《职位价值评估课程大纲》-3天 (1)
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估培训PPT
L-1
L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-2 L-2
岗位价值评估的特点
岗位价值评估有以下特点：
对岗位进行系统地、客观地评估 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗 位，而不是任职者
一、岗位价值评估的意义 二、岗位价值评估的操作程序 三、评估工具:点因素评分法 四、试评分练习
将各要素的评分 相加
岗位等级
每一个分数段对 应一个岗位等级
评估标准 分类法 （职类、岗位价 值范围、岗位排列） 要素进行定位 评价 进行分析判断 排列法
总分高的原则上 岗位较“大”
评分法
因素比较法
a岗位评估的步骤－信息选择
岗位说明书是岗位评估的主要信息来源 评估小组成员对岗位的了解、理解及专业知识 任职者、上级提出的补充意见
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.3指导监督责任
1．3 指导监督责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大 小根据所监督指导人员的层次进行判断。 1 2 3 4 不监督指导任何人，只对自己负责。 监督指导一般人员。 监督指导的岗位中有中层管理人员。 监督指导的岗位中有高层管理人员。 0 15 30 40
A-5 岗位评估因素－知识技能因素
2知识技能因素 2.1最低学历要求
序号
2．1 最低学历要求 因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按 正规教育水平判断。
分数
1 2 3 4
初中及初中以下。 高中、职业高中或中专毕业。 大学专科。 大学本科及以上。
岗位价值评估
岗位价值评估岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。
是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。
其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。
岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。
而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。
对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。
岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。
2.容易被理解和受欢迎。
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
3.有利于改善劳动关系。
岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信赖的基础。
4.有利于实现“同工同酬”。
以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。
其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。
员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情。
以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。
这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。
岗位价值评估原则如下：1.对事不对人。
只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。
《职位管理与岗位评估培训大纲》
职位管理和岗位价值评估培训大纲课程目的和收益：本课程旨在解决管理者在人力资资源管理中的组织架构设置、岗位分析、定岗定编等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，岗位说明书、定岗定编研究及岗位评估等常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高管理者水平。
1.让管理者掌握基本的、实用的、关键的人力资源管理管理方法，提高员工满意度，更大发挥员工的价值，降低员工流失率；2.让管理者明白如何与人力资源部门合作，做好本部门的选、育、用、留工作，提高部门工作效率和部门业绩。
培训对象：企业中高级管理人员培训规模：30-40人授课时间：2天（12小时）课程大纲：第一讲、人力资源管理与组织设计1、企业的高速成长与人力资源极为相关2、企业未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发3、人力资源开发与企业经营价值链4、人力资源管理的顶层设计：策略、组织架构、企业文化5、组织设计的概念与原则6、组织结构的重要性7、组织设计的基本原则与内容8、组织设计的模式9、组织变革与人力资源管理案例讨论：哪种组织结构最好？第二讲职位管理与企业人员配置1、职位管理在企业经营价值链中的地位2、职位管理的常见的问题3、职位、岗位、角色、职务的区别与联系测试：鲍尔宾问卷及其应用4、职位体系优化、梳理的步骤5、人员配置与企业战略的关系图6、人员配置与组织架构的关系图案例分析讨论：各部门的人效指标如何设置各部门提交策略、岗位设置模式、定编调整因素确定7、人员配置不科学导致的问题：员工工作量不饱和或是根本忙不过来案例分析讨论：忙闲不均的现象8、解决人员配置不科学的办法——定编、定岗、定员9、定编方法简介——五大定编方法介绍10、业务部门定编：常见难点与解决方法11、职能部门定编：常见难点与解决方法12、用工作负载分析给企业与部门准确定员案例分析讨论：如何进行工作负载分析13、成功定编与人效提升的前提工作部门经理、HR、专家组14、动态性定编管理临时编制战略发展与储备编制员工流失的应对与处理案例：某大型企业的储备编制分析第三讲岗位与岗位分析1.岗位的定义及特征2.岗位分析概念及基本术语3.岗位分析4.岗位分析内容5.岗位分析的作用6.岗位分析的方法7. 岗位分析程序8. 时机选择9. 实施步骤10. 工具选择11、结果运用。
职位评估培训方法培训总课件
2009年3月5日
23
职位评估培训方法培训总课件
配对比较法
职位 A
B
C
D
E
F
A
x
+
+
+
+
–
B
–
x
–
–
+
+
C
–
+
x
–
+
–
D
–
+
+
x
+
–
E
–
–
–
–
x
+
F
+
–
+
+
–
x
G
–
–
+
–
+
+
配对比较法： 将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值
G “+
+ + – + – – x
2009年3月5日
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
职位评估培训方法培训总课件
因素打分法的步骤
1.
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
2.
定义每一要 素内的层级 描述及分值
3.
确定每一要 素的权重
4.
