需求、竞争压力、技术发展等。
生产运作管理生产运作战略
无效活动
❖ 改善心智模式 即改善那些根深于我们心中;影响我们
如何采取行动的许多假设 成见或印象
6 实施再造后的过程
三 过程再造的原则
1 以顾客为中心的目标原则 强调顾客满意;而不是上司满意 强调内外部顾客满意相统一的原则 2 业务流程系统优化原则 重流程而不重职能 组织和部门的原则 集成化原则信息整合和共享;并行工作 简约化原则 向下授权;组织扁平化
销售人员 打电话提出融资要求
接电话人员
填写交易申请表
送表人员
把表送到信用部门
信用部一个专业人员
检查借方的信用情况并填在 表上送到交易条款部
交易条款部
根据顾客的实际需求;修订标准 合同 将各项附加条款填在申请 表上 然后交给估价员
估价员
确定贷款利率;把利率记在一张 纸上然后连同其他文件送到文 科
一位行政主管 把所有信息变成一封报价
三 运作重点
基本运作重点是： 1 成本 2 产品质量和可靠性 3 交货速度 4 交货可靠性 5 柔性和新产品开发速
市场决定不同时期的竞争重点
五个竞争重点的改变
1990
1992
1 一致性质量 1 一致性质量
2 及时交货 2 产品可靠性
3 产品可靠性 3 及时交货
4 工作质量 4 工作质量
5 低价格
斯金纳96年在一篇文章中指出：在如今 激烈的全球竞争中;企业所需要的不是更 多的技术含量;而是构造一整套全新的产 品实现系统;并超越其他的竞争对手 1 虚拟化策略
人才虚拟化 功能虚拟化 企业虚拟化 2 企业流程再造
第三节 企 业 流 程 再 造
Business Process Reengineering
信用快递寄给销售员
❖ 改善心智模式 即改善那些根深于我们心中;影响我们
如何采取行动的许多假设 成见或印象
6 实施再造后的过程
三 过程再造的原则
1 以顾客为中心的目标原则 强调顾客满意;而不是上司满意 强调内外部顾客满意相统一的原则 2 业务流程系统优化原则 重流程而不重职能 组织和部门的原则 集成化原则信息整合和共享;并行工作 简约化原则 向下授权;组织扁平化
销售人员 打电话提出融资要求
接电话人员
填写交易申请表
送表人员
把表送到信用部门
信用部一个专业人员
检查借方的信用情况并填在 表上送到交易条款部
交易条款部
根据顾客的实际需求;修订标准 合同 将各项附加条款填在申请 表上 然后交给估价员
估价员
确定贷款利率;把利率记在一张 纸上然后连同其他文件送到文 科
一位行政主管 把所有信息变成一封报价
三 运作重点
基本运作重点是： 1 成本 2 产品质量和可靠性 3 交货速度 4 交货可靠性 5 柔性和新产品开发速
市场决定不同时期的竞争重点
五个竞争重点的改变
1990
1992
1 一致性质量 1 一致性质量
2 及时交货 2 产品可靠性
3 产品可靠性 3 及时交货
4 工作质量 4 工作质量
5 低价格
斯金纳96年在一篇文章中指出：在如今 激烈的全球竞争中;企业所需要的不是更 多的技术含量;而是构造一整套全新的产 品实现系统;并超越其他的竞争对手 1 虚拟化策略
人才虚拟化 功能虚拟化 企业虚拟化 2 企业流程再造
第三节 企 业 流 程 再 造
Business Process Reengineering
信用快递寄给销售员
生产运作战略讲义课件(PPT 42页)
——在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过 生产运作活动来达到企业的整体经营目标。P18
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
生产运作战略生产运作战略的内容
生产运作战略1. 引言生产运作战略是指建立和优化生产系统的一系列策略和方法，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量和满足市场需求。
本文将探讨生产运作战略的关键内容，包括生产系统设计、供应链管理、生产计划与控制、质量管理以及持续改进。
2. 生产系统设计生产系统设计是指将生产资源合理配置和组织，以获得最佳的生产效率和质量。
以下是生产系统设计的关键要素：2.1 工厂布局工厂布局决定了原材料、设备和劳动力的流动方式以及各个工序之间的关系。
合理的工厂布局可以减少物料的运输和处理时间，提高生产效率。
常见的工厂布局包括流水线布局、功能布局和混合布局。
2.2 设备选择与配置选择和配置适合生产需求的设备是保障生产效率的关键。
在选择设备时，需要考虑设备的容量、稳定性和灵活性等因素。
此外，还需根据生产需求合理安排设备的位置，使生产流程更加顺畅。
2.3 作业分析与绩效评估作业分析是对生产工序进行详细的分解和分析，以确定每个工序的工作内容和绩效指标。
通过对作业的绩效评估，可以发现潜在的问题和改进的空间，并采取相应的措施提高生产效率和质量。
3. 供应链管理供应链管理是指有效地管理和协调供应商、生产商和分销商之间的关系和流程，以实现整个供应链的高效运作。
以下是供应链管理的关键内容：3.1 供应商选择与评估选择合适的供应商对于保障原材料的质量和供货的及时性至关重要。
在选择供应商时，需要考虑供应商的信誉、质量管理体系和成本等因素，并进行评估和定期审核。
3.2 库存管理合理的库存管理可以平衡供需关系，避免过多或过少的库存。
通过采用合适的库存管理模型和技术，可以减少库存成本同时保证供应的稳定性。
3.3 物流管理物流管理涉及到物流网络的规划和优化、运输方式的选择以及订单的跟踪和管理等。
优化物流管理可以降低运输成本、减少运输时间和提高客户满意度。
4. 生产计划与控制生产计划与控制是通过有效的计划和控制手段，保证生产过程按照预定的目标和要求进行。
生产运作战略
例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量 稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，务的 选择、开发与设计
一、生产运作的总 体战略
三、生产运作系统 的设计
生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。
(一)产品或服务的选择
提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服 务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以 使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚 至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个 企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。
生产运作战略
经济领域术语
01 简介
03 主要内容
目录
02 影响因素
生产运作战略（production and operation strategy）是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略 的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施 企业战略的重要步骤。
生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。
谢谢观看
简介
生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要 素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说 资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价 格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
一、生产运作的总 体战略
三、生产运作系统 的设计
