CMMI5系列培训_01项目经理访谈培训(一)_量化项目管理
【CMMI认证】3. PAD、PCM、MPM 访谈问题 - EPG -(含答案)
一、PAD 过程资产开发（访谈角色：EPG）1、公司执行产品/项目开发及维护需要哪些过程资产？PAD 2.1答：公司进行项目开发需要的过程资产有过程规范、模板、指南文件等，主要包括管理类、行动类、使能类和提高类过程资产内容。
管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等内容2、公司产品/项目开发涉及的资产哪些是开发、采购或复用的？PAD 2.2答：⚫首次评估的公司回答：公司的组织过程规范、模板和指南都是在咨询顾问的指导下进行开发的；公司开发软件、常用软件是采购的；公司以前的一些研发的通用组件可以复用（如：邮件发送、人脸识别、GPS组件等）。
⚫复评估的公司回答：公司的组织过程规范是在以前的过程规范基础上改进而来的，针对CMMI V2.0版本的部分是新开发的，如GOV（Governance）治理和II（Implementation Infrastructure）实施基础架构是新开发的，其他的过程资产可以复用（如以前的QA质量保证、CM配置管理以及工程类过程）。
3、组织过程资产的构建及更新战略是什么？PAD 3.1答：EPG小组在咨询顾问的指导下建立了《组织过程资产库管理规范》，里面包含了对组织过程资产的分类、建立、如何使用和维护。
主要是由EPG小组进行建立和维护，包括对资产库的内容增加、修改等，做到专人维护，专人负责。
4、请简要描述组织过程与过程资产的结构。
PAD 3.2答：组织标准软件过程（OSSP）主要包括管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等；提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等。
CMMI5-项目经理访谈
CMMI5-项目经理访谈第一篇：CMMI5-项目经理访谈项目经理访谈1．向评估小组ATM介绍自己？2．综述负责项目的特点、进度和完成情况？3．是否了解组织的商业目标和过程性能目标？是由谁制定的？中恒博瑞战略规划、组织级《组织过程能力》；高层领导和EPG 依据历史相关数据制定组织过程性能目标。
4．是否了解组织过程性能基线PPB和模型PPM？谁负责制定、维护和发布？基线是《中恒博瑞PPB和PPM分析细则》、模型是《中恒博瑞PPB预测模型》； EPG负责组织过程性能基线和模型的相关工作，EPG对项目经理进行过相关培训。
5．制定《量化项目管理计划》是否使用了PPB和PPM？是否接受过PPB和PPM的培训？接受过相关培训，量化项目管理计划使用了模型对新项目进行模拟，依据历史数据，可以模拟出项目周期、工作量、成本和缺陷率等数据。
使用这些数据可以总体的和阶段性的对项目进行管理和预防偏差。
6．项目的量化目标是什么？是如何制定出来的？《量化项目管理计划》中有量化目标，是依据组织的过程性能目标演化出的项目目标，总成本控制在多少。
验收质量控制在多少。
7．量化项目管理如何对项目的里程碑进行监控？量化项目管理中，主要通过里程碑报告和量化项目管理计划的偏差进行阶段性监控，通常对进度、工作量和质量进行监控。
8．项目在何时进行根本原因分析（CAR）？当项目的进度、成本、质量超出阈值（20%）时，都需要做根本原因分析。
参见各项目的《里程碑报告》9．进行根本原因分析，有哪些干系人一起参与进行分析？项目经理、项目QA、项目阶段人员、EPG、部门经理。
10．根本原因分析过程中，使用了哪些技术？使用MINITAB的控制图对数据的稳定性进行分析，使用鱼骨图进行根本原因分析，使用帕累托原则对根本原因进行优先级分析。
11．项目结项，如何为组织提供项目数据？通过《项目度量分析报告》和《项目结项总结报告》将项目数据提供给EPG进行分析。
12．制定组织过程基线和模型需要使用哪些工具和技术？制作基线需要准确、完整的历史数据和MINITAB工具，运行模型需要CRYSTALBALL工具，进行蒙特卡洛模拟。
CMMI 访谈问题单2(参考用)
纳入了基线管理？哪些工作产 PM
品纳入到了配置管理中？请举
例说明。
Q:是否识别了项目监控的干系
人，怎么进行项目干系人跟
PM
踪？请举例说明。
程有关的相关人
员。
GP2.8 监控流程：
按本过程的执行计
19 PMC
GP2.8 划，监督和控制过
PM
程，并采取适当的 Q:如何对项目进行跟踪的？请
纠正措施。
举例说明。
划各项参数：依照
1
PMC
SP1.1 项目计划监督项目
PM
计划参数的实际
Q1:在项目执行过程中如何控
值。
制项目成本的？
2
PMC
Q2:监控项目一般最关注的是 PM
什么？
SP1.2 监督承诺： Q:你是如何对项目（进度、成
3
PMC
SP1.2 依照项目计划监督 本、质量）进行跟踪和管理
PM
确定的承诺。
的？请举例说明。
序 PA 名称 实践点
号
实践要求
问题点
访谈角色
SP1.1 建立度量目
标：建立并维护度
Q:项目的度量目标是如何获取
1
MA
SP1.1 量目标，此度量目
PM
的？
标衍生于已确定的
信息需要和目标。
SP1.2 定义度量：
Q:针对度量目标你设置了哪些
2
MA
SP1.2 详细说明度量来说
PM
度量点？
明度量的目标。
SP1.3 定义数据采
GP2.9 客观评价符
20 PMC
GP2.9
合程度：按照过程 描述、标准和规
PM Q:QA 如何来检查你的项目监
CMMI培训讲义WORD中英文版本(简体)
CMMI OVERVIEW TRAININGCMMI 培训-详解1、CMMI是什么东西？CMMI英文全称是Capability Maturity Model Integration，直译就是能力成熟度模型集成，直接看这几个汉字，你还是没有办法搞清楚CMMI是什么东西的。
