电力工程建设项目管理模式探讨
有关电力工程项目管理相关问题的探讨
究、 念设计 、 概 选址 分析 、 备选方案分析 、 估价 、 价值 工程 、 设计 与施工 １ 电力 建 设 工 程 特点 及 项 目管 理 现 况 发包分析、 监督及设施管理等。因为工程项 目建设具有独特 的、 一次 １１电力建设工程特点 电力建设工程有别于其他行业 ， ． 具有突 性 的特点 ， 故蕴含 了效果的不确 定性 。 目管理就是要项 目管理单位 项 出的行业特点 ： 资金密集、 技术 密集 、 质量 安全要求高、 配套设备多 、 运用知识、 能 、 技 工具 和 技 术 从 满 足 和 超 过 项 目业 主 对 项 目的 需 求和 协 作 单 位 多 、 设 周 期 长 、 设 项 目规模 小 而 分 散 、 工 单 位 素 质 参 建 建 施 期 望 。 在 工 期 、 资 和 质 量 之 间寻 求最 佳 平 衡 点 ， 投 以使 业 主 获得 最 大 差等。 效 益 。 项 目管理 主要 有 下 列 工 作 ： １２ 电 力 建 设 工 程 项 目管 理 现 况 由 于 电力 行 业 具 有 垄 断 性 的 － ２１ 工 程 项 目计 划 管理 和 综 合 协 调 一 个 工 程 项 目管 理 工 作 千 ． 特 点， 大部 分 电力 公 司 均 有 自己 的三 产 企 业 ， 电力 监 理 企 业 的成 立 也 头万绪 ， 工作过程千变万化 ， 没有一个完整的工作计划和综合协调是 不例外 ， 电力公司的一个三产企业 ， 是 这种三产企业与 电力公司的依 无法满足业主的需求和期望 的。 其主要过程是 ： 收集各方面信息制定 附关系目前仍十分突 出。 正因这种 管理体制 ， 电力工程项 目管理 仍然 汇 总 成 一 份 连 贯 、 致 的 计 划 书 ， 过 规 定 的工 作 实施 计 划 ， 据 客 一 通 根 大部分保留传统 的工程项 目管理模 式 ，项 目法人不愿或不甘心将 投 观 变化 了的情况 ， 及时、 有效 地调 整计划 ， 加强控制 以确保计划 目标 资、 进度 、 合同管理权交给监理 人 ， 监理工作名义上 实行 四控制、 两管 的实 现 。 ． 理、 一协 调 ， 实质 只 有 质 量 控 制 ， 到 最 近 由于 安全 事故 出现 频 繁 ， 但 直 ２２ 工程项 目各阶段任务 划分及 目标确定 为保证 总体 目标实 ＿ 为 了规 避 责任 ， 将 安 全控 制工 作 交 给 监理 。 统 的工 程 项 目管理 模 而 传 现 ， 须将 工程 项 目所 涉 及 的 全 部 工 作 细 化 ， 解 到 各 相 关 单 位 、 必 分 部 门或人。 确定工作范围、 工作 目标、 工作标； 对各项任务的完成情况 隹。 由综合管理部 门及 时收集信息 ， 分析 、 调整 、 制， 控 以各子项 目的目标 ｌ ， ； 实现保证总体 目标 实现。 ｝ ｉ ； ２３ 工程 项 目进度管理及过程控 制 工 程项 目从项 目建议书批 ．
电力工程项目施工管理的探讨
电力工程项目施工管理的探讨【关键词】电力施工；技术；工程管理；对策目前，电力工程项目施工管理中还存在一些突出问题。
主要表现在招投标工作不规范、成本控制不力，技术交底工作有缺陷，技术交底工作不严密，空洞、理论性太强，不能有效的结合施工工程的实际特点，指导实际操作，使得施工工程技术交底落于书面，流于形式，不仅影响施工工程的进度和质量安全，同时也对施工工程的管理造成不利的影响。
1.规范电力工程项目的招投标管理通过投招标的方式，对设计企业，施工企业和监察企业都进行择优选择，才能够促进电力工程建设的更好完成。
在电力工程施工项目招投标时要坚持以下原则：（1）“三公”原则。
即“公开、公平、公正”原则。
投招标是面向全体电力施工行业的一个公开行为，其过程的透明性可以预防腐败问题的发生。