生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。
(一)产品或服务的选择
提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服 务，这是—个十分重要而又困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以 使—个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，—种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚 至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个 企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。
生产运作战略
经济领域术语
01 简介
03 主要内容
目录
02 影响因素
生产运作战略（production and operation strategy）是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略 的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施 企业战略的重要步骤。
生产运作系统的设计有4方面的策略，即设施选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。
谢谢观看
简介
生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要 素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说 资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价 格向顾客提供满足他们质量要求的产品。
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▪ (二) 潜在进入者 日本的著名家电连锁商“小岛”、“山 田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都 觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零 售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济:家电零售业是 个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化 小， 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售 渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟 现阶段，国 外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市 场更有利，但仍然不能完全消除可能性。
第三层次：有一定变化氛围的前景。人们只能确定未来情景的大致变化范 围，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情景。
第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环 境实际上无法预测。这种情形虽然很少出现，但确实存在。
经营层
引入—战略层次图
公司层
公司战略
A事业部战略
职能层
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
成果评价与控制 实施战略
建立组织 机构
配置企业 资源
成果和业 绩评价 信息反馈
制定战略
▪ 战略分析
▪ 外部环境分析 ▪ 内部条件分析
第二节 战略分析-价值链
▪ 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个 部分构成:
▪ ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、 存储和分配相关联的各种活动；
▪ ②生产作业(operations)，与将投入转化为 最终产品形式相关的各种活动；
▪ ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、 存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
▪ 战略选择
▪ 公司战略 ▪ 经营战略 ▪ 职能战略
战略分析
▪ 外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。பைடு நூலகம்一般环境分析又简称为PEST分析，即
➢ 政治与法律因素（Political and Legal） ➢ 经济因素（Economic） ➢ 社会文化因素（Social and Cultural） ➢ 技术因素（Technological）。
▪ ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动。
战略分析
内部环境分析-核心能力分析
➢ 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知 识、技能、组织的惯行与业务过程。
➢ 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这 一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取 得的巨大成功。 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些 能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹 制造方面体现的淋漓尽致。 本田擅长于发动机及传动系统 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规 模的制造和营销的能力。
国美家电零售业五力分析
▪ (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部 门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C）
▪ (四) 供应商议价 一般来说，单独的某个品牌的家电厂商 并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大 型家电零售商的压力是复杂的。
▪ ④市场营销和销售(marketing and sales)， 与传递信息、引导和巩固行购买有关的各 种活动；
▪ ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保 持产品价值有关的各种活动。
辅助活动主要包括：
▪ ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体 管理、计划、法律、信息系统等价值活动。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
第二章 生产与运作战略管理
第一节 企业战略概述 第二节 生产与运作战略 第三节 生产与运作系统设计
第一节 企业战略概述
一、企业战略的市场条件 二、企业战略的层次 三、 企业战略管理的内容
第一节 企业战略概述
战略: 本意指军事上对战争全局的谋划和指导
对于企业来说:
战略是指企业行动的总规则以及为实现 总体目标而做的重点部署与资源安排
