怎样做一个有效的管理者(PPT35张)
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《管理者的角色认知》PPT幻灯片精选全文
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
准则八：追求卓越 追求是成功的原因，卓越是成功的结果。 只有你想成为第一，你的团队才有可能成第一。一个人可以平庸，但一个团队绝对不可以平庸。 追求卓越，不是纵向去比，而是横向比。
管理者扮演的三大角色 (三)
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.
管理者的义务
对上级主管而言： 一、使部门赢利 二、执行指令 三、监督部门运作 对顾客而言： 提供优质服务
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。
管理的基本原则
“个人影响力”原则 出色的管理意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影响力. 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 分析刘备、曹操的管理风格？
传统管理者与现代管理者的区别
（传统）管理者
(现代)管理者
管人 理人
督促 辅导
□ 老板（ห้องสมุดไป่ตู้替身）
准则一：明确的目标 成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，并且把公司的目标和个人的目标结合起来，你的目标才能得到完美实现。 只有你树立了明确的目标，你才能去指导别人，指导团队达成目标。 那么，你的目标是什么？
如何做一名优秀的管理人员ppt课件
现下滑时,你所作的是挺身而出,站在一线,希望自己的员工,哪
里最困难往哪里去,并拿出自己的创新思路与大家一起讨论,
制定出新方案.营销最薄弱的时候,我来带动作内务.只有这样
的一个工作态度和这样的工作作风
精品课件
11
才能使下属员工对你心服口服.他佩服了你,敬重了你,自然你 的威信就不”进”而立.否则,如果只有一个”一把手”的空 头衔(闲）。“权利”不但不会为你带来工作的便利，反而 会成为你的禁锢。
为什么有的管理者显得魅力十足，受到大家的欢迎和敬 重，而有些人却觉得令人望而生厌。大家避之唯恐不及？
精品课件
8
成功和失败的区分在哪里？为什么有些领导人总能调动员工 同心协力，共同奋斗，成绩总是令人倾慕，而有些领导却常 常为表现平淡而忧心丧志。
成功的领导者都有一个共同点——卓越的沟通能力。
成功的领导者除了拥有过硬的专业知识、无限潜力、愿 意冒险、勇于负责等特征外，还源于他们自身所拥有的一套 愿意与所有员工不断沟通的管理理念。
任何一个人都很难靠自身一个人的能力完成所有的工作， 他必须经常依赖他人的支持和协助，才能完成使命，因此， 他本身成功与否，完全取决于其“团队成员”——上司、下 属及与顾客沟通的技巧。
5、威信和权威
我曾经在以往的工作中，一再强调：在任何企业中，特 别是在我们这样的私营企业中，一定要把握好权利的运用，
精品课件
9
❖ 不可过分依赖权利，更不可滥用职权。作为管理者，在工作 中，一定要深切认识这一点。
❖
权利只是管理者表现自己管理手段的体现，但它不能
代表一切。过分依赖权利就会存在欲望和不公正的心态，会
产生滥用权利的现象，这其实是在破坏“权利”的价值。权
利需要“威信”来维护，因而，威信是权利的基础，当一个
如何做好一个部门管理者
如何做好一个部门管理者一、专业能力作为一个部门管理者，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。
作为基层的部门管理者，个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作,能够代理你下属的实务工作。
专业能力的来源无非是两个方面:一是从书本中来，一是从实际工作中来。
而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。
“不耻下问”是每一个部门管理者所应具备的态度。
二、管理能力管理能力对于一个部门管理者而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。
反之，当你的职位越高,管理能力要求就越高。
