企业并购重组的六大原则解析
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置等目标，常常会选择并购重组这一战略手段。
然而，并购重组并非简单的企业合并，而是一个复杂且充满风险的过程。
在进行并购重组时，企业需要综合考虑众多因素，以确保决策的合理性和可行性，实现预期的协同效应和战略目标。
一、战略目标的明确企业在考虑并购重组时，首先要明确自身的战略目标。
这包括长期的发展愿景、短期的业务目标以及在市场中的定位。
例如，是为了进入新的市场领域、拓展产品线、获取关键技术或人才，还是为了提高市场份额、降低成本、增强竞争力？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供方向和依据。
如果企业的战略目标不清晰，就可能在并购过程中盲目追求规模扩张，而忽视了与自身核心业务的协同性和整合难度。
比如，一家传统制造业企业，如果仅仅因为看到互联网行业的高增长而贸然并购一家互联网公司，却没有充分考虑自身在技术、人才、管理等方面的差距和整合难度，很可能导致并购失败。
二、财务状况的评估财务状况是企业并购重组中至关重要的因素。
这包括对自身财务状况的清晰认识，以及对目标企业财务状况的深入评估。
对于自身，企业要评估自身的资金实力、偿债能力、现金流状况等，以确定是否有足够的资金支持并购活动，并承担可能的债务风险。
同时，还要考虑并购后的财务整合难度和成本。
对目标企业的财务评估则更为复杂。
需要审查其财务报表的真实性和准确性，包括资产、负债、收入、利润等方面。
关注其应收账款的回收情况、存货的周转速度、固定资产的折旧政策等细节。
还要评估其潜在的财务风险，如债务纠纷、担保责任、税务问题等。
例如，如果目标企业存在大量的不良资产、高额的负债或者不规范的财务操作，可能会给并购后的企业带来沉重的财务负担和风险。
三、市场环境的分析市场环境的分析对于企业并购重组决策至关重要。
包括行业发展趋势、市场竞争格局、宏观经济环境等方面。
行业发展趋势的判断能够帮助企业确定并购的时机和方向。
重组整合的原则
重组整合的原则
1. 战略一致性：重组整合应该与企业或组织的战略目标相一致，以确保整合后的业务能够更好地支持战略的实现。
2. 协同效应：重组整合应该寻求协同效应，即通过整合不同的业务或部门，实现资源共享、优势互补，从而提高整体效率和竞争力。
3. 以客户为中心：重组整合应该以客户为中心，考虑如何更好地满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度。
4. 文化融合：重组整合涉及不同的业务或部门，可能存在不同的文化和价值观。
因此，在整合过程中，应该注重文化融合，促进不同文化之间的交流和融合。
5. 风险控制：重组整合可能涉及到一些风险，如人员调整、业务流程改变等。
因此，在整合过程中，应该注重风险控制，制定相应的风险管理策略。
6. 沟通协调：重组整合需要各方面的支持和配合，因此，在整合过程中，应该加强沟通协调，确保信息流通顺畅，各方能够密切配合。
总之，重组整合是一项复杂的任务，需要综合考虑各种因素，制定科学合理的整合方案，并在实施过程中注重风险控制和沟通协调，以确保整合的顺利进行和取得预期效果。
资产重组有哪些原则
资产重组有哪些原则公司资产重组是指公司内部与外部经济主体之间，就公司资产分布的情况重新进行调整、组合、布局的过程，以期公司能够通过这样的方式优化配置，增强自身竞争力。
那么公司在资产重组的过程中需要遵守哪些原则呢？以下是具体介绍。
▲在社会主义市场经济条件下进行资产重组应该遵循以下的原则：▲1)资产重组要以产权联接为基础。
因为以产权联接为基础的资产重组是牢固的，它避免以契约形式来进行资产重组时过多的谈判成本和道德风险;同时，真正的产权转移可以为新企业的产权明晰创造条件，使新企业拥有完整的产权。
▲2)资产重组要以市场的要求为出发点。
国有资产重组过程中切忌政府的过多干预，而必须是资本所有者和企业经营者根据市场提供的信号，按照资本追逐效益的原则来进行操作。
