投资并购决策管理流程
投资决策审批管理制度
投资决策审批管理制度引言投资决策是企业发展的关键环节之一，为了确保投资的有效性和可持续性，有效的投资决策审批管理制度显得尤为重要。
本文将详细介绍投资决策审批管理制度的定义、目的、适用范围、具体流程以及相关职责。
1. 定义投资决策审批管理制度是指企业为了保证投资决策的准确性、科学性和及时性而建立的一套审批和管理机制。
它涵盖了投资决策的制定、审批、执行和监督等多个环节，旨在提高投资决策的效率和质量。
2. 目的投资决策审批管理制度的目的主要有以下几个方面：2.1 提高投资决策的科学性通过建立科学、系统的审批流程，确保投资决策过程中的信息收集、分析和评估具有科学性和客观性，减少主观因素的干扰，从而提高投资决策的科学性。
2.2 提高投资决策的准确性通过规范的审批程序和明确的决策标准，有效地识别和评估投资项目的风险和收益，减少错误决策的发生，提高投资决策的准确性。
2.3 提高投资决策的透明度通过明确的审批流程和相关职责，确保投资决策的透明度，使决策过程可以被有效地监督和评估，增加投资者对投资决策的信任。
2.4 优化资源配置通过对投资决策的审批和管理，实现对资金、人力和物资等资源的优化配置，提高资源的利用效率，促进企业的可持续发展。
3. 适用范围投资决策审批管理制度适用于所有需要进行投资决策的情况，包括但不限于以下情况：•新项目投资决策•资本扩张项目投资决策•并购重组项目投资决策•关键设备购置投资决策•营销推广活动投资决策4. 流程和职责投资决策审批管理制度包括多个环节和相关职责，下面将详细介绍其中的流程和职责。
4.1 申报阶段在申报阶段，投资项目的相关责任部门或个人需要向上级管理层申报项目，并提交申报材料。
申报材料应包括项目的背景、目标、可行性分析报告等内容，以便上级管理层对项目进行初步评估。
4.2 评审阶段在评审阶段，上级管理层将对申报材料进行评审，并组织相关专业人员进行审查和评估。
评审内容包括项目的市场潜力、经济效益、风险控制等方面。
企业重组与并购管理制度
企业重组与并购管理制度一、前言为规范企业重组与并购活动，确保企业重组与并购的合法性和有效性，提高企业绩效和竞争力，订立本规章制度。
本制度适用于我司内外部参加企业重组与并购活动的各级管理人员和员工。
二、定义和范围1.企业重组：指两个或多个企业通过合并、分立、股权转让等手段，重新组合资源，形成新的企业实体的行为。
2.并购：指企业通过购买或收购股权、资产等方式，掌控目标企业并将其整合到本身的经营体系中的行为。
三、重组与并购决策流程1.申请与审批阶段–提出重组与并购申请：各部门依据业务需要，提出重组与并购申请，并填写《重组与并购申请表》。
–决策审批：申请提交给上级主管部门进行审批，上级主管部门依据申请的合理性和可行性进行审批决策。
–经验总结：对已完成的重组与并购案例进行经验总结，形成相关的管理制度和规范。
2.尽职调查阶段–组织调查小组：成立由相关部门和专业人员构成的调查小组，负责对目标企业进行尽职调查。
–调查内容：包含目标企业的财务情形、经营模式、法律风险等方面的调查。
–调查报告：调查小组依据调查结果，提交《尽职调查报告》，报告内容应客观、准确、完整。
–决策审批：上级主管部门依据尽职调查报告进行审批决策。
3.谈判与合同签订阶段–谈判策略：订立谈判策略，明确谈判目标和底线。
–谈判团队：组建由专业人员和法律顾问构成的谈判团队。
–谈判过程：进行谈判，并及时记录谈判结果。
–合同签订：在谈判达成全都后，签订《重组与并购合同》。
4.整合与监督阶段–订立整合计划：订立重组与并购的整合计划，明确整合目标和时间节点。
–人员布置：依照整合计划，对重组与并购后的人员进行布置和调整。
–资源整合：整合重组与并购后的资源，优化资源配置。
–监督检查：建立监督检查机制，对整合过程进行监督和检查，及时发现和解决问题。
四、重组与并购的风险管理1.风险评估：在重组与并购前，进行风险评估，对可能存在的风险进行识别和分析。
