如何降低超市经营成本
超市经营成本控制方案
超市经营成本控制方案
1.控制进货渠道
减少流通环节, 减少渠道盘剥。
选择质优价廉的供货商, 要做到“擦亮眼睛、货比三家”, 多比较选择。
同时, 还要做到就近选择供货商, 减少运输途径的费用。
2.加强进货、储货、出货管理
要做到有进化进货, 避免计划不周造成的浪费。
谨慎控制食品的保质期, 杜绝出现变质或过期或者质量原因而造成的浪费。
3.合理购置和使用设备
提高已有设备的使用效率；控制可有可无的、使用率不高的设备的购置；增加高效低廉的设备使用。
4.明细账目、报表
货物送入时按清单一一验收, 按名称登记入库并签字确认；使用时要如实记录出库, 使用人签字；建立出库、入库、成本费用等账目, 核算并编制报表。
超市经营方案策划书3篇
超市经营方案策划书3篇篇一超市经营方案策划书一、背景随着人们生活水平的提高，对日常用品的需求也日益增加。
超市作为一种便捷的购物场所，受到了广大消费者的青睐。
为了满足消费者的需求，提高超市的竞争力，我们制定了本经营方案。
二、目标1. 提高销售额：通过优化商品结构、提高服务质量等措施，吸引更多的顾客，提高超市的销售额。
2. 提高顾客满意度：通过提供优质的商品和服务，满足顾客的需求，提高顾客的满意度。
3. 降低成本：通过优化采购渠道、降低运营成本等措施，提高超市的盈利能力。
三、市场分析1. 消费者需求：随着人们生活水平的提高，对日常用品的需求也日益增加。
消费者更加注重商品的品质、价格和服务。
2. 竞争对手：周边有多家超市，竞争激烈。
竞争对手的优势在于商品种类丰富、价格低廉、服务周到。
3. 市场趋势：随着电子商务的发展，线上购物对线下超市造成了一定的冲击。
但是，线下超市仍然具有一定的优势，如购物体验好、可以即时购买等。
四、商品策略1. 优化商品结构：根据消费者的需求和市场趋势，优化商品结构，增加畅销商品的种类和数量，减少滞销商品的种类和数量。
2. 提高商品品质：加强对商品质量的控制，确保商品的品质符合国家标准和消费者的需求。
3. 合理定价：根据商品的成本和市场需求，合理定价，既要保证商品的利润，又要保证价格具有竞争力。
五、服务策略1. 提高服务质量：加强对员工的培训，提高员工的服务意识和服务水平，为顾客提供优质的服务。
2. 增加服务项目：增加一些服务项目，如免费送货、免费包装、免费加工等，提高顾客的满意度。
3. 加强与顾客的沟通：加强与顾客的沟通，了解顾客的需求和意见，及时改进服务质量。
六、促销策略1. 定期促销：定期开展促销活动，如打折、满减、赠品等，吸引顾客购买商品。
2. 节日促销：在节日期间开展促销活动，如春节、国庆节、中秋节等，提高销售额。
3. 会员促销：开展会员促销活动，如积分兑换、会员专享等，提高会员的忠诚度。
连锁超市存货成本控制问题与建议探究
连锁超市存货成本控制问题与建议探究1. 存货周期较长由于连锁超市经营的商品种类繁多，库存量较大，导致存货周转周期较长。
长时间的存货周期不仅增加了超市的库存成本，同时也增加了超市的资金占用量。
2. 存货过多由于连锁超市经营规模大，存货量较多，而仓储空间有限，导致存货过多。
存货过多不仅增加了超市的库存管理成本和仓储成本，同时也增加了存货架上过多的商品数量对于顾客的阻挠，降低了商品的销售效率。
3. 存货质量问题连锁超市不同门店可能对存货的质量控制存在差异。
存货的质量问题会影响商品的销售率，增加退货率。
而一旦出现质量问题，会对连锁超市的信誉造成一定程度的影响。
二、改进建议1. 优化采购管理连锁超市可以采取定期清点库存，根据销售情况进行精准采购，避免过量的库存。
可以通过信息化手段对采购进行管理，及时了解库存情况和销售情况，实现货物的及时调整。
2. 提高库存周转率连锁超市可以通过制定合理的销售策略，进行促销活动，提高商品的销售速度，减少存货周转周期，降低资金占用成本。
3. 加强仓储管理对于存货过多的问题，连锁超市可以尝试增加仓储空间，或者通过优化仓储流程和管理制度，提高存货的仓储利用率。
加强对库存的管理和监控，避免过多存货的问题。
4. 提高存货质量连锁超市可以通过建立完善的供货商管理制度，对供货商进行严格的品质把控，保证供货商品的品质。
加强对商品的检测和把控，提高库存商品的质量，降低退货率，提高顾客满意度。
5. 加强流通渠道管理连锁超市可以通过建立多渠道的销售模式，降低存货积压造成的压力。
通过开通网上销售渠道等，提高存货的流通速度。
6. 利用信息化手段管理存货利用信息化手段对存货进行精细化管理，建立起完整的存货管理系统。
通过信息化手段对存货进行追踪和监控，及时发现问题，提高存货管理的效率。
7. 强化库存成本管理连锁超市要对库存成本进行细致化的分析，找出成本偏高的原因，提出改进方案，降低存货成本。
可以进行成本与质量的权衡，实现成本与质量的平衡。
超市降本方案策划书3篇
超市降本方案策划书3篇篇一《超市降本方案策划书》一、背景随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，超市面临着越来越大的压力。
为了提高超市的竞争力和盈利能力，降低成本是一个重要的途径。
本方案旨在通过对超市的各项成本进行分析和优化，提出一系列降本措施，以达到降低成本、提高效率的目的。
二、目标1. 降低运营成本：通过优化采购、库存管理、物流配送等环节，降低超市的运营成本。
2. 提高效率：通过引入先进的管理技术和设备，提高超市的运营效率和服务质量。
3. 增强竞争力：通过降低成本和提高效率，增强超市的竞争力，提高市场份额。
三、具体措施（一）采购成本控制1. 优化供应商管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过谈判争取更优惠的采购价格和付款条件。