▪ (五) 购买者议价 大型家电零售商给购买者提供的产品主 要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且 这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一 家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国 已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新 换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来 越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得 购买者拥有较强的谈判力。
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行业内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。 然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的 低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多， 远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战 略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的 苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目 前正处在扩大网络的阶段。
第三层次：有一定变化氛围的前景。人们只能确定未来情景的大致变化范 围，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情景。
第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环 境实际上无法预测。这种情形虽然很少出现，但确实存在。
经营层
引入—战略层次图
公司层
公司战略
A事业部战略
职能层
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
成果评价与控制 实施战略
建立组织 机构
配置企业 资源
成果和业 绩评价 信息反馈
制定战略
▪ 战略分析
▪ 外部环境分析 ▪ 内部条件分析
第二节 战略分析-价值链
▪ 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个 部分构成:
▪ ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、 存储和分配相关联的各种活动；
▪ ②生产作业(operations)，与将投入转化为 最终产品形式相关的各种活动；
▪ ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、 存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
▪ 战略选择
▪ 公司战略 ▪ 经营战略 ▪ 职能战略
战略分析
▪ 外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。பைடு நூலகம்一般环境分析又简称为PEST分析，即
➢ 政治与法律因素（Political and Legal） ➢ 经济因素（Economic） ➢ 社会文化因素（Social and Cultural） ➢ 技术因素（Technological）。
▪ ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动。
战略分析
内部环境分析-核心能力分析
➢ 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知 识、技能、组织的惯行与业务过程。
➢ 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这 一能力体现在其在随身听、便携摄像机等领域所取 得的巨大成功。 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些 能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹 制造方面体现的淋漓尽致。 本田擅长于发动机及传动系统 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规 模的制造和营销的能力。
国美家电零售业五力分析
▪ (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部 门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C）
▪ (四) 供应商议价 一般来说，单独的某个品牌的家电厂商 并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大 型家电零售商的压力是复杂的。
▪ ④市场营销和销售(marketing and sales)， 与传递信息、引导和巩固行购买有关的各 种活动；
▪ ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保 持产品价值有关的各种活动。
辅助活动主要包括：
▪ ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体 管理、计划、法律、信息系统等价值活动。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
第二章 生产与运作战略管理
第一节 企业战略概述 第二节 生产与运作战略 第三节 生产与运作系统设计
第一节 企业战略概述
一、企业战略的市场条件 二、企业战略的层次 三、 企业战略管理的内容
第一节 企业战略概述
战略: 本意指军事上对战争全局的谋划和指导
对于企业来说:
战略是指企业行动的总规则以及为实现 总体目标而做的重点部署与资源安排
▪ (五) 购买者议价 大型家电零售商给购买者提供的产品主 要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且 这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一 家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国 已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新 换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来 越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得 购买者拥有较强的谈判力。
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行业内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。 然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的 低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多， 远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战 略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的 苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目 前正处在扩大网络的阶段。