大家可能在网上看过很多《成功人士的七个习惯》（可能还有很多类似的名字）的文章吧？有人总结了成功人士取得成功的原因，总结出他们的习惯，如果我们也能具备这些习惯，那么我们也很可能成为成功人士。
类似的，CMMI可以看作是成功企业如何做好软件的一些习惯、做法、准则等的集合，如何做好软件产品的最佳实践集合。
如果普通企业能够按照CMMI的要求做，那么企业就很可能成为成功的企业。
CMMI里面所有的要求，都是来自于成功企业的最佳实践，它的先进性我们不必怀疑，如果我们没有做好，那不是CMMI本身的问题，而是我们自己没有理解好或者是没有执行好的原因。
CMMI目前最新版本是V2.0，如果你是现在才开始了解CMMI的，那么你完全没有必要去搞清楚V1.3和V2.0的差别，更加没有必要去比较CMM与CMMI的差别，直接了解CMMI V2.0就可以了，你只需要知道CMM是CMMI的前身，而CMMI V1.3虽然比CMM要新很多，但现在已经不用了。
现在在互联网上还有很多比较CMM与CMMI的文章的，除非你想了解或者你有很多时间，建议不必去看这些内容。
1 What is CMMI?For 25+ years, high-performing organizations have achieved clear, sustainable business results with ISACA®’s CMMI® maturity models. Originally created for the U.S. Department of Defense to assess the qualit y and capability of their software contractors, ISACA’s CMMI models have expanded beyond software engineering to help organizations around the world, in any industry, understand their current level of capability and performance and offer a guide to optimize business results.Our integrated CMMI product suite provides best practices that enable organizations to improve performance of their key capabilities, providing a clear roadmap for building, improving, and benchmarking capability.2、连续式 vs 阶段式CMMI有两种表述方式：连续式与阶段式，两种方式只是从不同的角度来阐述CMMI，其实质上表达的内容是一致的。
CMMI项目经理(PM)访谈问题
项目经理访谈角色定义：姓名：负责项目：1.你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP1.6、SP1.72.你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？IP M SP1.1、SP1.23.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPDSP1.2 ；IPM SP1.14.你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.75.集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PPSP2.7 GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.46.你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法？PP SP1.1、SP1.2、SP1.47.你是否如何估计项目的关健计算机资源？PP SP1.48.你是如何对项目（进度、成本、质量）进行跟踪和管理的？PMC SP1.1、SP1.69.你如何对风险进行跟踪？PMC SP1.310.项目划分了哪几个阶段（或里程碑）？里程碑阶段需要做哪些方面的工作？PMC SP1.711.项目的培训是如何开展的？PP SP2.512.你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排?PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.513.项目过程中统计哪些方面的数据？MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.414.公司的收集哪些方面的数据，存放在哪儿，谁来管理这些数据？如何进行管理？OPD SP1.4 ；MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.415.&28项目策划的主要指导原则是什么、项目跟踪的主要指导原则、集成项目管理的指导原则、风险管理的指导原则? PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.116.QA如何来检查你的工作？PPQA SP2.1 、SP2.217.上级领导如何来审查你的工作？PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.118.