2. 实施集中采购：对超市的采购进行集中管理，提高采购效率，降低采购成本。
3. 加强采购计划管理：根据销售数据和库存情况，制定合理的采购计划，避免库存积压和缺货现象的发生。
（二）库存成本控制1. 优化库存管理：采用先进的库存管理技术，如 ABC 分类法、经济订货批量模型等，对库存进行分类管理，合理控制库存水平。
2. 加强库存盘点：定期对库存进行盘点，及时发现库存积压和缺货现象，采取相应的措施进行处理。
3. 推行零库存管理：对于一些销售量较大、周转率较高的商品，推行零库存管理，减少库存成本。
（三）物流配送成本控制1. 优化物流配送路线：通过对物流配送路线进行优化，减少运输里程和运输时间，降低物流配送成本。
2. 提高物流配送效率：采用先进的物流配送技术和设备，如自动化分拣系统、GPS 定位系统等，提高物流配送效率。
3. 加强物流配送管理：建立完善的物流配送管理制度，加强对物流配送过程的监控和管理，确保物流配送的准确性和及时性。
（四）人力成本控制1. 优化人员配置：根据超市的业务需求和人员情况，合理配置人员，避免人员冗余和浪费。
2. 加强员工培训：定期对员工进行培训，提高员工的业务水平和工作效率。
永辉超市成本控制策划书3篇
永辉超市成本控制策划书3篇篇一永辉超市成本控制策划书一、策划书背景永辉超市作为一家大型连锁超市，在市场竞争中需要不断提高盈利能力。
成本控制是提高盈利能力的重要手段，因此制定成本控制策划书是必要的。
二、策划书目的通过实施成本控制策划，降低永辉超市的运营成本，提高企业盈利能力。
三、策划书内容（一）采购成本控制1. 优化供应商管理，与优质供应商建立长期合作关系，争取更有利的采购价格和条件。
2. 加强采购人员的培训，提高采购谈判技巧，降低采购成本。
3. 采用集中采购的方式，扩大采购规模，降低采购成本。
（二）物流成本控制1. 优化仓库布局，提高仓库利用率，减少仓库租赁成本。
2. 与物流公司合作，优化配送路线，降低运输成本。
3. 采用先进的物流管理系统，提高物流效率，降低物流成本。
（三）人力成本控制1. 优化员工结构，合理配置人力资源，减少不必要的人力成本。
2. 加强员工培训，提高员工工作效率，降低单位人工成本。
3. 采用灵活的工时制度，合理安排员工工作时间，降低人工成本。
（四）营销成本控制1. 优化促销策略，减少不必要的促销活动，降低促销成本。
2. 加强广告宣传的管理，提高广告宣传的效果，降低广告宣传成本。
3. 与供应商合作，开展联合促销活动，降低营销成本。
（五）管理费用控制1. 精简管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用。
2. 加强费用审批管理，严格控制费用支出，避免浪费和不必要的开支。
3. 采用信息化管理手段，提高管理效率，降低管理费用。
四、实施步骤（一）成立成本控制策划小组由财务、采购、物流、运营等部门负责人组成成本控制策划小组，负责策划的制定和实施。
（二）制定具体的成本控制措施根据策划的目标和内容，制定具体的成本控制措施，明确责任人和实施时间表。
（三）实施成本控制措施按照制定的成本控制措施，认真组织实施，确保措施的有效性和可行性。
（四）监督和检查定期对成本控制措施的实施情况进行监督和检查，及时发现问题并进行调整和改进。
超市如何降低经营损耗
超市如何降低经营损耗在超市经营中，商品损耗是一种很大的资源浪费，也是经营成本居高不下的主要因素之一。
然而，对于任何一个超市来说，商品损耗是在所难免的。
商品过期、商品腐烂、商品丢失等，这些现象在超市经营中可以说是经常发生的。
那么，如何把这些经营损耗降到最低程度，促进超市利润的不断提高呢？笔者认为，超市应在日常经营中提高三种能力。
降低超市经营损耗方法一：提高商品销售能力商品经营是超市永恒的主题。
只有做好了商品经营，把商品完全地销售给消费者，那么经营利润才能增加，也才能保证超市的良性发展。
从这个角度来说，超市如果能够加快商品周转速度，那么，也就不可能会出现商品因滞销而导致错过保质期或者商品腐烂的现象。
而要加快商品周转速度，提高商品的动销率，关键在于增强商品的销售能力。
在采访中，一位超市经理告诉记者，当前超市所经营的商品中最大的损耗有三个：一是水果类商品；二是食品类商品；三是蔬菜类商品。
这三类商品中，除了食品类标有保质期、可以储存一段时间外，而水果和蔬菜都是超市每天亟待出售的商品，尤其是蔬菜类商品，“上午新鲜，下午就烂”，如果当天销售不出去，就要全部扔掉。
尽管水果相对于蔬菜来说可以多储存几天，但如果长时间没有消费者购买，最终的结果还是要坏掉。
“仅这三类商品，超市每年的损耗都在10万元以上，这的确是一笔不小的资源浪费”超市经理既痛心又无奈。
笔者认为，增强商品销售能力要重点把握好两个方面：首先，要提高市场预测能力。
超市在购进商品尤其是损耗较大的商品之前，一定要根据自身的承受能力和辖区消费者的购买能力等实际情况，来科学预测商品的销售量。
在合理满足需求的基础上，尽量不出现商品“购大于求”的现象，避免因商品积压而造成损耗。
其次，要提高商品营销能力。
众所周知，上柜的商品不是用来看的，而是要保证其销售出去，这才是最终目的。
因此，日常经营中超市应加强营销人员的业务技能培训，不断增强营销人员的销售技巧，通过营销能力的提高，促进商品快速销售，进而降低商品在储存过程中的损耗率。
如何降低超市经营成本
如何降低超市经营成本超市经营成本的降低对于企业的发展和盈利至关重要。
在现代商业环境下，有效地降低超市经营成本是每个经营者的重要任务之一、以下是一些可行的方法，可以帮助超市降低成本。