2.法律风险管理：在重组与并购过程中，严格遵守相关法律法规，防范法律风险的发生。
史上最详细的新三板并购重组操作流程
史上最详细的新三板并购重组操作流程新三板并购全程指引⼀、新三板并购政策、风险解读随着我国经济的持续发展和产业的升级转型，并购重组和产业整合的浪潮渐⾏渐近。
国家通过出台⼀系列法规性⽂件，建⽴起全国股份转让系统并购重组的基本框架。
整个框架在某些⽅⾯仍需坚持和沿⽤上市公司的并购制度，但是在某些⽅⾯，例如在监管制度，相⽐上市公司制度更灵活，也更⿎励中⼩微企业在尽可能宽松的制度环境下积极参与并购重组，实现⾮上市公众公司的做⼤做强。
需要注意的是，并购是⼀个复杂的系统⼯程，它不仅仅是资本交易，还涉及到并购的法律、政策环境、社会背景和公司的⽂化等诸多因素，企业必须注意并购前后的风险事项。
1.国家⿎励中⼩企业积极参与并购重组随着我国经济的持续发展和产业的升级转型，并购重组和产业整合的浪潮渐⾏渐近。
作为我国实体经济不可缺少的重要组成部分，中⼩企业将会成为推动我国并购事业发展的重要⼒量。
为了⽀持中⼩企业开展并购以及给⾮上市公众公司提供并购重组具体的法律以及法规指导，国家陆续出台⼀系列法规性⽂件，建⽴起全国股份转让系统并购重组的基本框架。
其中，《⾮上市公众公司收购管理⽅法》和《⾮上市公众公司重⼤资产重组管理⽅法》明确规定了⾮上市公司收购的整体程序，信息披露要求，资产重组管理办法等，为新三板挂牌企业的并购与被并购提供了明确的政策⽀持。
图表1 ⾮上市公众公司并购和重组的制度体系(节选部分)法律法规《中华⼈民共和国证券法》《中华⼈民共和国公司法》规范性⽂件《国务院关于全国中⼩企业股份转让系统有关问题的决定》《国务院关于进⼀步优化企业兼并重组市场环境的意见》部门规章《⾮上市公众公司收购管理⽅法》《⾮上市公众公司重⼤资产重组管理⽅法》业务细则《全国中⼩企业股份转让系统⾮上市公众公司重⼤资产重组业务指引（试⾏）》《全国中⼩企业股份转让系统重⼤资产重组业务指南第1号：⾮上市公众公司重⼤资产重组内幕信息知情⼈报备指南》⾃律规则《全国中⼩企业股份转让系统⾮上市公众公司重⼤资产重组业务指引（试⾏）》《全国中⼩企业股份转让系统重⼤资产重组业务指南第2号：⾮上市公众公司发⾏股份购买资产构成重⼤资产重组⽂件报送指南》资料来源：《新三板市场运作与创新》由于上市公司的并购制度已经运⾏多年，在实践上被证明是成熟且⾏之有效的制度。
最全并购知识整理(含原理模式与流程图)
最全并购知识整理（含原理模式与流程图）导语：并购的实质是一个企业取得另一个企业的资产、股权、经营权或控制权，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。
并购是企业利用自身的各种有利条件，比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势，让存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。
调查同时显示，在被问及企业进行收购的目的时，中国企业将扩展企业规模（85％）、拓展新市场（79％）和获得新技术或成熟的品牌（75％）分别列在了前三位。
企业家们都明白，当宏观经济和企业财务状况有所改善时，企业将目光从生存问题更多的转向策略性增长，而并购也成为利润增长的重要途径。
中国企业期望拓展新市场、获得新技术和成熟的品牌，因此当企业拥有充裕的现金时，对收购的意愿也大幅增长，这是企业家们迟早必须走出去的一步。
并购原理1概念企业并购即兼并与收购的统称，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运作的重要方式。
1、并购的实质是一个企业取得另一个企业的资产、股权、经营权或控制权，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。
并购是企业利用自身的各种有利条件，比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势，让存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。
