并购重组的六大原则
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素
企业在进行并购重组时应该考虑哪些因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现快速发展、扩大市场份额、优化资源配置等目标，常常会选择并购重组这一战略手段。
然而，并购重组并非简单的企业合并，而是一个复杂且充满风险的过程。
在进行并购重组时，企业需要综合考虑众多因素，以确保决策的合理性和可行性，实现预期的协同效应和战略目标。
一、战略目标的明确企业在考虑并购重组时，首先要明确自身的战略目标。
这包括长期的发展愿景、短期的业务目标以及在市场中的定位。
例如，是为了进入新的市场领域、拓展产品线、获取关键技术或人才，还是为了提高市场份额、降低成本、增强竞争力？清晰的战略目标将为后续的并购决策提供方向和依据。
如果企业的战略目标不清晰，就可能在并购过程中盲目追求规模扩张，而忽视了与自身核心业务的协同性和整合难度。
比如，一家传统制造业企业，如果仅仅因为看到互联网行业的高增长而贸然并购一家互联网公司，却没有充分考虑自身在技术、人才、管理等方面的差距和整合难度，很可能导致并购失败。
二、财务状况的评估财务状况是企业并购重组中至关重要的因素。
这包括对自身财务状况的清晰认识，以及对目标企业财务状况的深入评估。
对于自身，企业要评估自身的资金实力、偿债能力、现金流状况等，以确定是否有足够的资金支持并购活动，并承担可能的债务风险。
同时，还要考虑并购后的财务整合难度和成本。
对目标企业的财务评估则更为复杂。
需要审查其财务报表的真实性和准确性，包括资产、负债、收入、利润等方面。
关注其应收账款的回收情况、存货的周转速度、固定资产的折旧政策等细节。
还要评估其潜在的财务风险，如债务纠纷、担保责任、税务问题等。
例如，如果目标企业存在大量的不良资产、高额的负债或者不规范的财务操作，可能会给并购后的企业带来沉重的财务负担和风险。
三、市场环境的分析市场环境的分析对于企业并购重组决策至关重要。
包括行业发展趋势、市场竞争格局、宏观经济环境等方面。
行业发展趋势的判断能够帮助企业确定并购的时机和方向。
公司并购人力资源原则整合顺序原则
公司并购人力资源原则整合顺序原则公司并购是企业发展的重要战略之一，通过并购可以快速扩大规模、增强竞争力。
在进行公司并购时，人力资源的整合是一个重要的环节。
本文将从整合顺序的角度，探讨公司并购人力资源整合的原则。
一、整合顺序的原则公司并购人力资源的整合顺序应遵循以下原则：1. 先整合战略管理层：在并购后的组织架构中，战略管理层的角色至关重要。
他们对公司的发展方向和目标有深入的了解，负责制定并执行战略计划。
因此，在并购后的人力资源整合中，应首先整合战略管理层，确保并购后的公司能够保持战略的连贯性和稳定性。
2. 其次整合核心团队：核心团队是公司运营的中枢力量，他们具有丰富的行业经验和专业知识，对公司的运营和管理起到重要的支撑作用。
在人力资源整合中，应优先整合核心团队，保持业务的稳定和顺利进行。
3. 再整合一线员工：一线员工是公司的生产力，他们直接参与到公司的日常运营中。
在人力资源整合中，应重视一线员工的稳定和适应，并提供必要的培训和支持，以保持生产力的连续性和稳定性。
4. 最后整合支持部门：支持部门是公司运营的后勤保障，包括人力资源、财务、行政等部门。
在人力资源整合中，应将支持部门作为最后整合的对象，以确保公司的后勤工作能够顺利进行。
二、整合顺序的重要性整合顺序的确定对于公司并购人力资源的整合至关重要。
首先，合理的整合顺序可以有效提高整合效率。