1.优化供应链管理：建立合理的供应链管理系统，包括与供应商的积极合作、建立稳定的供应商关系、与大型供应商的直接合作等，可以降低采购成本，并提高产品的品质和可靠性。
2.控制库存：合理控制库存水平，避免过多的库存积压，减少库存资金的占用和库存过期或损耗的风险。
通过合理的库存管理，可以减少不必要的库存成本。
3.采用先进的技术和设备：利用现代科技手段来提高超市的效率和管理水平，通过自动化设备和信息系统的应用等，可以节省人力资源和时间，降低成本。
4.节约能源：采取节约能源的措施，如使用高效节能的照明设备、合理调整空调温度等，可以减少能源开支，并且对环境的保护也有积极作用。
5.人力资源管理：提高员工的工作效率和积极性，可以减少雇佣过多的员工，实现人员的优化配置，减少人力成本。
此外，培训员工，提高其专业技能，可以提高服务质量，吸引更多的顾客，增加销售额。
6.有效地控制各项费用：超市经营过程中会有各种各样的费用，如房租、装修、广告宣传等，需要寻找合理的方式来控制这些费用，比如与房东协商降低房租，与广告商合作获得优惠等。
7.定期进行成本分析：定期对各项成本进行分析，找出可能存在的浪费和不必要的开支。
比如可以明确核算每一项费用的用途和效益，及时调整成本结构，降低不必要的开支。
8.与其他企业合作：与其他超市、供应商等进行合作，可以实现规模化经营，共享资源，减少成本。
例如，联合采购可以获得更好的采购价格，合作物流可以减少运输成本。
9.客户关系管理：建立良好的客户关系，提高客户的忠诚度，增加回头客和口碑传播，减少营销成本。
10.监控和评估：建立成本管理系统，定期监控和评估各项成本的情况。
了解成本结构和变动趋势，及时采取相应的措施，调整经营策略。
超市减亏方案
超市减亏方案引言在当前市场竞争日益激烈的情况下，超市经营面临着许多挑战。
为了保持市场竞争力，超市需要制定有效的减亏方案。
本文将介绍几种超市减亏的策略，包括降低成本、提高销售额和优化运营管理等方面。
降低成本降低成本是超市减亏的重要一环。
以下是一些降低成本的具体策略：1.减少人力成本：超市可以通过自动化技术来替代一部分人工操作，例如使用自助收银机、自动货架管理系统等，降低雇佣大量员工的成本。
2.优化库存管理：通过精确的需求预测和货物流转，避免过多或过少的库存，减少库存积压和损耗，从而节约成本。
3.控制能源消耗：超市可以使用节能设备和照明，合理利用空调、供暖等能源，定期检查维护设备，降低能源成本。
4.寻求供应商优惠：与供应商建立稳定的合作关系，争取批量采购折扣，降低采购成本。
5.削减非必要费用：评估超市的各项支出，削减非必要的开支，如广告费用、办公用品开支等，从而降低成本。
提高销售额除了降低成本外，提高销售额也是超市减亏的重要策略。
以下是一些提高销售额的具体策略：1.定制化服务：根据顾客的需求和偏好提供个性化的服务，例如针对不同年龄段的消费者提供不同类型的商品、组合销售等。
2.优化产品陈列：合理布置产品陈列，提高商品的可见性和吸引力，使顾客更加容易找到想要购买的商品。
3.促销活动：定期开展促销活动，例如打折、满减等，吸引顾客增加购买数量，提高销售额。
4.加强市场推广：通过使用社交媒体、地方广告、网络推广等各种渠道进行市场宣传，提高品牌知名度和吸引更多的潜在顾客。
5.提供增值服务：在超市内增设各种增值服务，例如提供充电、上网、代收快递等，吸引顾客到店，增加销售额。
优化运营管理除了降低成本和提高销售额外，优化运营管理也是超市减亏的核心策略。
以下是一些优化运营管理的具体策略：1.数据分析与决策支持：建立完善的数据统计与分析系统，通过对销售数据、库存数据等的监测和分析，及时采取对应的决策，优化超市的运营管理。
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如何降低超市经营成本我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇。
在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿。
上任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率（当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住原本的份额就不容易了），只有进一步降低运营成本才能改善和提高经营效益了。
因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识。
那就是集中全公司的智慧和力量，维绕"减员增效、开源节流，保稳定、促效益"来开展各项经营管理工作。
它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳。
一、拧人工成本在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。
首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。
员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有"保稳定"一说）。
要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下"精兵减政"，减少用工人数、提高人均工资水平。
为此，我们采取了如下措施。
1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。
长期以来，总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。