招标人要公开发表招标启事，邀请符合条件的投标单位和人进行投标，同时对投标单位和人说明将要建设的电力工程的技术和标准，并将不需要保密的数据进行公开，整个过程置于社会的监督中，防止不正当交易行为出现。
（2）按实力竞争，按程序办事。
要想获得工程的设计、建设和监察的管理权，就要投标单位按实力进行竞争。
市场经济的实质就是优胜劣汰，对资源进行优化配置，以竞争促发展，提高社会效益和经济效益。
所以投标单位是否能够赢得竞标，关键在于自己的实力。
同时，我国已经建立起来了一系列关于投招标的法律法规，投招标过程必须严格按照法律法规办事，不能够随意变更，以防出现违法行为。
2.加强电力工程项目的施工成本管理（1）做好事前控制，编制成本控制科学计划。
这是进行电力工程成本控制的重要依据。
在电力工程施工开始前，要对工程所需的劳动力、原材料、各种机械设备的投入成本、工程的措施项目费用、多种风险的控制成本的计算。
确立的成本控制计划中的各项指标应下达各个部门，严格按照计划执行，共同实现对成本的有效控制。
（2）做好事中控制，减少浪费和无用支出。
事中控制主要是对施工过程中的成本控制。
关于电力工程管理中项目管理模式的分析
关于电力工程管理中项目管理模式的分析电力工程管理中的项目管理模式是指在电力工程建设过程中，采用项目管理技术和方法，对项目实施进行全面规划、组织、协调、控制和管理的一种管理方式。
项目管理模式是推动电力工程建设高效、协调、可控的重要手段。
下面分析电力工程管理中的项目管理模式。
1.项目管理基本概念项目管理是指将规划、执行、监视和控制等一系列管理活动整合在一起，以实现项目目标的过程。
在电力工程建设中，项目管理主要包括各种技术、管理、经济、统计等手段，以规划、设计、施工、调试、验收等多个阶段为主要组成部分，最终实现项目的成功。
2.项目管理模式的具体内容（1）项目计划：项目计划是电力工程管理的重要部分。
项目计划应具体规划各个工期和每个任务的时间、人员、物料等资源需求，以及各个环节的工作内容和进展情况等。
通过项目计划可以有效控制与协调各个分项任务的协调、优化和实施，从而保证项目的顺利完成。
（2）项目组织：项目组织将项目的管理和实现分为各个职责部门。
项目组织的不同部门应及时通讯、友好合作，做到互相沟通、互相理解、互相协作，保证项目贯穿始终的一个连贯体。
（3）项目实施：在项目实施过程中，应该严格按照计划、组织要求，规范、有效地完成各项任务，防范各种不利因素对项目的影响。
在实施过程中，还应该注意各个任务之间的协同，以及项目的进度、质量、成本、安全、环保等各项指标。
（4）项目控制：项目控制是指对项目进行全面的监督、指导和调整，保证整个项目达到预期的目标。
控制的重点是时间、成本控制，对于运用高科技的电力工程特殊要求，控制环保，安全等指标。
控制需要对各个关键点的进展情况进行定期监控、分析与评估，并且及时调整计划方案，确保项目进展如期完成。
（1）优化资源配置，提高效率：通过科学的项目管理模式，能够最大限度地优化资源配置，做到减少资源浪费，提高项目的运行效率。
（2）控制风险，提高稳定性：对于电力工程建设中存在的各种风险，项目管理模式能够针对性地制定风险预防与应对措施，保证电力工程的稳定性和安全性。
关于电力工程管理中项目管理模式的分析
关于电力工程管理中项目管理模式的分析随着社会的不断发展，电力工程项目管理也越来越受到人们的重视。
电力工程项目管理是指能够合理有效地组织、计划、监督和控制电力工程项目的过程，以达到项目目标并确保项目按时交付的管理活动。
在电力工程项目管理中，项目管理模式的选择直接影响到项目的成功与失败。
本文将对电力工程管理中项目管理模式进行分析，希望为电力工程项目管理提供一些有益的参考。
一、传统项目管理模式传统项目管理模式是最基础、最常见的一种项目管理模式。
