项目提成管理办法
工程管理项目提成制度
工程管理项目提成制度
一、目的和原则
本提成制度的目的是为了激发项目管理团队成员的工作热情，确保项目目标的顺利实现。
在制定和实施过程中，我们坚持公平、公正、透明的原则，确保每位成员的努力都能得到合理的回报。
二、适用对象
本提成制度适用于参与工程项目管理的全体成员，包括但不限于项目经理、工程师、技术员等。
三、提成基础
提成金额将根据项目的实际利润、个人贡献度以及项目的难易程度等因素综合确定。
项目利润是指项目完成后，扣除所有成本后的实际收益。
四、提成比例
1. 项目经理：按照项目利润的5%-10%进行提成。
2. 核心团队成员：按照项目利润的3%-5%进行提成。
3. 其他参与人员：按照项目利润的1%-3%进行提成。
五、分配时间
提成将在项目完工并且客户支付全部款项后的一个月内进行分配。
六、特殊情况处理
若项目延期或出现质量问题，导致客户扣款，相关责任人员将根据实际情况减少或不予以提成。
七、争议解决
对于提成分配产生的任何争议，应由项目管理团队内部协商解决，必要时可由第三方中介机构进行仲裁。
八、其他事项
本提成制度自发布之日起生效，如有调整，需经过项目管理团队讨论并达成一致意见后方可执行。
结语
通过上述提成制度范本，我们可以看到，一个明确的提成制度不仅能够激励团队成员更加积极地参与到项目管理中，还能够确保每个人的努力都能得到合理的回报。
当然，具体的提成比例和细节需要根据项目的实际情况和团队的共识来调整。
在实践中，应当不断地评估和优化提成制度，以适应项目的变化和市场的发展。
项目提成管理办法
项目提成管理办法项目提成管理办法为了激发员工的积极性和创造力，鼓励多劳多得，实现公司经营目标，建立公平、公正的项目提成及奖金分配方案，我们特制定了以下具体实施细则：一、信息采集及接洽在公司运营过程中，为了拓展业务，需要大量客户信息。
凡是能为公司提供有价值的信息，经公司确认该信息可靠、可用的，提供信息者将直接获得1000.00元现金奖励。
若提供信息者能帮助公司完成双方接洽任务，则将直接获得2500.00元现金奖励。
二、合同签订在双方企业谈判过程中，能为公司总经理提供直接有效的支撑性工作的以及提供辅助工作的相关人员，在确立合同的同时，根据合同签订金额的大小予以奖励。
具体奖励比例如下：2.1 项目提成比例2.1.1 对外业务提成（业务介绍人及介绍单位）合同造价提成比例10-50万 1.5%10-100万 1%100-500万 0.8%500-1000万以上 0.5%合同造价提成比例10-50万 2%10-100万 1.5%100-500万 1%500-1000万以上 0.8%2.1.2 公司内项目部提成合同造价提成比例10-50万 1.5%10-100万 1.2%100-500万 0.1%500-1000万以上 0.8%合同造价提成比例10-50万 2%10-100万 1.5%100-500万 1.2%500-1000万以上 0.1%2.2 净利润控制类提成2.2.1 工程按业务拓展按最终核算利润率划分为三个提成档次，按回款情况等比例发放。
2.2.1.1 工程最终利润达到20%以下，提成为总造价1%。
2.2.1.2 工程最终利润达到20%以上~30%以下，提成为总造价1.5%。
2.2.1.3 工程最终利润达到30%以上，提成为总造价2%。
2.3 公司内各部门提成比例合同签订后，根据总公司分配的比例部分，公司全员参与提成分配：2.3.1 分配比例项目项目经理租赁部采购部财务部服务部门特殊贡献奖励分配比例 20% 15% 30% 15% 10% 10%备注以绩效为考核依据以绩效为考核依据以绩效为考核依据以绩效为考核依据以绩效为考核依据2.3.2 分配方法以上是我们公司的项目提成管理办法，希望能够激励员工积极性，实现公司经营目标。
工程项目提成方案汇总
