某咨询公司岗位价值评估培训
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
公司人力资源咨询项目岗位价值评估通知模板
公司岗位评价工作安排通知
_________________________各领导：
公司组织的人力资源项目已经开始进入岗位评价阶段，感谢各位领导对我们的支持与帮助。
为科学合理的确定岗位价值，本次岗位评价采用ZZ评分法进行岗位评估，由公司领导及各部门负责人对岗位进行评价打分。
评价具体安排如下：
1、岗位评价时间：2015年7月日；
2、地点：XX会议室
3、要求:评委自带笔记本电脑。
4、具体工作安排：_日下午1：30-2：30进行岗位评价知识培训；2：30-5：00进行岗位评价打分。
5、本次评价会占用半天时间，希望各位评委能妥善安排好工作时间，完成本次岗位评价工作。
（如时间上有冲突，请提前与工作组沟通）
公司人力资源薪酬优化项目组
2015年7月日。
咨询式培训的五种内容组合
咨询式培训的五种内容组合一、咨询式培训的基本框架在进行咨询式培训的时候，可以将其分为五个基本部分：确定培训目标、诊断现状、制定培训方案、实施培训和评估效果。
其具体内容包括：1. 确定培训目标在进行咨询式培训之前，需要确定培训的目标，以此来明确培训方向和内容。
培训目标通常围绕着以下几个方面展开：（1）能力提升：帮助受训者提升自己的能力，例如领导力、沟通技巧等；（2）问题解决：着重解决企业或个人在工作中遇到的问题，例如流程不畅、团队合作不佳等；（3）知识传递：传递行业、产品、技术等方面的知识，使受训者更加专业；（4）观念转变：帮助受训者改变错误的观念和行为方式，进一步提升工作效率和绩效。
2. 诊断现状在收集和分析相关信息的基础上，对受训者的基本情况进行诊断，包括潜在问题、优点和不足等，以此为基础确定培训重点。
3. 制定培训方案根据诊断得出的结果，根据受训者的实际情况，共同制定出一套科学完整、行之有效的培训计划。
在制定培训方案的同时，也应该考虑培训的具体形式，例如是现场培训、在线培训、线下讲师等，以及培训的时间、地点和参与方式等细节。
4. 实施培训在编制好培训方案之后，需要着手实施培训，为受训者提供全方位、专业化的教育和学习环境。
此外，为了达到更佳的效果，授课时需要特别注意以下几点：（1）内容生动，富有感染力；（2）注重与实际工作的结合；（3）上课形式多样，包括演讲、讨论、模拟、案例分析等；（4）培训时间、地点、人员等细节的安排。
5. 评估效果在培训结束之后，我们需要进行评估，以确定培训的实际效果。
二、针对人才发展的咨询式培训1. 个人规划能力培训：在当前职场竞争激烈的情况下，我们非常需要在个人能力上进行提升，学会将自己的职业规划从整个人才市场中突出。
因此，个人规划能力培训成为一种非常有效的咨询式培训方式。
此类培训主要围绕职业规划、求职技巧和面试技巧展开。
2. 团队建设培训：做真正意义上的团队，人人必须懂得带领。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
普华永道岗位评估方法
人力资源咨询业务
普华永道岗位评估所有
内容
岗位评估概述 普华永道岗位评估方法 岗位评估结果的应用
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2
什么是岗位评估
岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具的特性,比如 对企业的影响、人际沟通、复杂程度等进行评价，以确定岗位相对价值，从而在组织内判断其 合理的岗位级别。
针，并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配
财务及人力资源。
注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。
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普华永道岗位评估要素定义 要素三：人际沟通
该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建 立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处 理及人际交往的性质及程度。
岗位级等别 级岗位岗价位值点 分数
示例
L
5
L-1
L-2
4
L-1
L-1
L-2
3
L-2
2
L-3
L-1
L-3
L-2
L-2
1
L-2
L-2 L-2
岗位级别矩阵举例
部门
级别...