2、兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式取得其他企业的产权，并使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。
3、收购是指企业用现金、债券、股权或者股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得企业的控制权。
4、并购对象有资产、股权与控制权5、并购方式包括兼并、收购、合并、托管、租赁、产权重组、产权交易、企业联合、企业拍卖、企业出售等。
2理论分析1企业外部发展优势论企业发展通过外部兼并收购方式比靠内部积累方式不仅速度快，效率高，而且相对风险较小。
首先，通过兼并方式投资时间短，见效快，可以减少投资风险，降低投资成本；其次，可以有效地冲破行业壁垒进入新的行业；第三，兼并充分利用了被并购企业的资源。
企业并购流程
企业并购流程公司并购过程一般包括三大阶段：并购准备阶段、并购实施阶段、并购整合阶段。
一、并购准备阶段准备阶段工作主要有：公司确立并购战略；成立并购小组；对目标公司进行尽职调查，形成并购方案。
1、确立并购战略对企业自身进行分析：通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。
即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方的选择与安排。
取得目标企业的并购意向，对目标企业进行持续深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
通过对目标企业的前期调查，企业董事会形成书面决议。
2、成立并购小组并购小组包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。
3、对目标公司进行尽职调查，形成并购可行性研究方案通过律师的参与，保证并购的合法性。
对目标公司进行全面、具体的失职调查。
目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状态、人事状态都属于必需调查的基本领项：1）目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。
首先，调查目标公司的股东状况和目标公司是否合法参与并购主体资格；其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格；再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权（公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准）。
2）目标公司的产权结构和内部组织结构。
目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
3）目标公司重要的法律文件、严重合同。
调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和谋划办理者名单;与上列单位、人员签订的书面和谈、备忘录、保证书等。
审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等。
并购项目流程
并购项目流程
一、项目筛选。
在进行并购项目前，首先需要对潜在目标公司进行筛选。
这一阶段需要对目标公司的财务状况、市场地位、竞争优势等方面进行全面的调研和分析，以确保目标公司符合自身的发展战略和业务需求。
二、尽职调查。
一旦确定了潜在的目标公司，接下来就是进行尽职调查。
尽职调查是非常重要的环节，需要对目标公司的财务、法律、商业、人力资源等方面进行全面的审查，以确认目标公司的真实情况，避免后期出现不必要的风险。