在传统项目管理模式下，项目分为不同的阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
在每个阶段，项目管理团队都会按照预定的计划进行工作，以完成项目的目标。
传统项目管理模式适用于相对稳定的项目环境，能够提供一定的管理规范和标准，确保项目按照既定的计划进行。
传统项目管理模式也存在一些不足之处，例如缺乏灵活性、对变化的适应能力弱，难以应对复杂多变的项目环境。
在电力工程管理中，传统项目管理模式在一定程度上适用，特别是对于规模较小、较为简单的项目。
电力线路建设、变电站建设等项目，相对来说较为简单，较少受到外部环境的影响，传统项目管理模式可以比较好地应用于这类项目。
对于复杂的电力工程项目，如大型电厂建设、特高压输电工程等，传统项目管理模式显得有些力不从心，很难适应项目的复杂性和多变性。
敏捷项目管理模式是一种快速响应变化、高度灵活的项目管理模式。
在敏捷项目管理模式下，项目团队会频繁地与项目干系人沟通，不断调整项目的进度和计划，以适应外部环境的变化。
敏捷项目管理模式适用于需求较为不明确、不断变化的项目，能够有效地提高项目交付的速度和质量。
在电力工程管理中，敏捷项目管理模式也逐渐被引入，特别是对于一些具有技术含量较高、需求不断变化的项目，如智能电网建设、新能源电站建设等。
敏捷项目管理模式的引入为电力工程项目的管理带来了一定的改变。
通过与项目干系人不断沟通和调整，能够及时应对外部环境的变化，确保项目能够按时交付。
电力工程项目管理的模式探讨
难去配合开展工作 ， 使 管理 效率和水平大幅度降低 ， 等到员工积 累到一些经验之时也是工程项 目结束之 际 ．人 员又将会 即将 散
去。 依 据此模式 的循环往复 ， 将不 利于电力工程建设项 目的投资 和管理水 平的提高。 ２ 电力工程项 目管理模式探讨 ２ ． １ 委托管理模式
０ ２ ４ ０ ０ ０ ）
摘
要： 本文主要分析 了我 国传 统电力ｘ － ． 程项 目管理模式存在的缺 陷． 进 而对现有的六种管理模式进行探讨分析 ． 提 出电力工
程项 目管理模式改革与创新的重要性 关键词 ： 电力工程 ； 项 目管理 ； 管理模式 中图分类号： Ｔ Ｍ６ 文献标识码： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ ３ — ５ １ ６ ８ （ ２ ０ １ ４ ） ０ １ — ０ ２ ２ １ — ０ １
些 问题 。 临时组 建的项 目管理机构 中的经理部和工程 指挥部 ， 基 本上是 国家 的工程建设 项 目管理机构 。 里面的员工也是临时的 ， 且没有足够的 电力工程建设项 目管理 的经 验 ．并且 成员 之问很
Ｃ Ｍ模 式也可称 为“ 施 工管理 ” 或“ 建设管理 ” 再 或是“ 建筑 工程管理 ” 。它是一种号 陕速路径法相适 应的工程项 目建设组织 管理模式 。 快速路径法就是将设计工作分为基础工程 、 上部结构 工程、 装修工程 、 安装 工程等若干阶段来 进行完成 。当每一阶段
１ 传统 电力工程项 目管理模式的缺陷
成成本 和工期 的失控 。因此这 种模式也仅适 用于我国电力建设 工程 的前期准备 、 辅助性工程等零星 、 附属 的临时工程之中
电力工程项目建设管理的模式
电力工程项目建设管理的模式探索黄毅（四川省成都市610000）电力工程项目建设对国家经济发展和人民工作生活具有深远的影响，在建设中出现的问题需要积极补救，制定出相应的对策以促进电力行业的发展，以期为国民经济的发展做出更大的贡献。
1电力工程项目建设管理的意义1.1促进国民经济发展电力工程项目建设与人民生活的改善息息相关，工程质量的好坏，直接关系到国家的繁荣富强和人民的生命安全，因此，搞好电力工程项目管理是非常必要的。