根据要素定 义评估职 位，得到每 个职位的总
职位评估不涉及: – 谁做这项工作？ – 做得如何？ – 何时做的？ – 在哪儿做的？ – 多少人做？
2009年3月5日
【岗位评估】超实用实用岗位价值评估体系培训课件
1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
X 时时刻刻受控制
程度
业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或 15 具备国际市场自身领域的一般知识
岗位价值评估工具
1
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性， 这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
1、直接排序
2、交替排序法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种 改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度 对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种 因素分别进行排序。
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
岗位价值评估培训
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
岗位价值评估全文
岗位价值评估全文岗位价值评估全文岗位价值评估是指企业为确定不同岗位的价值，通过一定的方法和工具，对企业内部各个职位进行量化、分析和评估的过程。
其目的是为了公正公平的确认每个岗位的价值，以便于企业合理制定薪酬、晋升、培训等管理制度，以达到激励员工增强企业竞争力的目的。
岗位价值评估包含以下重要的内容：一、岗位分析岗位分析是岗位价值评估的基础，通过对岗位相关的一系列物质和信息的收集和分析，了解岗位的内容、职责、要求、条件、限制等方面的信息。
包括岗位描述、招聘要求、业务流程、工作时间、工作质量、岗位风险等。
在进行岗位分析的过程中，需要制定一套详细的问卷，从岗位的各个方面进行调查，这些问题是针对各个岗位不同的特点设计的，同等级的工作岗位应当具有同等级别的要求。
二、评估岗位的价值通过岗位分析了解各个岗位的面貌之后，需要根据一定的方法进行计分，这种计分应该客观反映每种岗位的价值。
评估一个岗位的价值，可以从四个维度进行评估：1、技能：岗位所需的知识、技能和能力2、责任：岗位对企业内部和外部负责的程度3、环境：岗位工作环境和特殊需求的特点4、复杂性：岗位处理的工作流程、操作步骤和工作量评估一个岗位的价值时，需要根据这四个维度结合岗位分析制定相应的标准，采用一定的方法对岗位的重要性、影响力和独特性进行评估。
三、确定岗位的薪酬在完成岗位价值评估后，企业可以根据岗位价值的高低，对相应的岗位进行薪酬待遇的区分，并根据实际情况和薪酬市场的情况等因素进行收入福利的制定。
商业企业需要考虑利润和成本，而公共部门需要考虑经财政预算的制约。
同时，在设置薪酬福利制度时，还需要考虑国家的法律法规、行业的待遇水平和员工对于薪酬福利的期望值等因素，在策划中避免低估和高估员工的薪酬福利。
四、岗位的发展岗位价值评估的最终目的是为了激发员工的工作热情和潜力，为员工的职业进步和个人能力的提高提供了支持和帮助。
企业可以根据对各个岗位的分析情况，为员工的职位晋升和培训提供指导，让员工的能力和技能有所提高，为企业整体业绩提供有力的支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职位价值评估课程大纲
【授课老师】周洪超
【课程背景】
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。
【培训对象】
企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员
【培训时间】：第1天理论第2天案例与演练第3天实操练习与问题解答
【课程特色】
问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答
【课程收益】
1.充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略；
2.掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素；
3.掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；
4.掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用；
5.利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操；
6.通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱；
7.结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任
职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。
8.根据套入结果对评估结果进行再论证修订。
职位价值评估课程大纲课程
第一节薪酬激励思想
一、如何激励团队，打造薪酬系统
(一)经营企业的核心思想与理念
(二)激励团队打造系统
(三)优秀系统的力量
二、激发动力——解决薪酬管理常见问题
(一)解决之道——薪酬设计与激励
(二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：
(三)五大平衡薪酬设计哲学思想
研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略
三、薪酬是什么
研讨；为什么薪酬=心愁
(一)薪酬为何令人关注
(二)激励理论与薪酬激励
(三)薪酬分配的根本目的
(四)薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
(五)薪酬的功能
故事；猎人与狗
四、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑
研讨；常见的薪酬表现形式
第二节职位价值评估的公正基础一、人力资源管理中重点与难点
(一)价值创造的依据
(二)价值评估的重点——公正；
(三)价值分配的难点——公平
二、职位价值评估的依据——职位说明书分析
(一)以人为基础的系统性工作分析方法；
(二)以工作为基础的系统性工作分析方法；
(三)传统工业企业职位分析法；
(四)职位分析的信息收集
1.工作的外部环境信息
2.与工作相关的信息
3.与任职者相关的信息
研讨；职位说明书分析的关键点
模拟练习；职位说明书价值因素分析要点提取
三、为什么说职位归类是职位价值评估的起点
(一)为什么要做职位归类管理
(二)职位归类有什么好处
(三)职位归类的四大步骤
(四)建立员工爬梯子式的职业晋升通道
案列分享；金三峡印务职位归类管理
模拟练习；职位归类分组PK竞赛与点评
第三节职位价值评估一、为什么要开展职位评估？
(一)什么是职位价值评估
(二)职位价值评估有哪些意义与作用
二、职位价值评估的四种方法
(一)排序法
(二)分类法
(三)因素比较法
(四)因素评分法
三、职位评估法
(一)排序法
(二)分类法
(三)因素比较法
(四)因素评分法
四、美世国际职位评估法介绍
(一)4大因素
(二)10个纬度
演练讲解；美世国际职位评估法介绍。