三、谈判与协议签订。
在完成尽职调查后，双方将开始进行谈判，商讨并购交易的具体条款和条件。
在谈判的过程中，需要充分考虑双方的利益，并最终达成一致意见。
一旦谈判达成一定程度的共识，双方将签订正式
的并购协议。
四、监管审批。
一旦并购协议签订，接下来就需要进行监管审批。
这一阶段需要向相关政府部门提交并购申请，等待审批结果。
在审批过程中，需要充分配合并积极应对监管部门可能提出的问题和要求。
五、交割与整合。
最后一步是交割与整合阶段。
在完成监管审批后，双方将正式进行交割，完成交易的结算和过户手续。
随后，需要进行目标公司的整合工作，包括业务整合、人员整合、文化整合等，以确保并购后的顺利运营。
总结。
并购项目是一个复杂而又艰巨的过程，需要经历项目筛选、尽职调查、谈判与协议签订、监管审批、交割与整合等多个环节。
只有严谨的流程管理和全面的准备工作，才能够确保并购项目的成功实施。
希望以上并购项目流程能够为您提供一些参考，帮助您顺利完成并购项目。
房地产项目并购方式与流程
房地产项目并购方式与流程随着城市化进程的推进和经济发展的不断壮大，房地产行业成为了一个吸引众多投资者眼球的领域。
为了快速扩张市场份额和优化资源配置，房地产企业往往会通过并购方式来实现业务的拓展。
本文将介绍房地产项目并购的常用方式以及相关的流程。
一、房地产项目并购的常用方式1. 资产收购资产收购是指通过购买目标公司的资产来实现并购的方式。
在房地产项目并购中，通常是通过购买目标公司旗下的地产项目实现业务整合。
这种方式的优势在于可以直接获得目标公司的现有资产，包括土地、房屋、商业物业等，从而迅速扩大企业的规模和市场份额。
但同时也要注意目标公司可能存在的债务和法律纠纷等风险。
2. 股权收购股权收购是指通过购买目标公司的股权来实现并购的方式。
在房地产项目并购中，购买目标公司的股权可以直接获得其所有项目的控制权和经营权。
这种方式通常适用于目标公司拥有多个房地产项目的情况，通过控制目标公司的股权来实现整体资源整合和市场优势。
但要注意股权收购往往需要进行尽职调查，以避免后期出现财务和法律方面的问题。
3. 合作开发合作开发是指合作双方通过共同投资和开发项目来实现并购的方式。
在房地产项目并购中，一方通常是资金方，负责提供资金支持，而另一方是开发商，负责具体项目的开发与运营。
这种方式的优势在于可以共享资源和分担风险，同时也能够提高项目的成功率和盈利能力。
但要注意双方在合作过程中的权益分配和合作条款的约定。
二、房地产项目并购的流程1. 制定并购战略在进行房地产项目并购之前，企业需要制定明确的并购战略。
包括选择目标项目类型、并购规模、投资预算等。
同时还需要对目标市场进行充分的调研分析，了解相关政策法规、市场需求和竞争情况，为并购决策提供参考依据。
2. 寻找目标项目寻找适合并购的目标项目是房地产并购的重要一步。
企业可以通过收集市场情报、参加行业展览和与中介机构合作等方式找到合适的目标项目。
同时还需要进行详细的尽职调查，包括对项目的审计、资信评估和法律风险评估等，以确保所选目标项目的可行性和可靠性。
境外机构并购境内股权的流程
境外机构并购境内股权的流程全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：境外机构并购境内股权是一种跨境投资行为，通常涉及到国际法律、财务、税收等多个领域。
境外机构通过并购境内股权，可以实现资本的跨境流动，拓展市场份额，推动企业发展，提高国际竞争力。
在实施此类交易时，需要遵循一定的流程，以确保交易的合法合规性，下面我们就来详细介绍一下境外机构并购境内股权的流程。
第一步：确定交易目标境外机构首先需要确定其希望并购的境内企业，这通常需要进行市场调研、财务分析等工作，以确定目标企业的市场地位、竞争优势、财务状况等信息。
也需要评估目标企业是否符合其战略规划，是否能为其带来商业价值。
第二步：尽职调查一旦确定了交易目标，境外机构需要进行尽职调查，以全面了解目标企业的财务状况、法律风险、经营状况等情况。