工程建设人员必须要树立起“质量第一”的意识，加强对工程施工的控制，保证有效的提高建筑工程管理的效率，从而提高工程项目的建设质量，保证国家经济的发展和人民生活水平的提高。
1.2减少国民损失电力工程项目管理的弊端轻则延误工期，重则损害财产和生命安全，减少管理不善对国家和人民造成的损失，是工程管理最重要的意义。
由于国民经济的快速发展，国家和人民对电力的需求越来越大，质量上难免会出现纰漏，从而对财产和安全造成损失，这就需要电力工程人员对电力工程项目的管理严格把关，保证质量达到国家规定的标准，以减少由于质量管理不善对国家和人民造成的损失。
2电力工程项目质量管理中存在的问题2.1电力项目建设资金测算不准确电力工程项目管理目前存在的一大顽疾就是：投资方、建造方以及建成后的运营方都不太重视项目前期阶段的造价控制和管理，总是走一步算一步，不会宏观把握和调控，没有专业的资金把控预测人员，这样的后果就是“先建设，后算账”。
对于承包方而言，资金预算不准确的话，一般不会出现预算过多的现象，往往需要到后期追加预算和投资，为承包方带来资金运转上的困难，甚至有的承包方因为资金运转困难，不按照原有的建造计划来进行建设，出现偷工减料或者将比较好的材料换成质量较差的材料等现象，直接影响电力建造工程的质量，影响工程后期运转和工作人员的人身安全，更有甚者，影响用电客户的安全。
另外，如果承包方相关负责人在建造过程中就发现了资金运转问题，可以根据实际情况，与投资方、运营方等进行商议后，对建造方案进行整改后，然后进行资金补救，这样可以挽回一点损失。
浅谈电力施工项目的经营管理模式
浅谈电力施工项目的经营管理模式电力施工项目的经营管理模式是指在电力施工项目中，为了达到项目目标并提高项目效益，对项目进行合理规划、组织、控制和协调的经营管理方式。
下面将通过几个方面来浅谈电力施工项目的经营管理模式。
1.项目组织结构与团队管理电力施工项目通常采用项目组织结构，以便实现项目目标和任务。
项目经理应合理划分工作职责，确定团队成员的角色，并建立明确的权责关系。
同时，要注重团队建设，培养团队成员之间的合作精神，增强团队凝聚力，以提高项目绩效。
2.资源管理电力施工项目需要合理配置和利用资源，包括人力、物力、财力、信息和技术等资源。
项目经理要根据项目需求，进行资源的调配和管理，确保资源的有效利用，提高项目效率。
3.风险管理电力施工项目存在各种风险，如技术风险、市场风险、合同风险等。
项目经理需要对各种风险进行识别、评估和控制，并制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
4.进度管理电力施工项目通常有较为紧迫的工期要求，项目经理需要制定详细的项目进度计划，并进行监控和控制，确保项目按时完成。
同时，要注重项目进度和质量的平衡，避免为完成进度而牺牲工程质量。
5.成本管理电力施工项目的成本管理是有效控制项目成本的关键。
项目经理需要进行成本估算、成本预算和成本控制，确保项目在控制的成本范围内完成。
同时，要注重成本的透明化和监督，避免成本超支和浪费。
6.质量管理电力施工项目的质量管理是保证项目工程质量的重要保证。
项目经理要建立质量管理体系，制定并实施相关质量标准、规范和措施，进行质量控制和质量检验，确保项目的工程质量符合要求。
7.沟通协调电力施工项目涉及多方合作，包括业主、设计院、监理单位和施工队伍等。
项目经理需要加强与各方的沟通协调，建立和谐的工作关系，解决项目中的问题和冲突，促进项目的顺利进行。
综上所述，电力施工项目的经营管理模式涵盖了项目组织结构、资源管理、风险管理、进度管理、成本管理、质量管理和沟通协调等方面。
新形势下电网工程建设项目管理模式研究