▲3)国有资产重组要有明确的产业政策。
我国是发展中国家，在产业政策中，通过资产存量的调整来改变国家的产业结构状况是一项重要的政策措施。
因此国家就必须要制定相应的政策来保证资产重组活动的结果符合国家的产业政策的需要。
▲4)资产重组要保持企业竞争性和垄断性的统一。
资产重组必然会导致大企业、大集团的产生，这样会产生规模效益，降低企业的生产成本，从而提高企业的市场竞争力。
但是这样可能会造成垄断，而市场经济的活力就是有竞争机制带来的。
所以在资产重组的过程中，要形成一定有规模的大企业，同时要避免产生垄断性的企业集团。
▲5)资产重组不要寻求一劳永逸的方案。
因为现在的市场环境变化是非常快的，今天看起来合理的产业结构，过不了多久就会变的不合理了。
同时，从资产重组的主体来看也不可能永久不变，现在是被收购的目标企业，过一段时间可能成为收购方，去收购别的企业。
如今我们看待问题应该具有两面性，在公司进行资产重组的时候肯定是有利有弊的，多数时候是利大于弊，这还需要在重组的过程中坚持上述几方面的原则。
更多公司之间重组、并购等方面的知识，你可以到网站的相关栏目进行详细了解。
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并购重组六条措施
并购重组六条措施嘿，朋友们！咱今儿来聊聊并购重组的六条措施，这可都是宝啊！你看啊，这第一条措施就像是给一辆车加足了油，让它能跑得更快更远。
就好比你要去远方旅行，没油可不行吧！并购重组也是这样，得有足够的动力，那就是清晰的战略规划呀！你得知道自己为啥要并购，要达到啥目标，不能瞎碰瞎撞，不然那不就成无头苍蝇啦！第二条呢，就像是给房子打牢地基。
你得对目标公司进行深入了解，它的财务状况、业务情况、市场前景等等，都得摸得透透的。
这可不能马虎，不然等你盖好了房子发现地基不稳，那可就麻烦大啦！就像找对象一样，你不得好好了解了解对方嘛，不然以后咋过日子呀！第三条啊，就像是炒菜要掌握好火候。
谈判和协商得恰到好处，不能太强硬，也不能太软弱。
这可得有点技巧，得能在保护自己利益的同时，也让对方觉得合理满意。
不然这买卖谈崩了，那不就白忙活啦！第四条呢，就如同给大树修剪枝叶。
整合资源得合理，把那些没用的、多余的去掉，让留下来的能更好地生长发展。
不能一股脑儿地全堆在一起，那不乱套啦！得有条有理地进行整合，让一切都顺顺当当的。
第五条呀，就像给船掌好舵。
风险管控可太重要啦！并购重组过程中会有各种各样的风险，就像海上的风浪一样。
你得时刻警惕着，及时发现并应对这些风险，不然船翻了可咋办！第六条呢，就像是给身体注入活力。
团队合作得紧密无间，大家齐心协力，朝着一个目标前进。
不能各干各的，得相互配合，相互支持。
就像一场足球比赛，大家得团结一心才能赢得比赛呀！总之呢，这并购重组的六条措施就像是六把钥匙，能帮你打开成功的大门。
你可别小瞧了它们，每一条都有大用处呢！咱可得好好运用，让自己的企业在并购重组的道路上顺顺利利的，走向更加辉煌的未来！怎么样，是不是觉得很有道理呀？哈哈！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
并购重组六项措施
并购重组六项措施嘿，朋友们！今天咱来聊聊并购重组的六项措施，这可真是个超级重要的事儿呢！咱先说说这第一项措施，就好比是给一辆汽车做保养，得把各个零部件都检查好、调整好。
这就是要对目标企业进行深入的了解和分析呀！你不了解它，怎么能知道它适不适合你去并购重组呢？就像你找对象，不了解清楚对方的脾气性格、爱好习惯，那能行吗？第二项措施呢，就像是给房子打个牢固的地基。
得做好全面的规划和战略安排呀！不能想到哪儿做到哪儿，那可不行。
要有一个清晰的蓝图，知道自己要走向哪里，怎么去走。
接下来这第三项，相当于给团队找合适的伙伴。
得精心挑选专业的顾问团队，他们就像是你的得力助手，能在关键时刻给你出谋划策，帮你解决难题。
要是找错了人，那可就像带错了路，麻烦可就大啦！第四项措施呢，就好像是在大海中航行要有准确的指南针。