管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力等等。
管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
三、沟通能力所谓沟通,是指疏通彼此的意见。
这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。
公司是一个整体,你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。
沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。
部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为部门管理者你需要了解和掌握，去指导,去协助，去关心。
反之，对于你的领导，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力作为一个部门管理者，培养下属是一项基本的，重要的工作。
不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。
很多部门管理者都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。
交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复, 然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。
如何成为一名有效的管理者(PPT 38张)
组织中的沟通
控制下属的行为：
保证按你的想法去做
激励下属：克服困
难，努力工作
流通信息：
上情下达、下情 上达
表达情感：分享挫
折与感受
沟通的基础和前提
全局思维 了解下属
马斯洛的需求层次理论
自我实现的需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
弗洛姆的期望理论
激励力量（M）=效价（V）x 期望值（E) 激励力量即动机的强度 效价指某人对目标价值的估计 期望值指某人对实现某一目标的可能性的 主观估计
控制的类型
按控制点划分
事前控制 事中控制 事后控制
按控制的性质划分
预防性控制 纠正性控制
各层级管理者的时间分配
28% 计划
14% 控制 24% 组织 51% 领导
36% 组织
22% 领导
18% 计划 13% 控制 33% 组织
15% 计划 10% 控制
高层管理者
36% 领导
组织
组织工作
根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须 进行的各项活动和工作加以分工、归并，设计 出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权 并进行协调的过程
组织的基本原则
目标原则 分工协作原则 信息沟通原则 有利于人才成长和合理使用原则
领导
问题：所有的管理者都是领导者吗？
所有的领导者都是管理者吗？
领导的作用
指导作用 协调作用 激励作用
权力与领导
权力是领导者影响他人行为的能力和控制 力。
由组织赋予的，随职务的变动而变动，也称为制度权
如何做优秀的管理者PPT(共 57张)
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。
•
16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。
•
17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。
特点
– 直接问 – 尊重 – 邮件交流 – 多训练开口
办法
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6、有“靠山”的员工
– 优越感强 – 服从性较弱 – 自我约束不够 – 任性
特点
– 以公司利益为第一 – 适当宽容 – 刚柔相济 – 借山约束
办法
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7、女性员工
– 感性 – 工作有耐心 – 感情丰富 – 生理特点
特点
– 制定发展计划 – 多关心 – 工作第一 – 当众表扬