尽职调查通常包括财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查等环节，以确保交易的透明性和可行性。
第三步：制定交易结构在进行并购交易时，境外机构需要制定适合的交易结构，以最大程度地实现交易目标。
交易结构通常涉及到资金来源、收购方式、业务整合等方面，需要综合考虑各种因素，包括法律、财务、税收等因素。
第四步：签订交易文件一旦达成交易协议，境外机构需要与目标企业签订正式的交易文件，包括股权转让协议、付款协议、关键员工协议等。
在签订交易文件前，双方需要充分协商，确保交易条款明确、合理，以避免后续纠纷。
第五步：完成交易审批境外机构并购境内股权需要获得相关审批或批准，包括国家外汇管理局的批准、国家发改委的核准等。
在获得相关审批后，才能完成交易的实质性操作，如付款、股权过户等。
第六步：完成交割和交易结算一旦完成了上述步骤，境外机构就可以完成股权转让的交割和结算，包括付款、股权过户等程序。
完成交割和交易结算后，境外机构即正式成为目标企业的股东，可以开始实施后续的业务整合和发展计划。
第七步：后续管理和监督境外机构并购境内股权后，需要加强对目标企业的管理和监督，确保实现交易目标，提高企业价值。
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投资并购决策管理流程SBU投资并购决策管理流程1.适用范围本流程适用于集团各大产业内的所有投资并购项目投资决策阶段的管理控制2.控制目标❑建立规范化、标准化、专业化、科学化的SBU投资并购的决策控制程序❑从投资源头上实现集团对各大产业发展方向的掌控❑确保集团的发展战略得以有效执行❑最大限度的降低并购风险，提高投资回报❑清晰界定总部与各分公司在SBU收购兼并中的职责注：“SBU”是指战略业务单元，若相应产业没有相应的类战略事业部制组织，则指子公司即集团有限公司拥有实际控制权的下属企业和公司。
3.主要涉及部门❑集团投资发展部❑主管领导❑总裁❑董事长或管委会❑SBU战略业务单位❑集团财务部/资金管理部/法务/人力资源部/运营管理部等4.主要前提和假设❑集团投资发展部是所有SBU并购项目的责任部门❑集团对各大产业实行严格的战略控制❑集团各大产业有详实的战略分析、明确的战略规划❑具体并购项目与各大产业的关联度由投资发展部组织相关人员评审确定5.主要控制点❑集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审立项申请报告❑主管领导、总裁审核SBU立项申请报告，董事长或管委会审批立项申请❑主管领导、总裁审核尽职调查报告，董事长或管委会审批尽职调查报告集团投资发展部组织各专业部门专业人员会审并购及整合方案，主管领导、总裁审核并购及整合方案，董事长或管委会审批并购及整合方案❑主管领导、总裁审核谈判合同，董事长或管委会审批并购合同❑SBU负责管理团队的组建，总裁审核，董事会或管委会审批❑集团投资发展部组织资产交接工作责任部门：集团投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注1.SBU 并购机会筛选1.1SBU并购方向：集团董事长要求、集团发展战略的要求、SBU发展战略的要求1.2SBU并购机会来源：1.2.1集团董事长\集团高管\SBU高管提出的并购建议1.2.2主动邀请并购的并购机会1.2.3中介机构提供的并购建议1.2.4集团投资发展部或SBU产业\市场分析研究后提出的并购建议1.2.5集团其它员工提出的并购建议1.3SBU并购机会管理机制1.3.1集团投资发展部拟建立并购机会档案库并定期更新1.3.2SBU建立并购机会档案库，并定期向集团投资发展部提交最新档案库电子文件1.3.3集团投资发展部各成员收集到并购机会立即以电子文档的形式向集团投资发展部部长汇报，并同时提交给并购机会档案管理人员1.3.4集团各部门，SBU各部门有向SBU或集团投资发展部提供投资并购机会建议的义务1.3.5集团投资发展部领导及集团投资发展部相关人员和集团公司领导根据权限查阅投资并购机会档案1.4并购机会筛选1.4.1集团投资发展部或SBU对收集的并购机会进行初步筛选，对经筛选后的并购机会进行重点研究1.4.2具体并购机会是否属于1.4.3项目组组建：集团投资发展部部长任命合适的并购负责人，并组建临时项目组，SBU总经理任命合适的SBU接洽人（SBU高管以上）配合集团投资发展部开展并购工作。