要准确评估并购重组的风险啊！不能两眼一抹黑就往前冲，得知道前面可能有哪些暗礁、哪些风浪，提前做好应对的准备。
再看看第五项，如同给一场比赛制定公平的规则。
要妥善处理好各方的利益关系呀！不能让一方吃亏，也不能让一方占便宜，要大家都满意，这样才能合作愉快嘛。
最后这第六项，就像是给一件艺术品进行最后的修饰。
要做好整合后的管理和协调工作。
让新的团队、新的企业能够顺利运转起来，发挥出最大的效益。
并购重组可不是一件简单的事儿啊，这六项措施每一项都不能马虎。
你想想看，要是哪一项没做好，那不就像盖房子少了一块砖，整个房子都不稳固啦？咱可得认真对待，不能掉以轻心。
这就好比走钢丝，得小心翼翼，一步一个脚印地往前走。
只有这样，才能在并购重组的道路上走得稳、走得远。
你说是不是这个理儿？反正我觉得就是这么回事儿！大家可得记住咯！。
并购六条具体内容
并购六条具体内容
《并购六条具体内容》
哎呀呀，今天来给大家讲讲并购六条具体内容哈。
咱就说有一次啊，我看到两家公司要并购。
这就好比两个人谈恋爱要结婚一样。
第一条呢，就是得互相看对眼呀，就像那俩公司得觉得彼此有价值，能一起创造更美好的未来，不能是瞎凑合。
就像找对象，不能随随便便就在一起啦。
第二条呢，得把各自的情况都搞清楚，别到时候有啥隐藏的问题没发现，那以后可就麻烦咯。
就像结婚前得了解对方的家庭、性格啥的，可不能马虎。
第三条呀，得想好怎么融合，不能并购完了就乱套了呀。
就像两个人生活在一起，得有个相处的模式，不然天天吵架可不行。
第四条呢，资金得安排好呀，不能到时候钱不够或者乱花钱。
就像过日子，得算计着花钱，不然日子过不下去啦。
第五条，团队得融合好呀，大家得齐心协力。
不能并购完了，两边的人还互相看不顺眼，那怎么做事嘛。
第六条，还得考虑未来的发展方向，不能走一步看一步。
就像人生要有规划，不能瞎混日子。
你看，这并购就跟生活中的好多事一样，都得好好考虑，认真对待。
这样才能把事情办好，让公司发展得越来越好呀！
好啦，这就是我理解的并购六条具体内容啦，希望能给大家一点启发哟！嘿嘿！。
国有企业整合重组原则
国有企业整合重组原则
国有企业整合重组的原则可以归纳为以下几点：
1. 经济合理性原则：国有企业整合重组应当符合经济合理性原则，即通过整合重组实现资源优化配置，提高效益和竞争力。
2. 市场化原则：国有企业整合重组应当遵循市场化原则，即依据市场需求和竞争状况，通过市场交易等方式进行整合重组。
3. 公平公正原则：国有企业整合重组应当遵循公平公正原则，即在整合重组过程中，充分保护各利益相关方的合法权益，确保整合重组的公正性和合法性。
4. 效率原则：国有企业整合重组应当追求效率原则，即通过整合重组实现资源的高效配置和管理，提高生产效率和经济效益。
5. 可持续发展原则：国有企业整合重组应当考虑可持续发展的原则，即在整合重组过程中，注重生态环境保护、社会责任履行等可持续发展因素。
6. 法律合规原则：国有企业整合重组应当遵守法律法规，确保整合重组的合法性和合规性。
综上所述，国有企业整合重组的原则包括经济合理性、市场化、公平公正、效率、可持续发展和法律合规。
这些原则有助于指导国有企业整合重组工作的实施和推进。
并购六条内容
并购六条内容
哎呀，让我来给你讲讲并购这六条内容哈。
第一条，就像你找对象一样，得看对眼了才行！比如说你看上了一家公司，那不得好好考察考察它的方方面面呀，它的业务好不好呀，发展前景咋样啊之类的，这可马虎不得！
第二条，并购可不是一个人的事儿，那得是一群人一起努力呀！就像一场团队比赛，大家得齐心协力才能成功。
咱得有各种专业的人参与进来，财务的、法律的等等，这样才能把事儿办好！
第三条，你想想哈，并购就像是搭积木，得一块一块稳稳地搭起来。
这过程中得注意很多细节，不能有一点差错，稍有不慎可能就全垮啦！比如说合并后的整合，那可得精心安排。
第四条，并购可不是一帆风顺的呀，中间肯定会遇到各种困难和挑战。
这就像爬山，会累会喘，但只要坚持就能到山顶看到美丽的风景，懂不？要是遇到点问题就退缩，那可不行！