请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？RD SP1.1 、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.519.你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、GP2.8、GP2.1020.需求发生变更时，由谁对需求进行承诺？REQM SP1.2、SP1.321.需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题是否统计和分析）？VER SP2.1、SP2.2、SP2.322.项目中建立了几条的基线，如何建立基线？CM SP1.1、SP1.2、SP1.323.如何进行配置审计？CM SP3.1、SP3.224.基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.2B的职责是什么？CM SP1.3 ；GP2.4、GP2.7、GP2.1026.你收到CM哪些方面的报告？CM GP2.827.项目需求的主要指导原则是什么、项目配置的主要指导原则、技术解决、验证、确认、产品集成的指导原则?REQM、RD、TS、CM、VER、V AL GP2.128.请描述一下测试分为几个阶段，主要采用什么的测试工具？VER SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP3.1、SP3.229.描述一下如何进行产品集成？PI SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2、SP3.1、SP3.2、SP3.330.你如何与测试组进行沟通？IPM SP2.1、SP2.2、SP2.331.公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成，他们主要的职责是什么？OPF、OPD ： GP2.432.你如何了解过程改进的执行情况？OPF SP2.233.你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处理的？GP3.234.你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容（剪裁指南、生命周期模型、过程标准文件），你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？OPD SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP1.535.项目结项时，将项目中的经验教训存放于哪里？OPF SP2.4 ；IPM SP1.536.DAR的流程是什么？如何作的？DAR SP?37.什么时候要启动DAR流程进行决策？DAR SP1.1。
CMM基础知识培训
CMM基础知识培训目录一、内容概览 (2)1. 培训背景 (2)2. 培训目标 (3)3. 培训对象 (3)二、CMM概述 (4)1. CMM定义与重要性 (6)1.1 CMM定义及作用 (7)1.2 软件过程评估标准 (8)1.3 CMM在软件开发中的应用价值 (9)2. CMM基本结构 (10)2.1 关键过程域介绍 (11)2.2 内部过程详解 (13)2.3 共通实践说明 (15)三、CMM基础知识核心点解析 (16)1. 初始级 (17)1.1 特点与关键活动 (18)1.2 初始级向可重复级的过渡 (19)2. 可重复级 (21)2.1 特点与关键活动概述 (22)2.2 项目管理重要性及方法 (24)3. 已定义级 (25)3.1 特点与关键活动详解 (26)3.2 软件过程定义的实施要点 (28)4. 量化管理级 (29)4.1 特点与关键活动介绍 (30)4.2 量化管理在CMM中的应用实例 (31)5. 优化级 (32)5.1 特点与关键活动概述 (33)5.2 软件过程优化策略与方法探讨 (35)四、CMM实施步骤与方法探讨 (37)1. CMM实施前期准备工作 (38)1.1 组织架构分析 (39)1.2 现有软件过程评估 (41)2. 制定CMM实施计划 (41)一、内容概览本文档旨在为读者提供CMM(能力成熟度模型)基础知识的培训，帮助大家了解CMM的基本概念、发展历程、应用领域以及实施方法。
通过本培训，读者将能够掌握CMM的核心要素，包括能力成熟度模型的五个等级、CMM的应用场景、CMM的实施过程以及如何进行CMM评估等内容。
本文档还将介绍CMM在软件和硬件行业中的应用实例，以便读者能够更好地理解CMM的实际价值和作用。
我们将对CMM的未来发展趋势进行展望，以期为相关领域的从业者提供有益的参考和指导。
1. 培训背景随着信息技术的飞速发展，计算机行业对人才的需求与日俱增。
CMMI培训完整版PPT幻灯片课件
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CMMIonline
2级做法遗留的一些问题
不需要进行风险管理吗？ 用什么方法调查大家喜欢吃什么菜式呢？
有指南就好了？ 如何组织聚餐活动，是不是应该有个指
导？或者有成功经验可供参考？ ……
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CMMIonline
Level 3：已定义级
经过一段时间积累，以下活动都有明确的指导 文档：
如何写计划 如何组织吃饭现场活动 如何确定餐单
RD TS VER VAL PI IPM
….