造 的工程量 较大 ， 建设 任务 内容 复杂 ， 给项 目管 理带来 了较大的 难度 ， 电网工程 的建设关系 到居 民的生 活和工业 的生 产 ， 在进行 管理 时需要 以高效的措施和有效的监管 ， 保证工程建设的进度和 质量 ， 管理 模式 的选择决定着 工程管理 效果 ， 对 项 目管理 的管理
接， 形成 区域 的供 电网络 ， 最终实现统一管理 的 目的 ， 保证发 电的 电能质量 ， 以及供 电过程 中 电力系统的可靠性和稳定性 。经济 的 快 速发展使人 民的生产和生活水平 大幅度提 高 ， 对 电能 的需求也 在 进一 步加大 ， 国家加大 了对 电网工程的投资力 度 ， 相关的建设
模式进行探讨很有必要。
一
都需要 项 目管理部 门进 行及时的审核和监 管 ； 项 目建设 的工 电力工程 的建设 项 目是国家投资 的重点部分 ， 城 乡电网改 要 ， 程进度需要可靠 的资金保证 ， 工期中的每一 天都在消耗着投资的 资金 ， 项 目的管理部 门要 做好资金使用 的审核 ， 保证 国家和企业 的投 资效益 ， 确保工程进 度。这些工作 的顺利进行 ， 都需要高效
对 电网工程 的项 目管理一直是 电力事业管理工作的重点 ， 经 过多年的探索和 实践之后 ， 形成 了较 多种类的管理模 式 ， 各种管 理模 式 的存在都 有其合理性 ， 适用 不同的 电网建设项 目， 有各 自 的优点和缺 陷 ， 项 目的开发者在选择 管理模式 的时候 ， 要结合 工 程的实际情况 ， 进 行 有 效 的分 析 之 后 再 进 行 决 策 。 目前 的 项 目管
部 门要做 好资金 的管理 ， 保 证投 资效益 ， 这 就需要对 项 目的建设 理模 式主要有 以下几种 ： 过程进 行有 效的项 目管理 。 （ 一） 分阶段 平行 承发包 的管理模 式 项 目管理 方执行分 阶段平行 承发包模式 ， 可 以有两 种方法 ， 电网工 程的建设 首重质量 ， 建设部 门在建设 过程 中， 使用 的 材料是否符合建设标 准 ， 电学特性和物理特性是否 能满 足工程 需
电力工程管理中项目管理模式探讨
对工程 项 目进行 全过 程管 理根 本不 能 实现 。② 监 了满 足 ， 需要 对工程 项 目管理 体 系进行 探 索和创 新。 随着 比较 晚 ， 对 投 资 和 进 度 缺 乏 必 要 市 场 竞 争 的不 断加 剧 ， 为 了加强 电力 工程 项 目管 理 ， 需要 理 的 重 点 是 工 程 项 目的 施 工 质 量 ，
监理 单位 由于承 担 的 对工程 项 目的管理体 系做 出进 ～ 步 的完善 ， 在 一 定程 度上 的管理 。⑧ 在推 行监理 制 的过 程 中 ， 在 一定 程度 上打 击 了监理 的 提高 企 业 的经 济 效益 ，同 时巩 固 与强 化 自身 的核 心 竞争 责任 与获得 的收益 不成 比例 ， 工作 的积极 性 ， 激 化 了业 主 与监 理 之间 的 矛盾 ， 在 监 理 过 力。 程中导 致监理 单位 不履行 职责 。 １ 电力工程 项 目的传统 管理模 式概 述
１ ． １ 电力 工程 项 目的传 统 管理模 式 总承 包 方 式在 我 国 电力 行 业 中只 在 个 别 电力 工 程 中
２ 建立 电力 工程管 理 中项 目管理 模式
２ ． １ 建立 电力工 程项 目管理模 式 的条件
在 对工 程项 目进 行管 理 的过程 中， 结 合 电力工 程 的特 实行 。在 电力 工程 项 目施工 中 ， 传 统 的管理 模 式依 然是 主 以及工 程项 目管理 的现状 ， 由业 主建 立 自己的团队 ， 对 流， 按 照传 统 的管理 模 式 ， 对于工 程项 目， 业 主 需要 分别 与 点 ， 其理 由是 ： （ １ ） 在 发 包模式 方面 ， 设计 、 施 工承 包 商 签订 合 同 ， 同 时与监 理 单位 签 订 相 应 的 工程项 目的业务 进行管 理。 