工程项目提成方案汇总项目提成方案一：项目提成方案一根据项目小组的总提成、工程服务质量、工程实施时间、客户满意度、公司满意度、实际工作量及工作效率来计算。
具体如下：一、项目小组总提成项目小组总提成T的计算公式为T=A*B*C*D*E-F。
其中，A为公司总毛利，B为提成比例（开发1.5%，实施0.8%），C为按时完成否系数（在合同完成时限内完成则系数为1.5否则系数为1），D为用户满意度（非常满意1.1；满意1；一般0.9），E为公司满意度（非常满意1.1；满意1；一般0.9），F为项目实施过程中产生的相关费用。
二、项目小组成员的提成个人提成T1的计算公式为XXX。
其中，Q为个人工作量在项目团队中所占百分比，R为满意度排序系数。
满意度排序系数由总工、项目经理、营销代表、总经理代表四人投票决定。
三、项目提成的分配项目提成的10%奖励给项目经理，另外10%留作部门活动经费，项目经理同时以与项目组其他成员平等的身份参与剩余80%项目提成的分配。
四、计算提成的时间收到客户的验收报告以后开始计算提成。
五、个人项目工作量的计算个人项目工作量的计算以附件所含的表格统计出的工作量为准。
项目提成方案二：项目提成方案二是针对项目管理组织人员的提成表。
具体如下：一、项目经理组织人员提成组织人员10%和组织人员20%分别提成2%和4%。
二、工程部组织人员提成组织人员10%和组织人员20%分别提成1%和2%。
工程部组织人员以工程的净利润10%以上的利润来提成，以个人劳动合同和结算单为准。
三、班组及大班组提成班组及大班组以花名组织人员30%提成6%和组织人员30%提成3%。
以册、劳动合同和结算单为准。
四、工程部组织人员提成工程部组织人员在签订合同时办理结算单时注明。
组织人员40%提成8%和组织人员40%提成4%。
组织人员50%提成10%和组织人员50%提成5%。
五、流动人员和劳务市场人员流动人员和劳务市场人员一律不算。
六、未完工的项目工程未完工，无论什么原因中途停止放弃，组织人员60%提成12%和组织人员60%提成6%。
工程业务提成管理制度
工程业务提成管理制度一、总则为了激发工程业务人员的积极性和创造性，提高业务绩效，制定本提成管理制度。
二、适用范围本提成管理制度适用于公司的工程业务人员。
三、提成计算依据1. 提成计算基数为业务人员所销售的工程项目的总金额（不包括税费等杂费用）。
2. 提成比例根据业务人员的绩效表现，由公司进行评定确定。
3. 提成计算是根据业务人员所完成的工程项目实际收入为依据，实际收入=项目总金额-成本费用。
四、提成比例设定1. 提成比例分为三档：A. 优秀表现：提成比例为项目实际收入的10%。
B. 良好表现：提成比例为项目实际收入的7%。
C. 一般表现：提成比例为项目实际收入的5%。
2. 公司将每个业务人员的绩效进行季度评定，根据评定结果确定提成比例。
五、提成发放1. 提成将在项目实际收入到账后，由公司进行发放。
2. 提成将按照业务人员的实际销售额和提成比例进行计算，发放相应金额。
3. 提成发放将以现金形式进行，也可以通过银行转账等方式进行。
六、提成管理1. 业务人员需保证销售工程项目的真实性和合法性，一旦发现造假或违规行为，将取消提成资格。
2. 业务人员需按照公司的相关规定和要求进行工作，遵守公司的各项规章制度。
3. 公司将定期进行提成管理审核，对提成情况进行核实和检查，确保提成的合理性和正确性。
七、违约责任1. 若业务人员违反规定，造成公司经济损失或影响公司形象，将按公司规定给予相应处罚，并取消提成资格。
2. 若公司发现业务人员串通一起进行作假等违规行为，公司有权终止与该业务人员的合作关系。
八、其它1. 公司保留对提成管理制度的最终解释权。
2. 本提成管理制度从制定之日起生效。