通过按照一定的顺序进行整合，可以避免重复工作和冲突，减少资源的浪费，提高整合的效果。
合理的整合顺序可以保持组织的稳定性。
在并购过程中，员工可能会面临一系列的变化和不确定性，这可能会对员工的工作积极性和稳定性产生负面影响。
通过按照一定的顺序进行整合，可以减少员工的不确定感，提高员工的归属感和稳定感，有利于组织的稳定和发展。
合理的整合顺序可以促进组织文化的融合。
在并购过程中，不同公司可能存在着不同的组织文化和价值观念。
通过按照一定的顺序进行整合，可以有序地融合不同的文化，形成新的组织文化，有利于员工的融入和协作。
重组整合的原则
重组整合的原则
1. 战略一致性：重组整合应该与企业或组织的战略目标相一致，以确保整合后的业务能够更好地支持战略的实现。
2. 协同效应：重组整合应该寻求协同效应，即通过整合不同的业务或部门，实现资源共享、优势互补，从而提高整体效率和竞争力。
3. 以客户为中心：重组整合应该以客户为中心，考虑如何更好地满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度。
4. 文化融合：重组整合涉及不同的业务或部门，可能存在不同的文化和价值观。
因此，在整合过程中，应该注重文化融合，促进不同文化之间的交流和融合。
5. 风险控制：重组整合可能涉及到一些风险，如人员调整、业务流程改变等。
因此，在整合过程中，应该注重风险控制，制定相应的风险管理策略。
6. 沟通协调：重组整合需要各方面的支持和配合，因此，在整合过程中，应该加强沟通协调，确保信息流通顺畅，各方能够密切配合。
总之，重组整合是一项复杂的任务，需要综合考虑各种因素，制定科学合理的整合方案，并在实施过程中注重风险控制和沟通协调，以确保整合的顺利进行和取得预期效果。
并购重组六条措施
并购重组六条措施嘿，朋友们！咱今儿来聊聊并购重组的六条措施，这可都是宝啊！你看啊，这第一条措施就像是给一辆车加足了油，让它能跑得更快更远。
就好比你要去远方旅行，没油可不行吧！并购重组也是这样，得有足够的动力，那就是清晰的战略规划呀！你得知道自己为啥要并购，要达到啥目标，不能瞎碰瞎撞，不然那不就成无头苍蝇啦！第二条呢，就像是给房子打牢地基。
你得对目标公司进行深入了解，它的财务状况、业务情况、市场前景等等，都得摸得透透的。
这可不能马虎，不然等你盖好了房子发现地基不稳，那可就麻烦大啦！就像找对象一样，你不得好好了解了解对方嘛，不然以后咋过日子呀！第三条啊，就像是炒菜要掌握好火候。
谈判和协商得恰到好处，不能太强硬，也不能太软弱。
这可得有点技巧，得能在保护自己利益的同时，也让对方觉得合理满意。
不然这买卖谈崩了，那不就白忙活啦！第四条呢，就如同给大树修剪枝叶。
整合资源得合理，把那些没用的、多余的去掉，让留下来的能更好地生长发展。
不能一股脑儿地全堆在一起，那不乱套啦！得有条有理地进行整合，让一切都顺顺当当的。
第五条呀，就像给船掌好舵。
风险管控可太重要啦！并购重组过程中会有各种各样的风险，就像海上的风浪一样。
你得时刻警惕着，及时发现并应对这些风险，不然船翻了可咋办！第六条呢，就像是给身体注入活力。
团队合作得紧密无间，大家齐心协力，朝着一个目标前进。
不能各干各的，得相互配合，相互支持。
就像一场足球比赛，大家得团结一心才能赢得比赛呀！总之呢，这并购重组的六条措施就像是六把钥匙，能帮你打开成功的大门。
你可别小瞧了它们，每一条都有大用处呢！咱可得好好运用，让自己的企业在并购重组的道路上顺顺利利的，走向更加辉煌的未来！怎么样，是不是觉得很有道理呀？哈哈！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
公司并购重组的基本思路