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
怎样才能做一个合格的管理者精品PPT课件
榜样的力量是无穷的，领导应多关心、多帮助、 多鼓励她们，让员工学有目标，干有方向，发挥 团队的凝聚力。
2、表扬与批评
惩罚不仅是手段，还是一门学问，一门艺术，一 门触动心灵的艺术。——松下幸之助
3、时间的利用
充分利用好早会、晚会的时间，真实惠门店工作性质决定 这点时候非常宝贵，如何利用好？能及时、有效的解决问 题，统一认识，做有心人。根据你对员工的要求，工作中 有心观察，心中有数。抓住主要矛盾，晚上利用5分钟， 整理思路i，明天早会贯彻，日复一日，工作就会顺利开展。 不打无准备之战，早会集体沟通的方式。
1、从正面入手，找准突破口
做员工个人的思想工作，也要首先发现他身上的 优点，散光点，给予充分肯定，然后客观的支出 问题所在，入情入理，使人容易接受，接受效果 好，改正的就好。
2、表扬与批评
一个单位，一个部门，只有表扬没有批评就没有 章法；只有批评没有表扬，就就死气沉沉。因此， 我们要有表扬（60%）有批评（40%）带动中间， 让人们看到努力的方向。
怎样做一个合格的管理者
人力资源部
序言
领导岗位是权利的象征，是责权利的统一体，领 导工作的担子非常重，责任重大。
假如你有一个苹果，我有一个苹果，交换了还是 一个苹果；假如你有一种思维，我有一种思维， 交换了就拥有了两种思维。
何为经验？
所谓经验就是自己经历了，并且得到验证的是经验。 没有经历的，没有验证的，不叫经验，充其量只叫理论。
三、关爱员工，快乐工作
抓住员工的情感：
尊重
理解
关心
三、关爱员工，快乐工作
有一种说法：“员工不是管出来的”。 德鲁克对优秀的领导者的要点把握，提出以下四点： 1、员工的工作表现是否突出，是领导力出色的评判标准。 2、领导者必须将员工视为一个独立的人，她们的个性、
2、表扬与批评
惩罚不仅是手段，还是一门学问，一门艺术，一 门触动心灵的艺术。——松下幸之助
3、时间的利用
充分利用好早会、晚会的时间，真实惠门店工作性质决定 这点时候非常宝贵，如何利用好？能及时、有效的解决问 题，统一认识，做有心人。根据你对员工的要求，工作中 有心观察，心中有数。抓住主要矛盾，晚上利用5分钟， 整理思路i，明天早会贯彻，日复一日，工作就会顺利开展。 不打无准备之战，早会集体沟通的方式。
1、从正面入手，找准突破口
做员工个人的思想工作，也要首先发现他身上的 优点，散光点，给予充分肯定，然后客观的支出 问题所在，入情入理，使人容易接受，接受效果 好，改正的就好。
2、表扬与批评
一个单位，一个部门，只有表扬没有批评就没有 章法；只有批评没有表扬，就就死气沉沉。因此， 我们要有表扬（60%）有批评（40%）带动中间， 让人们看到努力的方向。
怎样做一个合格的管理者
人力资源部
序言
领导岗位是权利的象征，是责权利的统一体，领 导工作的担子非常重，责任重大。
假如你有一个苹果，我有一个苹果，交换了还是 一个苹果；假如你有一种思维，我有一种思维， 交换了就拥有了两种思维。
何为经验？
所谓经验就是自己经历了，并且得到验证的是经验。 没有经历的，没有验证的，不叫经验，充其量只叫理论。
三、关爱员工，快乐工作
抓住员工的情感：
尊重
理解
关心
三、关爱员工，快乐工作
有一种说法：“员工不是管出来的”。 德鲁克对优秀的领导者的要点把握，提出以下四点： 1、员工的工作表现是否突出，是领导力出色的评判标准。 2、领导者必须将员工视为一个独立的人，她们的个性、
如何做一位有效的管理者(PPT70页)5.ppt
人的行为动力结构
组织目标
动力 渴望得到
压力 害怕失去
角色扮演
陈红有一个三岁的女儿，叫格格。这天吃午餐时，格格不肯 吃卷心菜，说自己已经吃饱了。而陈红则认为吃卷心菜对 平衡营养有好处，可是孩子又太小，听不懂营养学。她想 到孩子最喜欢吃冰激淋，于是便对孩子说，不吃完卷心菜 就不给冰激淋。
格格尽管眼里含着泪水，但还是坚持不吃卷心菜而只要冰激 淋。她说，肚子里只剩下了能装冰激淋的地方。这种说法 当然自相矛盾，但孩子却说得理直气壮，任凭妈妈又哄又 劝，她只是不理不睬。
二、管理者主要做什么
管理者的核心工作
从根本上说，管理者的核心工作是 “管人理事”。
请大家思考：“管人”与“理事” 是什么关系？
讨论
监察部的故事。。。。。。 请问：本案例中哪个环节出了问题？
• 管人是手段 • 理事是目的
结论
两种不同的管理思想
• 善冶：扬善抑恶 • 恶冶：扬恶抑善