第五条，嘿，这可不能盲目行动啊！得像打仗一样有战略有计划，不能瞎冲瞎撞的。
要充分考虑各种情况，做好应对准备，这样才能打胜仗！比如说对市场的分析，不能马虎。
第六条，并购成功后也不能掉以轻心啊，还得持续关注持续努力。
就好像跑马拉松，到了终点也不能立刻就松懈了，还得保持状态呢！
总之，并购可不是一件简单的事儿，得用心、用智慧、用团队的力量来完成！。
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企业并购重组的六大原则在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。
2012年4月17日，中国铝业公告，蒙古国矿产资源局宣布暂停南戈壁敖包特陶勒盖煤矿的勘探和采矿活动，其正在评估上述事宜对本次并购的影响在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。
如何顺应世界经济一体化的发展趋势，运用并购重组手段，加快发展步伐，增强国际竞争能力，已成中国企业的当务之急。
并购重组既可能是企业做大做强的利器，也可能是企业走向深渊的噩梦，企业只有掌握好其中的科学性和艺术性，方能趋利避害，最终取得成功。
01.强化战略竞争优势，增大市场垄断势力垄断理论认为，并购重组主要用于获取特定市场的垄断地位，从而获得强大的市场势力。
强大的市场势力就是垄断权，有利于企业保持垄断利润和原有的竞争优势。
垄断理论还认为，并购重组可以有效地降低进入新市场的障碍。
【案例】雀巢并购辉瑞营养品公司2012年4月23日，瑞典食品巨头——雀巢公司宣布斥资118.5亿美元，以现金方式收购美国知名制药商——辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司，以扩大其在全球婴幼儿食品市场，特别是新兴市场的份额。
同日辉瑞发布公告称，已与雀巢就出售营养品公司达成协议。
雀巢首席执行官保罗·巴尔克表示，自1866年公司成立以来，婴幼儿食品一直是其核心业务。
辉瑞营养品公司与公司战略契合，此次收购能够强化公司在全球领先地位。
根据辉瑞提供的数据，其营养品公司在2011年销售收入达到21亿美元，较2010年增长15%，雇员遍布全球约60个国家，其中在中东、非洲和亚太市场占有较大份额。
另据市场监测机构Euromonitor的统计，2010年辉瑞是全球第五大婴幼儿食品供应商，仅次于雀巢、美赞臣、达能和雅培。
该机构还预计，2011年至2016年全球婴幼儿食品销量将年均增长6%。
在获得大多数市场监管机构批准之后，雀巢于2012年11月30日完成了此项并购交易。
由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项并购进一步扩大了雀巢婴幼儿食品在新兴国家的市场份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。
此项并购交易是2012年全球规模第二大的资产并购交易，也是过去三年全球营养品领域最大规模的并购交易。
凡事预则立，不预则废。
在并购重组前，企业应该量身定制战略规划，统领其并购重组行为。
企业并购重组战略的核心是围绕主营业务，发挥比较优势，获取品牌、渠道、技术、原料等，创造企业价值。
02.选择紧密关联企业，实施同类并购重组罗曼尔特(Rumelt的研究报告(1974年揭示，在资本回报率上，并购重组紧密关联型企业最高，并购重组相关关联型企业次之，并购重组无关联型企业最低。
罗曼尔特的研究报告(1982年进一步指出，关联型企业一般存在于具有较高进入门坎、较高盈利水平的产业，产业影响力较大。
巴迪斯(Bettis和荷尔(Hall同年使用罗曼尔特的样本研究产业对企业绩效的影响后指出，多元化矿业公司是一种典型的紧密关联型企业，矿产业向来以它的较高盈利水平而着称。
1987年赛因(Singh和蒙特哥玛瑞(Montgomery对1970～1978年间203家样本企业进行案例研究后得出结论，关联型多元化企业比无关联型多元化企业具有更高的超额回报。