公司并购重组的基本思路一、前言1.明确目标与战略定位在进行并购重组之前，公司需要明确自身的目标和战略定位，以确定并购重组的方向和目标。
公司可以通过市场分析、竞争对手分析、内部分析等方法，确定自身的目标和优劣势，并根据目标确定并购的重点领域和行业。
2.筛选目标公司确定并购重组的方向后，公司需要进行目标公司的筛选工作。
公司可以通过市场调研、资产负债表分析、组织架构分析等方法，确定符合自身战略定位和目标的目标公司。
在筛选目标公司时，公司需要考虑目标公司的业绩、市场地位、竞争力、管理水平等因素，并与自身的情况进行比较评估。
3.进行尽职调查在确定目标公司之后，公司需要进行尽职调查工作，以了解目标公司的真实情况。
尽职调查包括对目标公司的财务状况、经营情况、合同协议、法律风险等方面进行调查和评估，以确保并购重组的稳健性和合规性。
4.制定并购方案5.进行谈判与协商在制定并购方案之后，公司需要与目标公司进行谈判与协商，以达成最终的交易协议。
谈判过程中，公司需要充分考虑双方的利益和关注点，寻求双方的共赢。
同时，公司还需要与相关的法律、税务、金融等专业机构进行沟通和协商，确保交易的合规性和合法性。
6.进行重组整合当并购协议达成后，公司需要进行重组整合工作。
重组整合包括组织结构调整、人员安排调整、资产整合、业务整合等方面的工作。
公司需要制定详细的整合计划和时间表，并逐步实施整合措施，确保并购重组的顺利进行。
7.监控与评估在并购重组完成后，公司需要进行监控与评估工作。
公司需要对并购重组的效果进行评估，比较并购前后的财务状况、业绩指标等，并根据评估结果进行调整和改进，以实现预期的目标和效益。
三、总结公司并购重组是一项复杂而重要的工作，需要公司精心筹划和全面评估。
在并购重组的过程中，公司应明确目标与战略定位、筛选目标公司、进行尽职调查、制定并购方案、进行谈判与协商、进行重组整合、监控与评估等步骤。
只有做好以上各项工作，公司才能实现并购重组的目标，并提高企业的竞争力和市场地位。
并购重组的策略及基本思路
并购重组的策略及基本思路并购重组是指企业通过收购、兼并、分立或合并等方式，来实现资源整合、市场拓展、降低成本、提高竞争力等目的的一种战略选择。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要通过并购重组来实现规模化发展，提高核心竞争力。
本文将讨论并购重组的策略及基本思路。
一、并购重组的策略1. 垂直整合：垂直整合是指企业通过收购或合并上下游企业，实现供应链的整合。
垂直整合可以加强企业的供应链管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，同时也可以掌握更多的市场份额和渠道资源。
2. 水平整合：水平整合是指企业通过收购或合并同行业竞争对手，实现市场份额和竞争优势的扩大。
水平整合能够提高企业在市场上的议价能力，减少竞争对手的数量，从而提高市场份额和盈利能力。
3. 产业链延伸：产业链延伸是指企业通过收购或合并与现有产业相关的其他产业，实现企业发展战略的拓展。
通过产业链延伸，企业可以进入更多的市场，拓展新的业务领域，实现多元化经营，提高竞争力和盈利能力。
4. 地理扩张：地理扩张是指企业通过收购或合并跨国或地区的企业，实现市场的规模扩大和全球化战略的实施。
地理扩张可以帮助企业进入新的市场，获取更多的资源和市场份额，提高国际竞争力。
二、并购重组的基本思路1. 筛选目标企业：企业在进行并购重组时，需要先筛选出符合自身战略发展需要的目标企业。
筛选目标企业需要考虑目标企业的业务领域、市场地位、盈利能力、风险状况等因素，并与企业自身的战略定位和核心竞争力相匹配。