公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。
既提高了效率又有效地精减了机构。
累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加1200元，共计4800元），实际减少总部工资性开支20000余元。
这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险。
2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平。
以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。
按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公（把店长办公设备移至收银台旁）。
既有效克服了店长"官本位"思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障。
在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。
为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。
从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题。
另外，在门店实行扁平化管理。
改变以往的店长（当值主管）-柜组长（课长）-员工的三级模式管理为店长（当值主管）-员工的二级管理模式。
每一位当值主管必须兼管一个柜组长（课长）的工作。
同时通过调整流程、运用后台信息技术（下面介绍）来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率。
从而减少基层员工配制。
经以上几项调整，门店员工编制缩小了20-30﹪，公司把门店员工工资人均增加200-300元（确保了员工队伍的稳定），而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。
3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。
一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送。
根据公司的现况及"节流"的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。
这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。
实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。
因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。
经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而缺货率还下降了。
4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。
既克服了人工作业准确性差、补"人情货"的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。
5、实行了"第三方物流"配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。
结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。
外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右。
同时完全不用承担不可预测的风险，如交通事故等（在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元）。
外包实行"先内后外"，由公司原货车司机组成承包小组中标。
既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。
他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。
到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了（购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了）。
公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心"油耗子"，所有事故责任与公司无关了。
6、将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。
比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳。
调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40﹪；后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。
以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。