• 管理：利用别人的资源达成自己的目标的艺术。
如何做一位有效的管理者
主要内容
• 1、管理是什么 • 2、管理者主要做什么 • 3、什么样的管理是有效的管理 • 4、有效管理的测评与诊断 • 5、如何使自己的管理有效
一、管理是什么
讨论
• 猫和老鼠的故事。
管理是一种营销行为
• 管理者是卖方，被管理者是买方。 • 管理者所能出售的产品是“薪酬”，交易
这时，就意味着管理者的管理是有效的。
有效管理的诊断模式
有效管理 =P1（努力—目标） •P2（目标—结果） •P3（结果—需要)
当P1（努力---目标）很小时
• 1、是不是因为员工素质太低？ • 2、是不是因为目标定得太高？ • 3、是不是因为职责不明确？ • 4、是不是因为沟通不当？ • 5、是不是因为协作不当？ • 6、是不是因为缺乏必要的资源？ • 7、是不是因为绩效评价标准有问题？
漫画管理(35张PPT)
7
约束不一定是坏事
解剖组织，解剖自己，对症下药
8
下游活动的指令原则
解剖组织，解剖自己，对症下药
9
天价明星广告，把我们的订单赶跑啦
解剖组织，解剖自己，对症下药
10
二、人力资源篇
解剖组织，解剖自己，对症下药
11
制度没有公认的价值观念根据
解剖组织，解剖自己，对症下药
12
企业文化建设仅有口号形式没有用
漫画管理
1
一、基础管理篇
解剖组织，解剖自己，对症下药
2
企业要的是规范化管理
解剖组织，解剖自己，对症下药
3
企业的效益在这儿腐烂啦
解剖组织，解剖自己，对症下药
4
任何一个决策的制定
解剖组织，解剖自己，对症下药
5
笼统授权与细分授权的效果差别
解剖组织，解剖自己，对症下药
6
没有事先的控制，就是迫害
解剖组织，解剖自己，对症下药
解剖组织，解剖自己，对症下药
13
公司为何留不住人才
解剖组织，解剖自己，对症下药
14
价值满足激励让神仙也动尘心
解剖组织，解剖自己，对症下药
15
公平激励
解剖组织，解剖自己，对症下药
16
不平必生怨
解剖组织，解剖自己，对症下药
17
无条件的忠诚是皇帝的新衣
解剖组织，解剖自己，对症下药
18
员工关系的平等原则
30
尊重人能让人真正卖命
解剖组织，Leabharlann 剖自己，对症下药31企业内部社会百态图
解剖组织，解剖自己，对症下药
32
虎、猴、龟比福
解剖组织，解剖自己，对症下药
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（2）初定一定数目德备选人才（至少3－5名候选人）
（3）以寻找候选人的长处为出发点
（4）把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤
（5）确保任命人了解职位
3.“不拘一格”的用人准则
沃尔玛的用人准则，萨姆
4.充分调动员工的潜能
惠普：重视人的宗旨
惠普的创建人比尔.休利特说：“惠普的政策和措施都来自于一种信念， 就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他 们就能做得更好”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就， 个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。）个合格的现代管理者， 既需要有“才智”，又需要有直 觉；既需要有“理性”，又需要 有“感情”；既要善于在办公室 中分析研究问题，得出“科学” 的结论，又要善于学习和借鉴别 人的经验。
上篇
了解最基本的管理知识
一、管理概述
1. 管理的概念 2. 所谓管理，就是在特定的环境下对 组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、 领导和控制，以便实现既定的组织目标的过 程。 2. 管理工作的性质 3. 管理工作与作业工作的联系与区别 4. 管理工作既具有科学性又具有艺术性
9. 用对工作的满腔热忱感染员工 盖茨：“工作即是快乐”
10.让下属发现解决问题的方法 11.与下属卓有成效地合作
（1）让下属感到他对你很重要 （2）叫出别人的名字 （3）亲临现场 （4）实现真正的宽容 （5）“一分钟经理”：每个人都积极参加自己目标的制定 过程 （6）表现人性的一面：有错认错，公开批评自己 （7）了解和信任员工 （8）助人发展自我 （9）把参加管理发展为共同占有 （10）你所爱的人也是普通人 （11）倾听 （12）切忌猜疑
四、提高效率的管理方法