2. 进行尽职调查：在确定目标企业后，企业需要进行尽职调查，详细了解目标企业的财务状况、法律风险、组织文化等情况，评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查是确保并购重组成功的重要环节，需要充分准备和细致分析。
3. 制定并购方案：企业在进行并购重组时，需要制定具体的并购方案，包括交易结构、价格和条件等。
并购方案需要考虑目标企业与自身企业的融合程度、协同效应和风险控制等因素，以确保并购重组能够产生预期的效益。
并购重组六项措施
并购重组六项措施嘿，朋友们！今天咱来聊聊并购重组的六项措施，这可真是个超级重要的事儿呢！咱先说说这第一项措施，就好比是给一辆汽车做保养，得把各个零部件都检查好、调整好。
这就是要对目标企业进行深入的了解和分析呀！你不了解它，怎么能知道它适不适合你去并购重组呢？就像你找对象，不了解清楚对方的脾气性格、爱好习惯，那能行吗？第二项措施呢，就像是给房子打个牢固的地基。
得做好全面的规划和战略安排呀！不能想到哪儿做到哪儿，那可不行。
要有一个清晰的蓝图，知道自己要走向哪里，怎么去走。
接下来这第三项，相当于给团队找合适的伙伴。
得精心挑选专业的顾问团队，他们就像是你的得力助手，能在关键时刻给你出谋划策，帮你解决难题。
要是找错了人，那可就像带错了路，麻烦可就大啦！第四项措施呢，就好像是在大海中航行要有准确的指南针。
要准确评估并购重组的风险啊！不能两眼一抹黑就往前冲，得知道前面可能有哪些暗礁、哪些风浪，提前做好应对的准备。
再看看第五项，如同给一场比赛制定公平的规则。
要妥善处理好各方的利益关系呀！不能让一方吃亏，也不能让一方占便宜，要大家都满意，这样才能合作愉快嘛。
最后这第六项，就像是给一件艺术品进行最后的修饰。
要做好整合后的管理和协调工作。
让新的团队、新的企业能够顺利运转起来，发挥出最大的效益。
并购重组可不是一件简单的事儿啊，这六项措施每一项都不能马虎。
你想想看，要是哪一项没做好，那不就像盖房子少了一块砖，整个房子都不稳固啦？咱可得认真对待，不能掉以轻心。
这就好比走钢丝，得小心翼翼，一步一个脚印地往前走。
只有这样，才能在并购重组的道路上走得稳、走得远。
你说是不是这个理儿？反正我觉得就是这么回事儿！大家可得记住咯！。
国有企业整合重组原则
国有企业整合重组原则
国有企业整合重组的原则可以归纳为以下几点：
1. 经济合理性原则：国有企业整合重组应当符合经济合理性原则，即通过整合重组实现资源优化配置，提高效益和竞争力。
2. 市场化原则：国有企业整合重组应当遵循市场化原则，即依据市场需求和竞争状况，通过市场交易等方式进行整合重组。
3. 公平公正原则：国有企业整合重组应当遵循公平公正原则，即在整合重组过程中，充分保护各利益相关方的合法权益，确保整合重组的公正性和合法性。
4. 效率原则：国有企业整合重组应当追求效率原则，即通过整合重组实现资源的高效配置和管理，提高生产效率和经济效益。
5. 可持续发展原则：国有企业整合重组应当考虑可持续发展的原则，即在整合重组过程中，注重生态环境保护、社会责任履行等可持续发展因素。
6. 法律合规原则：国有企业整合重组应当遵守法律法规，确保整合重组的合法性和合规性。
综上所述，国有企业整合重组的原则包括经济合理性、市场化、公平公正、效率、可持续发展和法律合规。
这些原则有助于指导国有企业整合重组工作的实施和推进。
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在西方发达国家，并购重组由来已久，并随着工业革命、互联网技术、金融创新、管理制度变革和经济结构调整掀起了一波又一波的高潮。
如何顺应世界经济一体化的发展趋势，运用并购重组手段，加快发展步伐，增强国际竞争能力，已成中国企业的当务之急。