使得 设 委托 一代理 合 同 ， 这样就 构成 了电力 工程 项 目的传 统管理 我 国在 很 长～ 段 时间 内主要采 用平 行 发包 的 方式 ， 并且 在 设计 阶段也 普遍 模式， 也 就是 说业 主 、 承 包 商、 监 理三 方共 同构 成传 统 的管 计 与施工 在一定 程 度上 出现 脱钩 ， 在 电力工 程项 理模 式。在工程 项 目施工 过程 中 ， 受业 主 的委托 ， 监 理商 对 存在 着 技术 与经济 彼 此分离 的现 象。 另外 ， 水工 、 机 电等 多个专 业 ， 在 目前 的 工程 项 目的质 量、 进度 、 费 用等进 行管理 和控 制。 从 某种 意 目施 工过 程 中涉及地 质 、 我 国还 不存 在相 应 专 业 的项 目管 理 公 司 ， 进 而很 义 上 说 ，实行 监 理 制 的 目的 就是确 保工 程 项 目的施 工质 条 件下 ， 量， 但 是 在 工程 项 目施 工 过程 中 ， 实施 监理 制 并没 有 达 到 难 对工程 项 目进行 全过 程 、 全元素 管理 。 对于工 程 总承包 国 家 一 直 都 在 大 力 地 推 广 和 实 预期 的效果 。在 实施 监理 制 的初期 ， 工程 监理 商通 常 只进 以 及 工 程 项 目的 管 理 模 式 ， 但 是 需要 一定 的时 间 ， 并 且 承 包商 彻 底抛 弃 传统 的管 行施 工 阶段 的监 督与 管理 ， 其监 理 的重点 是工 程项 目的施 施 ， 工质 量 。随着 先进 的管理 模式 的 引进 ， 传 统 的工程 监理 制 理模 式 ， 向全过 程 、 全 方位 的管理模 式 转 变 ， 同样 需要 一定 得 到 了完善 ， 在 工 民建 领 域 ， 工 程监理 制 朝着 新 的 方 向发 的过 渡 时 间。② 在 工程 项 目管理 中 ， 管理 的主体 依然 是业
浅析电力工程EPC模式
浅析电力工程EPC模式摘要：EPC总承包模式是一种较为常见的工程项目管理模式，在电力工程中应用能有效解决许多管理问题。
为了提高项目管理的效率，本文首先阐述了EPC总承包模式的内容和优势，探讨了其管理要点和应用策略，希望对电力工程的管理有所帮助。
关键词：EPC总承包模式；电力工程；项目管理引言现阶段，随着社会的快速进步，对电力工程项目建设的需求也在逐渐增加，由于EPC总承包项目管理能够全面提升项目的管理水平，保证项目投资管理符合建设标准，能够在合法合规的要求范围内准确控制施工进度和项目风险；因此在电力工程建设中得到了广泛的应用。
通过分析EPC总承包模式的控制点，优化其应用策略，可以更好地满足电力项目投资管理的整体标准化建设要求。
1电力工程EPC总承包模式管理特点EPC总承包模式是指总承包单位根据委托方的委托和承包要求，对电力工程项目全周期管理中涉及的规划内容、原材料采购内容和现场管理内容进行综合管理。
通过保证各工作环节之间的紧密联系，促进电力工程项目建设进度、质量管理和成本控制等工作内容得以顺利落实和落实。
从以往的管理经验来看，电力工程应用EPC总承包管理程序，要求用户事先就电力工程相关事项咨询相关单位，合理确定电力工程总承包单位。
完成以上工作后，选择有资质、有能力的总承包商进行合作交流。
同时，用户可将电力规划和物资采购委托给总承包商进行综合管理。
此外，总承包企业应明确自己的工作职责，对原材料设备进行专业采购。
2电力工程项目管理中的控制策略2.1分阶段综合分析，制定方案根据工程总承包(简称“总承包”)设计、采购和施工三个方面的方案；总承包单位在设计过程中要转变设计院的思维，把工程设计与工程建设、工程进度联系起来，提高整体设计质量和质量。
在采购过程中，根据项目施工经验和材料供应商合作经验，建立长期合作伙伴名单，减少项目施工材料的材料和业务选择过程中所需的时间，从而在保证材料质量要求的前提下，有效地保证项目进度。