人力资源
财务
14
经理
13
12
11
会计
10 办公室主任
09
人事主任
0...8
助理会计
销售
研发 发展规划
经理
研发工程师
经理
主管
技术员
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经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。
美世国际职位评估体系(InternationalPositionEval
40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（ IPE)
•贡献
•影响
•组织
•影响
•组织： •即使是名称和职责都相同的 职位，当处于不同规模的企业 时，其影响是不同的。
•影响： •虽然所有的职位都是为 了实现企业的整体战略目 标服务的，但不同的职位 将在不同的层面上对此作 出贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果
影响
1 产出 2 操作 3 战术上 4 策略上 5 远景
1 有限
1 4 7 10 13
2 部分
2 5 8 11 14
贡献程度 3
直接 3 6 9 12 15
4 重要
4 7 10 13 16
5 主要
5 8 11 14 17
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值
•统一的标准
•评估前培训
职位体系建设具有三项重要目的
•改变官僚体制 等级观念
•不同职位对于企 业的价值将不再通 过职位名称和职位 层级来体现，而是 通过与薪酬相对应 的职级和职档来体 现。
•合理的职位 价值评判
•在企业内部采用 统一的标准对职位 价值进行衡量，体 现企业内部的职位 体系公平性，并使 职位之间的可比性 得到量化。
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8
岗位评估在薪酬体系中的作用
9
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
岗位评价的原则
1. 就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；
2. 一致性原则： 所有岗位必须通过一套评价因素进行评价；
3. 完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的， 各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的；
4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况 ，对岗位评价因素定义、各因素的权重和各因素的分档进行协商讨论， 尽可能切合实际；
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
公司岗位评价流程
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岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 各部门选取岗位价值最高及最低的岗位，作为典型性岗位统一评价，
5. 独立性原则：参加对岗位进行评价的评委小组成员必须独立地对各个岗 位进行评价，禁止评委小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应 与主持人商讨；
6
岗位评价的原则
6. 互动性原则：让评委小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况， 产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对 评价表中各项要素的理解；
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
各部门选取典型性岗位统一评价，为非典型性岗位评价结果提供依据 • 各部门在一个工作日内将选取的典型性岗位上报； • 典型性岗位为该部门岗位价值最高和最低的岗位各一个（不含部门
负责人）； • 如部门岗位少于三个（不含部门负责人），则部门内全部岗位为典
型性岗位； • 如部门内所有岗位价值相同，可任选两个并附说明上报。
为非典型性岗位评价结果提供依据 典型性岗位评价由各部门负责人、公司领导参与评价；非典型性岗
位由各部门负责人评价 评价结果形成岗位等级表（初稿），为使评价结果更加准确，将评
价结果发至每位评委进行意见征集 最终形成岗位等级表终稿
公司岗位评价具体实施步骤
11
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
某咨询公司岗位价值评估体系培训
1
目录
2
岗位评估概述 岗位评估体系
什么是职位评估？
•职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职 位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定岗位对一个组 织的相对价值。
•职位信息
•评估方法
•判断
•职位价值大小
•－可接受 •－觉得公平
3
岗位评估的最根本目的
•把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡 量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职 位在一个组织中的相对价值，为企业的价值分配奠定基础。
在岗位与岗 位之间进行 比较
将岗位与特 定的级别标 准进行比较
优点 简单、操作容 易
灵活性高、可 以用于大型组 织
可以较准确确 定相对价值
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
缺点
主观性大、无法准 确确定相对价值
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
因素的选择较困 难、市场工资随时 在变化
7. 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在岗位评价结果正式公布 之前处于保密状态，参加岗位评价的评委组成员不允许记录岗位评价 结果，并须对打分结果保密。在完成整个工资制度的设计之后，岗位 评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位 置。
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的 相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 • 下发岗位评价通知； • 下发岗位设置表供各部门选取典型性岗位；
公司岗位评价具体实施步骤
12
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•岗位评估能解决的问题
工资跟人走，不跟岗位走 岗位之间谁高谁低？（评估出顺序） 岗位之间应高多少？（评估出相对价值） 同一岗位内谁高谁低？（由任职资格解决）
4
评估影响因素
• 1. 岗位的确定性 • 2. 工作分析的有效性 • 3. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度 • 4. 评价人的公正性
公司岗位评价具体实施步骤
13
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
典型性岗位评价由各部门负责人、公司领导参与评价；非典型性岗位 由各部门负责人评价 • 评价前准备评价相关材料，包括打分表、岗位说明书、评价维度说
明、岗位评价培训材料等； • （评价当天先由领导发言，强调评价纪律） • 由咨询公司进行岗位评价培训； • 培训结束后公司领导及各部门负责人对典型性岗位进行评价，评价
7
•本项目采用咨询研发的2大类、7因素、15纬度评价体系对 岗位进行评估
方法 岗位排 序法
岗位分 类法
因素比 较法
15维度 法
是否量化 否
评估的对象
对岗位整体 进行评价
否
对岗位整体
进行评估
是
对岗位要素
进行评估
是
对岗位要
素、维度进
行评估
比较的方法
是在岗位与 岗位之间进 行比较
是将岗位与 特定的级别 标准进行比 较
结束后进行打分表收集，公司领导可退场； • 各部门负责人对非典型性岗位进行打分，结束后进行打分表收集。
公司岗位评价具体实施步骤
14
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
评价结果形成岗位等级表（初稿），为使评价结果更加准确，将评价 结果发至每位评委进行意见征集 • 汇总打分表后进行评价结果分析，必要时进行纠偏处理； • 根据评价分值初步划分岗位等级； • 下发岗位等级至各部门征求意见，征求意见时间在3-5天以内； • 根据意见征求情况进行岗位等级的调整，并反馈至各部门。