并购重组既可能是企业做大做强的利器，也可能是企业走向深渊的噩梦，企业只有掌握好其中的科学性和艺术性，方能趋利避害，最终取得成功。
01.强化战略竞争优势，增大市场垄断势力垄断理论认为，并购重组主要用于获取特定市场的垄断地位，从而获得强大的市场势力。
强大的市场势力就是垄断权，有利于企业保持垄断利润和原有的竞争优势。
垄断理论还认为，并购重组可以有效地降低进入新市场的障碍。
【案例】雀巢并购辉瑞营养品公司2012年4月23日，瑞典食品巨头——雀巢公司宣布斥资118.5亿美元，以现金方式收购美国知名制药商——辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司，以扩大其在全球婴幼儿食品市场，特别是新兴市场的份额。
同日辉瑞发布公告称，已与雀巢就出售营养品公司达成协议。
雀巢首席执行官保罗·巴尔克表示，自1866年公司成立以来，婴幼儿食品一直是其核心业务。
辉瑞营养品公司与公司战略契合，此次收购能够强化公司在全球领先地位。
根据辉瑞提供的数据，其营养品公司在2011年销售收入达到21亿美元，较2010年增长15%，雇员遍布全球约60个国家，其中在中东、非洲和亚太市场占有较大份额。
另据市场监测机构Euromonitor的统计，2010年辉瑞是全球第五大婴幼儿食品供应商，仅次于雀巢、美赞臣、达能和雅培。
该机构还预计，2011年至2016年全球婴幼儿食品销量将年均增长6%。
在获得大多数市场监管机构批准之后，雀巢于2012年11月30日完成了此项并购交易。
由于辉瑞营养品业务85%来自新兴市场，此项并购进一步扩大了雀巢婴幼儿食品在新兴国家的市场份额，并巩固其在全球市场的龙头地位。
此项并购交易是2012年全球规模第二大的资产并购交易，也是过去三年全球营养品领域最大规模的并购交易。
凡事预则立，不预则废。
在并购重组前，企业应该量身定制战略规划，统领其并购重组行为。
企业并购重组战略的核心是围绕主营业务，发挥比较优势，获取品牌、渠道、技术、原料等，创造企业价值。
02.选择紧密关联企业，实施同类并购重组罗曼尔特（Rumelt）的研究报告（1974年）揭示，在资本回报率上，并购重组紧密关联型企业最高，并购重组相关关联型企业次之，并购重组无关联型企业最低。
罗曼尔特的研究报告（1982年）进一步指出，关联型企业一般存在于具有较高进入门坎、较高盈利水平的产业，产业影响力较大。
巴迪斯（Bettis）和荷尔（Hall）同年使用罗曼尔特的样本研究产业对企业绩效的影响后指出，多元化矿业公司是一种典型的紧密关联型企业，矿产业向来以它的较高盈利水平而着称。
1987年赛因（Singh）和蒙特哥玛瑞（Montgomery）对1970～1978年间203家样本企业进行案例研究后得出结论，关联型多元化企业比无关联型多元化企业具有更高的超额回报。
1988年谢尔顿（Shelton）对1962～1983年间的218宗并购重组交易进行研究后得出了相似的结论，即并购重组关联型企业能够获得巨额回报，而并购重组无关联型企业对企业绩效有负面影响。
【案例】嘉能可并购斯特拉塔2012年2月7日，嘉能可宣布并购斯特拉塔。
2012年11月22日此项交易获得欧盟有条件批准。
嘉能可总部位于瑞士，在伦敦证交所和香港联交所上市。
嘉能可是全球最大的有色金属及矿产品供货商，拥有成熟的全球营运经验和营销网络，在全球铜精矿、锌精矿和铅精矿市场具有较强控制力。
斯特拉塔在英国伦敦注册成立，总部位于瑞士，在伦敦证交所和瑞士证交所上市。
斯特拉塔是全球第五大多元化矿业集团及金属公司，是全球重要的实体资产运营商，主要生产合金、煤炭、铜、镍和锌等大宗商品。