项目组成员有随时向集团投资发展部部长汇报（口头或书面）项目进展的职责1.4.4项目负责人在任命之日起＃＃个工作日内向集团投资发展部部长提交并购工作开展初步思路文本文件1.5具体并购项目与各大产业的关联度由投资发展部组织相关人员评审确定1.6工作开展：1.6.1项目组负责人编制并购立项研究工作计划，并以书面或电子文档的形式集团投资发展部部长，抄送主管领导/董事长集团投资发展部并购机会《并购立项工作计划》2.并购立项申请2.1项目组根据工作计划，在一定范围内展开并购调查研究，并进行实地调研等工作2.2集团各职能部门、SBU各职能部门，根据立项申请工作的需要积极予以配合2.3根据并购项目的大小及对集团发展战略的影响程度集团投资发展部组织董事长\总裁\主管领导\SBU领导实地调研2.3.1＃＃万以上投资并购项目组组织董事长\总裁\主管领导\SBU领导实地调研2.3.2＃＃万以上投资并购项目组组织总裁\主管领导\SBU领导实地考察调研2.3.3＃＃万以上投资并购项目组组织分管投资的领导\SBU领导实地调研2.4项目组撰写并购立项申请报告，并制作PPT文件用于演示集团投资发展部《并购立项工作计划》《并购立项申请报告》制作PPT文件用于汇报演示3.组织 3.1会审来源：集团或SBU财务管理部、法务、集团或SBU运营管理部、SBU集《并购《专业团投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注会审技术部或生产部\SBU市场部等部门，必要时候聘请外部专业人员（如该行业内市场研究专业人员等）3.2会审组织：由项目组负责书面或通过OA平台通知各部门(需要出具专业意见的部门)负责人，各部门负责人协调部门专业人员参与评审，其评审意见代表该部门意见3.3时限要求：在会审结束下一工作日下班之前各参与评审专业人员必须提交评审意见，集团投资发展部立即向主管领导汇报3.4集团投资发展部组织专业人员会审，各参与会审专业人员（如来自集团内部部门，则代表部门）针对专业内内容出具书面专业意见，并对所出具的意见负有全部责任：3.4.1若该并购需要集团出资，则集团资金管理部必须派专业人士参与会审，资金管理部根据集团的资金使用计划结合并购项目的资金使用计划出具书面意见（必要时附集团资金情况说明），并对所出具的书面意见负责3.4.2集团财务部或SBU财务管理部对并购的经济效益、成本、投资风险等部分出具专业书面评审意见，并对出具的意见负责，其中集团财务部牵头3.4.3集团或SBU运营管理部对该项目对集团的整体发展战略的影响出具书面意见，并负有责任；必要时组织对技术工艺部分进行评审并出具专业意见3.4.4集团人力资源部\SBU人力资源部对并购对象的整体人力资源管理及人才状况进行评审，并对并购成功后的人才配备提出相应的计划，其中集团人力资源部牵头3.4.5SBU市场部对并购对象所在的细分市场结合SBU的实际做作评价，并出具书面意见3.4.6SBU生产部对并购对象的技术及生产工艺做出评价，并出具书面意见3.5如涉及的专业内容如技术工艺\市场等集团没有相关专业人才，则考虑临时聘请外部专业人才予以评审团投资发展部立项申请报告》评审意见》4.