1988年谢尔顿(Shelton对1962～1983年间的218宗并购重组交易进行研究后得出了相似的结论，即并购重组关联型企业能够获得巨额回报，而并购重组无关联型企业对企业绩效有负面影响。
【案例】嘉能可并购斯特拉塔2012年2月7日，嘉能可宣布并购斯特拉塔。
2012年11月22日此项交易获得欧盟有条件批准。
嘉能可总部位于瑞士，在伦敦证交所和香港联交所上市。
嘉能可是全球最大的有色金属及矿产品供货商，拥有成熟的全球营运经验和营销网络，在全球铜精矿、锌精矿和铅精矿市场具有较强控制力。
斯特拉塔在英国伦敦注册成立，总部位于瑞士，在伦敦证交所和瑞士证交所上市。
斯特拉塔是全球第五大多元化矿业集团及金属公司，是全球重要的实体资产运营商，主要生产合金、煤炭、铜、镍和锌等大宗商品。
斯特拉塔是全球第四大铜生产商，矿山储量丰富，冶炼能力较强。
嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股权，此次收购其未持有的斯特拉塔全部已发行在外的股份。
交易完成后，嘉能可将持有斯特拉塔100%的股份。
嘉能可和斯特拉塔在多个市场存在横向重叠或纵向关系，具体包括铬矿、锌精矿、锌金属、铅精矿、铅金属、铜精矿、再生铜、精铜、镍矿砂、钴中间产品、精钴、海运动力煤、海运焦煤等商品的生产、供应、贸易和第三方贸易市场。
因此此次并购将增加嘉能可控制的铜(锌、铅资源量、增强嘉能可对铜(锌、铅精矿市场的控制力、强化嘉能可对铜(锌、铅产业链的整合、提高潜在市场竞争者进入相关市场的难度。
此项并购金额为320亿美元，是全球矿业领域迄今最大金额并购交易。
合并后的公司在2013年《财富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然资源产业的版图。
因此在选择目标时，企业应该慎之又慎，坚持有利于实现资源的优势互补和有利于最大限度地发挥资源的协同效应的原则，做好尽职调查。
目标企业没有最好的，只有最合适的。
窈窕淑女，君子好逑。
就像选择配偶，年貌相当，门当户对，方能你敬我爱，如胶似漆。
03.勇于抢抓市场窗口，快速执行并购重组1986年杰米逊(Jemison和斯特金(Sitkin在研究并购重组的执行与结果的关系时发现，执行是一个决定结果的重要变量。
英国《经济学人》信息部(EIU对全球420名企业家的调查表明，大多数欧美企业家认为并购重组的关键成功要素是“良好的执行能力”。
大多数并购重组的失败不是因为没有正确的战略，而是正确的战略没有得到良好的执行。
【案例】法国然气并购英国国际电力2012年3月29日法国燃气——苏伊士集团宣布收购英国国际电力公司的剩余30%股权，以求进一步整合两大电力公司。
在双方对收购价格出现分歧时，法国燃气展示了骑士风范，大行不顾细谨、大礼不辞小让，果断提高报价至110亿美元，仅用三个月，即6月29日完成交易。
法国燃气表示，此项并购进一步巩固了其作为全球最大独立电力生产商和能源服务提供商的地位，扩大了其在迅猛发展的新兴市场的份额，并增加了获取资本的渠道。
分析师也认为，考虑到国际电力的强劲增长前景，此项交易符合法国燃气的发展战略，预计国际电力的中期盈利增长将令法国燃气的利润增长率从9%提高至12%。
因此在实际操作中，企业必须提高执行力，雷厉风行，切不可拖沓。
当然企业也必须既琢之而复磨之，精益求精，达到最佳执行效果。
04.控制委托代理成本，防范并购重组风险委托代理成本是詹森(Jensen和梅克林(Meckling在1976年提出的，他们认为，现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间存在委托代理关系，当经营者与所有者的利益不一致时，企业就会产生委托代理成本。
1979年霍姆斯特姆(Holmstrom进一步指出，经营者的薪酬水平、权力大小和社会地位与企业规模成正比，因此经营者从自身利益出发，热衷于扩大规模，并购重组主要选择能扩大企业规模的项目，而不管项目本身是否盈利，企业不再单纯追求股东利润最大化。