对于确定餐单、选定酒水供应商方面采用决策 分析的办法。 DAR
进行风险管理。 RSKM
建立了相应的培训制度。OT
另外，为了让组织聚餐活动越做越好，成立了 专门的SEPG来维护文档。OPF OPD
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CMMIonline
常见疑问
不通过2级能过3级吗？ 3级的企业研发总体成本比2级的要高？ 怎样才算通过了某个级别的评估呢？ CMMI评估与ISO审核有什么不同？ 很多公司说自己整体过了CMMI多少级，什么
叫“整体过”呢？ CMMI是个什么东西呢？ ……
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CMMIonline
Level2:受管理级-1
怎样才能办 好事情呢？
大家想吃什 么？
采购(SAM)
酒水需要另 外买啊！
需求管理(RM)
老板有什么期望呢？ 预算是多少呢？
要做个计划 才行？ 项目计划(PP)
要统计一下出席 情况以及各菜式 的“吃剩”情况！
度量(MA)
要督促大家 按照计划进
行？ 项目计划跟踪(PMC)
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对一些特殊问题、特殊情况进行分析， 可以得到改进过程的机会。
CMMI高成熟度培训知识(内部交流)
CMMI高成熟度理论与实施培训总结1.高成熟度实施框架：●实施框架要非常清楚。
过程改进与项目开发联系起来。
应用场景先考虑清楚。
不要一上来就定度量项，建立基线和模型，而不知道为什么要做这些。
●高成熟度框架如何建立（五步曲）：1)描述商业目标；2)列举为实现商业目标公司主要的过程和活动；3)针对某一目标选2-3个最关键的过程，作为重要的目标；4)对选中的目标，明确是否需要定义量化目标；5)定义哪些目标要做统计过程控制和模型。
从商业目标到建立基线和模型的过程图商业目标高成熟度实施框架目标分解组织级目标质量和过程性能目标项目级目标目标分解矩阵选择过程注意基线的分类确定定量控制子过程确定需要建立的基线建立模型建立基线CMMI四级对商业目标的信息有要求（董事会：商业目标；EPG：商业目标分解）：●要素：时间、多少的项目达到什么状态，置信度多少？约束条件（比如在保证质量的情况下，进度偏差率。
）。
还有中间目标？●比如：组织3－5年的远景（对竞争对手相比，3－5年公司会是怎么样？）（3－5年后，客户怎么看我们）●比如：到什么时候，多少项目因为质量原因导致的成本在多少？目标分解矩阵目标分解矩阵目标主要过程活动goal1goal2goal3goal4goal5goal6goal7过程活动1过程活动2X X XX X过程活动3X X 过程活动4X过程活动5X过程活动62X X X X 过程活动7过程活动82★X X X 说明：1）“X”表示目标相关的过程活动；2）“2”表示要建立过程性能目标；3）“★”表示要进行量化控制；●关键子过程的选择准则：各工程活动对子过程影响最大的；发现越多缺陷的过程，就是选择的对象。
比如：选择关键子过程：产品质量目标：客户看到的缺陷保证在多少范围内以内——分析有哪些关键过程？（比如详细设计评审、代码评审、系统测试）这些就是关键子过程，需要有一些量化的控制。
●目标之前有强相关，关注一个重要的就行。
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组织过程性能
组织过程性能模型—主模型（全生命周期模型）
组织过程性能
组织过程性能模型—主模型（全生命周期模型）
组织过程性能
组织过程性能模型—回归预测模型
量化项目管理
量化项目管理
PPB
项目 QPPO
过程 子过程 性能
PPM
子过程 性能
异常
优化级
CAR
PPB、PPM
普通原因 特殊原因
性能（Performance）
正态分布
性能（Performance）
组织过程性能
组织 CMMI
过程
子 过程
团队 TSP
个体 PSP
组织过程性能
组织过程性能
QPPO（Quality and Process-Performance Objectives）质 量及过程性能目标
PPB（Process-Performance Baselines）过程性能基线 PPM（Process-Performance Models）过程性能模型
验证 依据
QPPO
预测
依据
PPB
数据基础
PPM
组织过程性能
商业目标分解—选定过程
目标：3年内成为中国
金融行业解决方案龙头
商
企业
业
目
过程
系统测 试测试 强度普 通子过
程
系统测 试测试 强度强 子过程
试运行过程
组织过程性能