主管领导审核4.1集团投资发展部部长组织向主管领导汇报4.2汇报组织：集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合4.3主管领导听取并审阅《并购立项申请报告》及《专业评审意见》并对汇报内容予以质询4.4项目组针对质询问题予以回答4.5审核的主要标准如下：4.5.1并购建议是否符合集团的发展战略和SBU发展战略4.5.2并购对集团整体发展战略的影响，对SBU发展战略的影响4.5.3并购申请是否符合董事长的意图4.5.4并购对象所在的产业前景\市场前景4.5.5并购对象的技术工艺先进性\集团的财务状况4.5.6并购风险等等4.6如主管领导否决该并购申请，则批示否决意见，并将意见返回集团投资发展部，集团投资发展部部长解散项目组；如主管领导审核通过该并购申请，则批示审核意见，并提交总裁审核主管领导《并购立项申请报告》《专业评审意见》《主管领导审核意见》5.总裁审核5.1主管领导组织向总裁汇报。
5.2汇报组织：集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员总《并购《总裁团投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合5.3总裁听取并审阅《并购立项申请报告》及《专业评审意见》和《主管领导审核意见》并对汇报内容予以质询5.4项目组针对质询问题予以回答5.5审核的主要标准如下：5.5.1并购建议是否符合集团的发展战略和SBU发展战略5.5.2并购对集团整体发展战略的影响，对SBU发展战略的影响5.5.3并购申请是否符合董事长的意图5.5.4并购对象的产业前景\市场前景5.5.5并购对象的技术工艺先进性\集团的财务状况5.5.6并购风险等等5.6如总裁否决该并购申请，则批示否决意见，并将意见返回集团投资发展部，集团投资发展部部长解散项目组，相关资料归档；如总裁审核通过该并购申请，则批示审核意见，并与董事长沟通以确认是否提交管委会讨论裁立项申请报告》《主管领导审核意见》《专业评审意见》审核意见》6.董事长或管委会审批6.1总裁组织向董事长或管委会汇报并购申请6.2汇报组织：总裁、集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时相关专业部门予以配合6.3董事长或管委会听取并审阅《并购立项申请报告》及《专业评审意见》和《主管领导审核意见》《总裁审核意见》并对汇报内容予以质询6.4项目组对质询问题予以回答6.5审批的主要标准如下：6.5.1并购建议是否符合集团的发展战略和SBU发展战略6.5.2并购对集团整体发展战略的影响，对SBU发展战略的影响6.5.3并购对象的产业前景\市场前景6.5.4并购对象目的技术工艺先进性\集团的财务状况6.5.5并购风险等等6.6若董事长否决该并购申请，则批示否决意见并告知集团投资发展部，集团投资发展部解散项目组并终止研究工作，相关资料归档；若审批通过，则出示审批意见，项目组组织更深入的研究工作。
董事长或管委会《并购立项申请报告》《总裁审核意见》《主管领导审核意见》《专业评审意见》《董事长或管委会审核意见》7.草拟合作意向协议7.1项目组在获得董事长或管委会的同意后，立即与被并购对象谈判，共同起草并购合作意向协议，作为进一步合作的基础7.2集团法务人员负责具体的协议起草工作，并参与双方合作意向协议的沟通工作7.3SBU积极予以配合合作意向协议的草拟集团投资发展部《董事长或管委会审批意见》《合作意向协议》8.审批合作意向协议8.1主管领导审批合作意向协议，如无异议则通知项目组组织签约；如有异议，则通知项目组修改合作意向协议，并与并购对象进行充分沟通主管领导《合作意向协议》《审批意见》9.草签合作意向协议9.1项目组组织合作意向协议签约工作，集团投资发展部部长作为集团的授权代表，负责签署合作意向协议集团投资发《合作意向协议》《签订的合作意向协议》团投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注展部部长10.