【案例】中国铝业并购蒙古国南戈壁公司2012年3月27日，中国铝业宣布出资不超过10亿美元要约收购蒙古国南戈壁公司不超过60%但不低于56%已发行及流通在外普通股。
根据协议，中国铝业将以市场价格购买南戈壁的煤炭，并为南戈壁提供电力支持。
中国铝业希望将南戈壁作为其发展煤炭业务的平台。
南戈壁拥有蒙古国四个煤炭项目，获得了蒙古国颁发的矿产勘探许可。
南戈壁在多伦多证券交易所和香港联交所上市。
为了稳定经营层，使其协助完成并购和整合，中国铝业与南戈壁的九名高管签署服务协议，期限为中国铝业终止聘用他们后的12个月内，服务费用为900万美元，并一次性付清。
2012年4月17日，中国铝业公告，蒙古国矿产资源局宣布暂停南戈壁敖包特陶勒盖煤矿的勘探和采矿活动，其正在评估上述事宜对本次并购的影响。
2012年4月25日，中国铝业公告，虽然此次并购交易完全符合蒙古国的法律法规，但是蒙古国政府已经知会本公司，蒙古国政府正在考虑通过一项有关外商投资的新法案，使得外国投资者建立公平的转移定价机制和税务机制。
中国铝业同时公告，在2012年7月5日或之前发出收购要约，随后收购需要在要约发出后的36天之内完成。
中国铝业完成此次并购交易的前提条件是取得令其满意的所有监管批准，否则可以撤销要约，或者将要约的期限延长至要约日起180 天。
2012年7月3日，中国铝业公告，延期30天即8月3日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。
2012年8月2日，中国铝业又公告，再延期30天即9月4日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。
2012年9月3日，中国铝业最终公告，经过慎重研究，本公司认为此次并购交易在可接受的时间内取得必要监管批准的可能性较低，决定终止此次并购交易。
可以说中国铝业对于此次并购交易竭尽全力，但终因蒙古国政府言而无信、反复无常，只得放弃。
因此企业要深入研究并购重组中可能出现的矛盾和问题，高度重视市场、财务、员工安置、国别等方面的风险，识别风险因素，评估风险强度，加强风险管理，制定应对预案，完善风控体系。
居安思危，思则有备，有备无患。
05.坚持多元文化驱动，加快核心资源整合1983年在梳理有关组织文化差异的研究文献基础上，马丁(Martin指出，并购重组是一个文化冲突过程。
在进行整合时，应该更多地考虑组织间的文化兼容性，重视对双方文化要素的理解，增进组织间的相互尊重，进行高度有效的沟通。
研究表明，文化整合一般有四种方式：凌驾、妥协、合成和隔离。
凌驾是指并购方用自己的文化强行取代和改造被并购方的文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，和而不同，相互渗透，共生共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是双方文化交流极其有限，彼此保持文化独立。
【案例】吉利并购沃尔沃2010年8月2日，吉利完成了对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
对此李书福表示这是具有重要历史意义的一天，我们感到非常自豪。
沃尔沃将坚守安全、质量、环保和现代北欧设计等核心价值，继续巩固欧美市场，积极开拓新兴国家市场，特别是中国市场。
实现上述目标的关键是完成吉利和沃尔沃两公司的成功整合。
近三年来吉利的具体做法是：1、品牌整合吉利主要生产中低档汽车，沃尔沃主要生产高档汽车，两者之间存在品牌鸿沟。
为此李书福表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。
沃尔沃保留瑞典总部、管理团队和经销渠道，继续专注在顶级豪华汽车领域。
吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。