建立度量项
组织过程性能
组织QPPO示例
组织过程性能
组织过程性能基线示例
组织过程性能
组织过程性能模型—主模型（全生命周期模型） 生命周期-标准V瀑布模型 实现成本、进度、质量3个目标间的权衡
量化项目管理—主模型运用
应用主模型，进行蒙特卡洛模拟分析，评价项目目标
通过Crystal Ball工具的OptQuest功能，进行最优化方 案选择，设置项目QPPO实现优先级与目标，如下：
量化项目管理（CMMI）
项目管理部
CMMI成熟度模型
CMMI ML 1 初始级 CMMI ML 2 管理级 CMMI ML 3 定义级 CMMI ML 4 量化管理级 CMMI ML 5 优化级
高成熟度
高成熟度
ML4 量化管理级（Quantitative Management）
组织过程性能OPP（Organizational Process Performance） 量化项目管理QPM（Quantitative Project Management）
ML5 优化级（Optimizing）
原因分析与解决方案CAR（Causal Analysis and Resolution） 组织革新与部署OID（Organizational Innovation and Deployment
统计技术
蒙特卡洛模拟（Monte Carlo method ）
随机模拟方法 工具—Crystal Ball（《Crystal Ball工具操作指南》）
量化项目管理
Longtop量化项目管理实践流程图
模型项目应用流程图 Y
第一次： 主模型预测
QPPO1
MC模拟，穷尽所
有路径，有无满足
N
CAR
OID
Y
模型因素调整
N
调整项目QPPO
量化项目管理—主模型运用
步骤
建立项目目标—QPPO 组合项目定义过程（PDP） 选择量化管理子过程 管理项目性能
量化项目管理— 《预测主模型》 《项目计划书》 《项目度量数据表》
为组织级原因分析，提供识别缺陷和问题的参考 可用于评价组织CAR改进效果 用以分析、选择改进措施与活动。
OID
PPB、PPM
为组织OID识别革新提供参考 用以估计、分析组织改进活动的效果，以预测是否过程性能是否达成
目标
统计技术
SPC技术—控制图 生成性能基线 判定过程是否稳定，识别异常 工具—MINITAB（《MINITAB工具操作指南》）
）
量化（Quantitative）
数量化管理->Measurement and Analysis 统计化管理->Quantitative Management
性能（Performance）
统计过程控制技术——SPC（Statistical Process Control） 技术
性能是一个分布范围 受随机因素影响
成本/进度 缺陷注入
成本/进度 缺陷注入
成本/进度 缺陷注入
成本/进度 缺陷注入
需求开发 需求评审 概要设计 概设评审 详细设计 详设评审
编码
成本/进度 缺陷移除
成本/进度 缺陷移除
成本/进度 缺陷移除
代码验证 集成测试 系统测试
试运行
成本/进度 缺陷移除
成本/进度 缺陷移除
成本/进度 缺陷移除
目标
N
QPPO的最佳路径
Y
CAR OID 模型因素调整 调整项目QPPO
产生PDP
N
Y N
项目结束？
正常 过程性能监控
Y
项目非正常结束 项目中止
项目正常结束
分析异常原因（回归模型分析并产生预测值，如缺陷注入率）
第N次： 主模型预测
QPPO N
代入主模型
MC模拟，穷尽所 有路径，有无满足 QPPO的最佳路径
过程
Intelli
Web 设计方 式详细 设计子
过程
Eclips e工具 进行的 编码子
过程
Intelli
Web 工具进 行的编 码子过
程
Intelli PartF orm工 具进行 的编码 子过程
非正式 评审子
过程
正式评 审子过
程
代码评 审子过
程
单元测 试子过
程
集成测 试内部 测试子
过程
集成测 试外部 测试子
标
G1 提高项目成本控制 能力
G2 提高产品质量
G3 提高项目工 期控制能力
关
需求开发过 程
联
概要设计过 程
详细设计过 程
编码过程
评审过程
代码验证过 程
集成测试过 程
系统测试过 程
过 程
传统的 需求开 发子过
程
原型法 需求开 发子过
程
结构化 概要设 计子过
程
面向对 象法概 要设计 子过程
手工方 式详细 设计子
相关工具
Crystal Ball
量化项目管理—主模型运用
确定项目规模
统一规模度量 LTFP（Longtop Function Point） 需求变更-重估算
量化项目管理—主模型运用
收集客户、公司对项目QPPO的要求
收集QPPO需求并转化为工作量、工期、质量3个目 标要求