尽职调查（含价值评估）10.1项目组负责人于意向协议签订后1个工作日内制定完成尽职调查计划（书面和电子形式），并向主管领导汇报，同时抄送总裁或董事长\SBU领导10.2项目组根据实际需要组建调查协助小组：集团或SBU财务部、法务、集团或SBU运营管理部、SBU市场部、SBU生产或技术部等部门，如需要集团所不具备的专业人士参加，则从外面中介机构聘请相关方面的专业人员协助尽职调查10.3尽职调查协助小组组织方式：由项目组通过OA平台或书面形式通知相关部门的负责人，由该负责人派遣该部门专业人士协助尽职调查工作10.4价值评估主要有两种类型：一类是聘请并购双方共同认可的中介机构进行价值评估，评估的信息作为双方交易的基础；二是项目组组织的价值评估，该评估作为集团与被并购方谈判的基础，作为公司的重要机密，任何人员不得向无关人员透露集团投资发展部《签订的合作意向协议》《尽职调查报告》制作PPT文件用于汇报演示11.主管领导审核11.1集团投资发展部部长组织向主管领导汇报尽职调查情况11.2汇报组织：集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时其他专业部门予以配合11.3主管领导听取项目组的尽职调查汇报，批阅尽职调查报告，并针对相关问题提出质询11.4项目组针对质询回答相关问题11.5若主管领导否决该并购项目，则出具书面否决意见，并通知集团投资发展部终止相关项目活动；若总裁审核通过则出具书面审核意见主管领导《尽职调查报告》《主管领导审核意见》《主管领导审核意见》12.总裁审核12.1主管领导组织向总裁汇报尽职调查情况12.2汇报组织：集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时其他专业部门予以配合12.3总裁听取项目组的尽职调查汇报，批阅《尽职调查报告》《主管领导审核意见》，并针对相关问题提出质询12.4项目组针对质询回答相关问题12.5若总裁根据尽职调查报告否决该并购项目，则出具书面否决意见，并通知集团投资发展部终止相关项目活动；若总裁审核通过则出具书面审核意见总裁《尽职调查报告》《主管领导审核意见》《总裁审核意见》13.董事长或管委会13.1总裁组织向董事长或管委会的领导汇报尽职调查情况13.2汇报组织：总裁、集团主管领导、集团投资发展部部长、SBU领导、项目组成员等负责汇报，必要时其他专业部门予以配合13.3董事长或管委会听取项目组的尽职调查汇报，批阅尽职调查报告，并针对相关问题提出质询13.4项目组针对质询回答相关问题13.5若董事长或管委会根据尽职调查报告否决该并购项目，则出具书面否决意见，并通知集团投资发展部终止相关项目活动；若董事长或管委会审批通过则出具书面审核意见，则项目组继续进行深入的并购研究董事长或管委会《尽职调查报告》《主管领导审核意见》《总裁审核意见》《董事长或管委会审批意见》14.并购方案及整合方案14.1项目组根据领导批示制定并购方案及整合方案以及合同文件；SUB和集团相关专业部门予以积极配合，并对相关专业内容负责14.2并购方案的主要内容包括：14.2.1并购价格及方式14.2.2财务模拟及效益分析等14.3整合方案主要内容包括：集团投资发《尽职调查报告》《并购方案》及《整合方案》团投资发展部步骤说明执行部门重要输入重要输出备注14.3.1业务整合14.3.2组织机构整合14.3.3管理制度及文化整合14.3.4整合实效模拟评估14.4在并购方案的编制过程中，财务部及资金管理部积极予以协助，合同文本由审计部的法务人员负责草拟14.5整合方案编制过程中，协助部门的职责：人力资源负责组织机制和管理制度部分的整合部分方案的草拟；品牌发展部负责文化及相关内容的整合方案草拟；SBU生产及技术部门对市场及生产技术部分的整合负责，并对所编制方案的实施进行全程跟踪，随时解决方案实施过程中的存在的问题14.6集团投资发展部完成并购方案及整合方案并组织会审展部15.组织会审15.1集团投资发展部组织专业人员对并购方案及整合方案进行会审15.2参与会审的专业人员来源：集团资金管理部、集团或SBU财务管理部、人力资源部、品牌发展部、SBU生产技术部、SBU市场部等部门15.3会审组织：项目组以书面或者通过OA平台通知相关部门负责人，负责人指定本部门相关专业人士参加会审，并出具代表该负责人意见的书面会审意见。