1. 树立现代管理的时间观念
重视资金的时间价值 把握时机 管理好自己的时间 讲话、开会也要讲究成本 加快生活节奏
企业家节约时间的秘诀：处理公务切忌先办小的后办大的，应先办最重要 的事情。 用大部分时间去处理最难办的事情 把一部分工作交给秘书去做 减少会议 拟好工作时间表 尽量利用业余时间看文件
二、管理主要思想及其演变
1. 2. 3. 4. 古典管理思想 行为管理思想 定量管理思想 系统和权变管理思想
三、管理者的分类与技能
1. 管理人员的分类 2. 两种分类： 层次分类
3. 领域分类
2. 管理人员的技能 3. 技术技能
4. 5. 6. 人际技能 概念技能 （选自《管理考试辅导教材》，机械工业出版
5.关注发挥人们的长处 6.善待每一位员工
萨姆指出：“在沃尔玛公司里，任何员工都是公司内部平等且重要的一 员。” 经营理念的创新：善待员工就是善待顾客
7.不能强求所有员工都喜欢你 8.对你不喜欢的有才华的人也要提拔
二、调动下属积极性的方法
1. 人文管理更能充分调动员工的积极性
核心：塑造协调的人际关系，创造极大的群体合力。
在招聘人才方面的独特的策略： （1）公司的大门始终对优秀人才敞开 招聘广告：我们永远在雇人
（2）让所有员工都成为猎头代理（40％）
（3）进入学校培养员工 （4）人人都需要领导素质
（5）对应聘者严格把关（最少跟5－8个人交谈，全体通过制）
2.作出有效的用人决策
（1）仔细考虑任命的核心问题
著名管理学家德鲁克强调，职位应该是客观的，职位应根据 任务而定，而不应因人而定。
社）
四、管理的基本职能
决策与 计划
组织
创新
领导 控制
中篇
掌握最有效的管理方法
一、用人方法
知人善任，活用人，巧用人，用好每一 个人，这是管理者成功的关键因素。关于 这一点，刘邦有句经典之言：“运筹帷幄， 我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩 信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们 都被我所用，这就是我得天下的原因。”
三、利于完成任务的方法－授权
1. 从“问题解决者”转换为“管理者”（扫落叶的故事，责 任感的问题） 2. 2.不要成为凡事包揽的老妈子 3. 3.做好授权前的准备工作
4.
5. 7. 8.
培育授权气氛
任务标准化
选取授权任务
准备承担责任
6. 4.授权应考虑多方面的关系问题 授权应考虑的问题：意义、胜任、自我决策、影响 授权应注意的问题：专业技能，选择适当的人授权
9.
授权的基本构成要素：工作指派，权力授予，责任创造
5.将责任转移给实际负责人 6.让你的下属立即行动起来
7.给部属执行工作的自由与职责
德鲁克－－当代最受推崇的管理大师，半个世纪以来， 他率先提出了最多重要的管理理论，包括目标管理、 民营化、顾客导向、信息社会等。他的管理导师则是 一位报社主编。 8. 充分扩大员工的职责范围 联邦快递公司成功重要原因之一：充分扩大员工的职责 范围（此外还有恰当地表彰员工的卓越业绩、激励员工 去树立公司形象
2. 尊重人性，提升员工心灵 3. 采取谦虚谨慎的态度对待员工
沃尔玛创始人提倡的谦虚原则：竭力强调和贯彻 沟通；倾听最基层的声音；将责任和职权下放给工作 人员，尤其是清理货价和与顾客交谈的部门经理人； 寻求新的方法，以鼓励商店里的那些员工能够通过整 个制度将他们的想法提上来。
4.必须把员工当作你最重要的资产 5.重视“上下同欲”
用人之道
慧眼识才，悉心育才。不拘一格，知人善任。 合理授权，指挥若定。恩威并施，赏罚分明。 以身作则，树立威信。放下架子，关心下属。 晓之以理，动之以情。疑人也用，用人也疑。 容人之短，用人之长。集合众智，无往不利。
1. 把招聘员工当作最重要的一个环节
案例：思科的用人之道 1997年思科在美国《工业周刊》评选的100家管理最佳 公司中列第一位；1999年思科被评为100家网上最受欢迎的 公司第一名；2000年《财富》杂志将思科列为美国100家工 作场所的第四名。
《孙子兵法》曰：“上下同欲者胜”，意思是说，打胜仗，需 要官兵上下同心协力，有共同的目标，产生一种人心所向的力量， 只有这样才能取得胜利。
6.尽量利用下属的智慧 7.重视听取员工的意见 8.经营者要有“身先士卒”的勇气
松下认为，作为一个经营管理者，一定要有负担绝对责任的心 理准备才可以。不管员工有100人或是200人，就算雇用了1000 或2000人，责任还是由他一个人来负。