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电力工程建设项目管理模式探讨
发表时间：2019-03-27T11:47:56.267Z 来源：《基层建设》2018年第35期作者：王永成姚军
[导读] 摘要：当前电力工程建设项目与日俱增，在电力工程建设项目管理方面，要对各种管理模式进行深入的分析，采取有效对策，尽可能的将电力工程建设项目管理模式存在的不足控制在最低限度，并完善合理的电力建设项目管理模式，进行全面的项目质量、安全以及工期管理，从而促进电力建设项目的社会效益和经济效益得以提高。
国网武威供电公司甘肃武威 733000
摘要：当前电力工程建设项目与日俱增，在电力工程建设项目管理方面，要对各种管理模式进行深入的分析，采取有效对策，尽可能的将电力工程建设项目管理模式存在的不足控制在最低限度，并完善合理的电力建设项目管理模式，进行全面的项目质量、安全以及工期管理，从而促进电力建设项目的社会效益和经济效益得以提高。
关键词：电力工程；项目管理；模式
1 电力工程建设项目管理模式存在的问题
1.1 电力工程项目质量管理的决策水平较低
在电力建设行业中，一个决策可能影响整个工程的质量，这将给当地区人民的生活供电造成重大影响，从而阻碍该地经济的发展，因此必须选择专业度很高的队伍进行电力工程建设。
然而电力建设项目的投资较大，风险高，因此提高电力工程项目质量管理的决策水平，将大大加快电力行业的发展进程。
1.2 过程及安全管理缺乏控制
电力工程建设过程控制以及安全管理控制是影响电力建设项目运营发展的重要手段，因此必须重视过程控制以及安全管理控制。
过程控制以及安全管理控制不到位，将在今后的运营中造成重大损失。
随着我国法律的不断完善，目前关于建设项目中发生安全事故的惩罚及赔偿已逐步提高，因此发生安全事故时，不仅要赔偿大额费用，同时也将对电力项目造成不利影响。
若在过程及安全管理缺乏控制，所产生的事件、事故不断出现的情况下，将直接影响该电力项目的经济目标实现。
1.3 电力工程建设项目监管机制不健全
目前，我国的电力企业大多是国有企业，私营企业的发展规模一般较小，这也造成了电力建设项目管理容易出现问题。
在大多数国有企业中，由于企业规模过于庞大，其发展会受到许多制约，因此在管理时难以进行细化，建立较为完善的项目管理机制。
2 电力工程项目常用管理模式
2.1 业主自建模式。
业主自建模式，就是业主自行设计、施工并进行全面管理的模式。
这种模式对项目建设人员的知识、经验和技能要求不高，目前主要用于不重要的零星辅助工程；按照国家有关规定，比较重要的大中型工程必须经过招投标并实行监理制度。
2.2 DB模式。
DB（Design- Build）模式，是业主通过招标选定唯一的承包商来负责项目的设计和施工，并且与其签订总价合同[1]，也称为总承包商模式。
这种模式的优点是由于总承包商对设计、施工阶段的进度、成本和质量负全责，省去了业主许多管理方面的工作量，管理费用较低；总价合同也有利于投资控制，降低工程造价；还有利于进度控制和缩短工期。
不足之处是总承包商在总价包干情况下追求利润目标，可能对设计和施工质量产生一些不利的影响。
2.3 滚动开发模式。
这种模式最早用于流域水电开发建设，也称为“流域滚动开发模式”。
获得流域梯级水电开发权的开发商，在流域开发管理的不同阶段安排不同的专业人员，有些人负责前期的施工建设，另一些人负责后期的经营管理，建设和经营人员各发挥其专业特长。
由于流域要建设和经营多个梯级水电站，其建设和经营呈滚动方式运转。
该模式的最大优点是可以充分利用人力、物力和资金，工程管理专业性强、工作效率高[2]。
2.4 CM模式。
CM模式是针对传统模式的不足而产生的，自产生几十年来，已经走过了从不成熟到逐步完善的过程。