经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了200-300元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小超市的人工成本的。
二、拧水电费用关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施。
1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。
经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用。
经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。
2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。
确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。
3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法。
既确保冻品的保存又节约了电费开支，实践证明相当有效。
对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜，由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。
4、在实行"峰谷电价"的门店，尽量利用晚上12：00至凌晨08：00之间开启制冰机制冰（这个时间段电价只是标准电价的一半），其余时间不启动制冰。
经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的减少。
随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善超市业的节能降耗仍然大有可为。
三、拧物业租金现在我们再来分析租金成本，超市的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。
大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给超市产生回报，是超市经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻超市租金压力。
为此，我们从以下几点着手：1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同超市互补的，能给门店增加人气的项目。
比如，小吃、早点、时尚游艺等。
2、门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。
3、对偏高楼层进行整体转租。
既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。
通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力。
在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的，从单纯的超市经营转为以百货鞋服为主以超市为辅的综合业态，也应该是一种好的出路。
当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置和维修费用及营业耗材等，对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍几点小措施。
1、在公司推广无纸化办公。
公司建立内部OA系统，虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有500元左右，但是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少销售才能赚回来？何况十家店就是5000元了。
2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部（各部门、各门店）无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用"包餐"打折优惠，每月减少通讯费用35﹪-40﹪。
3、设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。
各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次，不论多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。
降低成本，是超市经营管理中永恒的主题之一，只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在，面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力，超市经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的。
【点评】对于零售业而言，可以分为前端和后端。
对于前端，就是如何与消费者接触并且与之形成交易。
对于后端而言，在于如何收集数据并且提高效率。
而所有商业的本源都在于通过可行的方式来提高自身的效率，优化成本结构，而下面来自一位三线城市超市负责人实践的案例就是他们如何强化成本意识的体现。
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