斯特拉塔是全球第四大铜生产商，矿山储量丰富，冶炼能力较强。
嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股权，此次收购其未持有的斯特拉塔全部已发行在外的股份。
交易完成后，嘉能可将持有斯特拉塔100%的股份。
嘉能可和斯特拉塔在多个市场存在横向重叠或纵向关系，具体包括铬矿、锌精矿、锌金属、铅精矿、铅金属、铜精矿、再生铜、精铜、镍矿砂、钴中间产品、精钴、海运动力煤、海运焦煤等商品的生产、供应、贸易和第三方贸易市场。
因此此次并购将增加嘉能可控制的铜（锌、铅）资源量、增强嘉能可对铜（锌、铅）精矿市场的控制力、强化嘉能可对铜（锌、铅）产业链的整合、提高潜在市场竞争者进入相关市场的难度。
此项并购金额为320亿美元，是全球矿业领域迄今最大金额并购交易。
合并后的公司在2013年《财富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然资源产业的版图。
因此在选择目标时，企业应该慎之又慎，坚持有利于实现资源的优势互补和有利于最大限度地发挥资源的协同效应的原则，做好尽职调查。
目标企业没有最好的，只有最合适的。
窈窕淑女，君子好逑。
就像选择配偶，年貌相当，门当户对，方能你敬我爱，如胶似漆。
03.勇于抢抓市场窗口，快速执行并购重组1986年杰米逊（Jemison）和斯特金（Sitkin）在研究并购重组的执行与结果的关系时发现，执行是一个决定结果的重要变量。
英国《经济学人》信息部（EIU）对全球420名企业家的调查表明，大多数欧美企业家认为并购重组的关键成功要素是“良好的执行能力”。
大多数并购重组的失败不是因为没有正确的战略，而是正确的战略没有得到良好的执行。
【案例】法国然气并购英国国际电力2012年3月29日法国燃气——苏伊士集团宣布收购英国国际电力公司的剩余30%股权，以求进一步整合两大电力公司。
在双方对收购价格出现分歧时，法国燃气展示了骑士风范，大行不顾细谨、大礼不辞小让，果断提高报价至110亿美元，仅用三个月，即6月29日完成交易。
法国燃气表示，此项并购进一步巩固了其作为全球最大独立电力生产商和能源服务提供商的地位，扩大了其在迅猛发展的新兴市场的份额，并增加了获取资本的渠道。
分析师也认为，考虑到国际电力的强劲增长前景，此项交易符合法国燃气的发展战略，预计国际电力的中期盈利增长将令法国燃气的利润增长率从9%提高至12%。
因此在实际操作中，企业必须提高执行力，雷厉风行，切不可拖沓。
当然企业也必须既琢之而复磨之，精益求精，达到最佳执行效果。
04.控制委托代理成本，防范并购重组风险委托代理成本是詹森（Jensen）和梅克林（Meckling）在1976年提出的，他们认为，现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离，所有者和经营者之间存在委托代理关系，当经营者与所有者的利益不一致时，企业就会产生委托代理成本。
1979年霍姆斯特姆（Holmstrom）进一步指出，经营者的薪酬水平、权力大小和社会地位与企业规模成正比，因此经营者从自身利益出发，热衷于扩大规模，并购重组主要选择能扩大企业规模的项目，而不管项目本身是否盈利，企业不再单纯追求股东利润最大化。
【案例】中国铝业并购蒙古国南戈壁公司2012年3月27日，中国铝业宣布出资不超过10亿美元要约收购蒙古国南戈壁公司不超过60%但不低于56%已发行及流通在外普通股。
根据协议，中国铝业将以市场价格购买南戈壁的煤炭，并为南戈壁提供电力支持。
中国铝业希望将南戈壁作为其发展煤炭业务的平台。
南戈壁拥有蒙古国四个煤炭项目，获得了蒙古国颁发的矿产勘探许可。
南戈壁在多伦多证券交易所和香港联交所上市。