CM模式是由业主委托专业的项目管理者，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用成本加利润的计价方式。
这种模式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。
2.5 EPC模式。
EPC模式是一种简练的工程项目管理模式，由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
这种模式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任。
当项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商对整个项目成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争招标选择分包商或适用本公司的专业人员自行完成工程的设计和施工。
其优点是在项目初期选定项目组成员，连续性好；保持单一的项目责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。
2.6 PMC模式。
项目管理模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目的全过程管理。
这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称为PMC。
选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC来承担。
3 电力工程建设项目管理模式优化措施
3.1 加强工程建设责任制管理
在进行电力工程项目建设时，必须选择有效的方式来提高管理效率。
由于大多数企业的趋利避害因素，因此必须在项目建设前期落实建设项目的责任制管理，将建设项目的各方面责任细化，落实每一个方面的责任人，采取合理的奖罚制度。
从而保证工程建设进度和质量。
当发生问题时，可以通过责任制找到责任人，从而保证项目有序的进行，施工单位每隔一段时间需对工程进行各方面考核，以保证质量满足要求。
3.2 确认最优的质量
质量关联着企业，关乎未来存续。
经过电力建造，搭设了区段内的线路，构建变电站及必备的发电厂。
生产规模庞大，变电体系涵盖着复杂线路。
这样的状态下，遇有某一细小配件的松动、阀门的泄露、回路电线松动，都会带来突发态势的停机，添加巨大损失。
唯有管控质量、慎重去督查并监管，才能维持应有的质量状态。
承包商应能审慎去确认质量，经过反复查验。
构建质量体系，经由认证即可明晰
建造目标。
增添质量保障，确认设定出来的体系是有效的。
查验运送进来的入场原材是否依循了预设的图纸。
慎重采购订货，把控运送进场的一切原材。
查验现场布设的一切设备，确保产出质量。
电力运转要依托水轮机及搭配的汽轮机、发电类的装置、辅助的变压器。
调控现场仪表，控制室要增设成套的集散调控。
针对组装流程、后续发电流程，都应侧重去审验。
设定问责规程，明晰彼此的细化职责。
3.3 把控各流程的安全
电力工程融汇了初始的规划、组织以及协调、日常监控步骤，关系着主体的安全。
进入施工之前应能督促去增设培训，提升安全认知。
要考核现有的职员水准，经由考核才可持有必备的上岗资质。
辨析工程特性，识别潜藏的威胁来源，慎重做好防控。
增设防控类的必备标识，粘贴明晰的这类标识，以此凸显现场之内的警示价值。
强调安全监察，关联的部门应能彼此协同，添加拨付的金额。
搭配安全防护，创设最为优良的现场建造环境。
注重交底流程，深入解析拟定的安全类规程。
借助典型实例，让职员明晰安全查验必备的价值。
参考文献
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