为了稳定经营层，使其协助完成并购和整合，中国铝业与南戈壁的九名高管签署服务协议，期限为中国铝业终止聘用他们后的12个月内，服务费用为900万美元，并一次性付清。
2012年4月17日，中国铝业公告，蒙古国矿产资源局宣布暂停南戈壁敖包特陶勒盖煤矿的勘探和采矿活动，其正在评估上述事宜对本次并购的影响。
2012年4月25日，中国铝业公告，虽然此次并购交易完全符合蒙古国的法律法规，但是蒙古国政府已经知会本公司，蒙古国政府正在考虑通过一项有关外商投资的新法案，使得外国投资者建立公平的转移定价机制和税务机制。
中国铝业同时公告，在2012年7月5日或之前发出收购要约，随后收购需要在要约发出后的36天之内完成。
中国铝业完成此次并购交易的前提条件是取得令其满意的所有监管批准，否则可以撤销要约，或者将要约的期限延长至要约日起180 天。
2012年7月3日，中国铝业公告，延期30天即8月3日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。
2012年8月2日，中国铝业又公告，再延期30天即9月4日发出收购要约，且该要约必须最早在36天之后被接受。
2012年9月3日，中国铝业最终公告，经过慎重研究，本公司认为此次并购交易在可接受的时间内取得必要监管批准的可能性较低，决定终止此次并购交易。
可以说中国铝业对于此次并购交易竭尽全力，但终因蒙古国政府言而无信、反复无常，只得放弃。
因此企业要深入研究并购重组中可能出现的矛盾和问题，高度重视市场、财务、员工安置、国别等方面的风险，识别风险因素，评估风险强度，加强风险管理，制定应对预案，完善风控体系。
居安思危，思则有备，有备无患。
05.坚持多元文化驱动，加快核心资源整合1983年在梳理有关组织文化差异的研究文献基础上，马丁（Martin）指出，并购重组是一个文化冲突过程。
在进行整合时，应该更多地考虑组织间的文化兼容性，重视对双方文化要素的理解，增进组织间的相互尊重，进行高度有效的沟通。
研究表明，文化整合一般有四种方式：凌驾、妥协、合成和隔离。
凌驾是指并购方用自己的文化强行取代和改造被并购方的文化；妥协是两种文化的折衷，求同存异，和而不同，相互渗透，共生共享；合成是通过文化之间的取长补短，形成全新的文化；隔离是双方文化交流极其有限，彼此保持文化独立。
【案例】吉利并购沃尔沃2010年8月2日，吉利完成了对沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
对此李书福表示这是具有重要历史意义的一天，我们感到非常自豪。
沃尔沃将坚守安全、质量、环保和现代北欧设计等核心价值，继续巩固欧美市场，积极开拓新兴国家市场，特别是中国市场。
实现上述目标的关键是完成吉利和沃尔沃两公司的成功整合。
近三年来吉利的具体做法是：1、品牌整合吉利主要生产中低档汽车，沃尔沃主要生产高档汽车，两者之间存在品牌鸿沟。
为此李书福表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。
沃尔沃保留瑞典总部、管理团队和经销渠道，继续专注在顶级豪华汽车领域。
吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。
双方各自独立运营，最大限度地降低品牌的相互干扰。
2、业务整合沃尔沃的研发和组装仍然放在瑞典，制造和零部件采购转移到中国，以便降低人工成本。
同时增加中国市场的销售量，通过规模效益降低成本。
单独设立欧洲研发中心从事中级车模块化开发，作为沃尔沃和吉利新车型的研发指导机构，共享零部件比例从30%提升到70%，实现了技术升级的同时大幅降低研发和生产成本。