以上为公司工程业务提成管理制度，希望各位员工遵守相关规定，共同为公司的发展贡献力量。
项目业绩提成管理办法
项目业绩提成管理办法简介本管理办法旨在规范公司内部项目业绩提成的计算和分配。
项目业绩提成是激励员工积极参与项目并争取出色表现的一种有效方式，既可以激发员工的工作积极性，又可以推动公司的业绩增长。
计算方法项目业绩提成的计算方法如下：1. 根据每个项目的业绩目标和绩效评估结果，确定项目业绩等级。
2. 每个项目所对应的业绩等级对应一定的提成比例。
提成比例根据公司整体经济状况和员工绩效进行调整，以确保公平公正。
3. 项目业绩提成计算公式为：项目业绩提成金额 = 项目业绩 ×提成比例。
4. 项目业绩由相关部门根据项目完成情况进行评估并确定。
分配规则项目业绩提成的分配规则如下：1. 项目业绩提成金额将根据员工在项目中所占的工作时间和贡献进行分配。
2. 分配比例根据员工在项目中的职责、工作量和表现等因素进行确定，以确保分配公平。
3. 员工团队工作绩效和个人绩效将影响到其在项目业绩提成中的分配比例。
发放流程项目业绩提成的发放流程如下：1. 每个月末结算上一个月的项目业绩。
2. 根据项目业绩提成的计算方法，计算每个员工应获得的项目业绩提成金额。
3. HR部门核实计算结果，并将项目业绩提成金额列入工资发放。
4. HR部门和财务部门共同确保项目业绩提成的准确发放和记录。
绩效监督为了保证项目业绩提成的公正性和透明度，公司将建立绩效监督机制，包括但不限于以下方面：1. 监督部门将对项目业绩评估的过程进行监督，确保评估结果客观公正。
2. 员工可以通过公司内部投诉渠道举报项目业绩提成的不当行为，公司将进行调查处理。
3. 公司将定期进行绩效考核和提成分配的审查，以确保制度的有效运行。
生效日期本项目业绩提成管理办法自公布之日起生效，并取代之前的相关规定。
以上为项目业绩提成管理办法的内容，希望各位员工遵守并有效执行。
若有不清楚之处，请及时与HR部门联系。
项目奖金提成管理办法
项目奖金提成管理办法
一、背景
为了激励员工的工作积极性，同时提高项目绩效，制定本《项目奖金提成管理办法》。
二、适用范围
本管理办法适用于公司内所有参与项目工作的员工。
三、奖金提成计算
1. 奖金提成的计算以项目的绩效为基础，项目绩效由项目组负责人根据项目完成情况进行评定。
2. 项目绩效评定将考虑以下因素：
- 项目的完成质量；
- 项目的完成进度；
- 项目的客户满意度；
- 项目的利润贡献等。
3. 基于以上因素，项目组负责人将根据绩效评定结果确定每位员工的奖金提成比例。
四、奖金发放方式
1. 项目奖金将作为一次性奖励在每个季度末一次性发放给员工。
2. 奖金金额将按照员工的基本工资进行计算，以绩效评定比例
乘以基本工资的方式进行发放。
五、奖金申诉和复核
1. 员工对自己的奖金提成比例不满意的，可以向项目组负责人
提出申诉。
2. 项目组负责人将组织相关人员对申诉进行复核，并作出最终
决定。
3. 员工对最终决定仍不满意的，可以向公司高层管理层提出申诉。
六、其他事项
1. 本管理办法的解释权归公司所有，公司有权根据实际情况进
行调整和修改。
2. 公司将建立相应的档案记录，用于奖金提成管理的跟踪和备查。
> 注：本奖金提成管理办法自公告之日起生效。
工程项目部提成管理办法
第一章总则第一条为进一步激发项目部员工的工作积极性，提高工程项目的质量和效益，根据公司相关制度，特制定本提成管理办法。
第二条本办法适用于公司所有工程项目的项目部成员。
第三条本办法旨在通过提成激励，使项目部成员在工作中充分发挥自身潜能，为公司创造更大的价值。
第二章提成原则第四条提成以项目实际完成情况为依据，坚持公平、公正、公开的原则。
第五条提成与项目质量、进度、安全、成本、效益等指标挂钩，充分体现多劳多得、优绩优酬的原则。
第六条提成方案应与公司发展战略、经营目标相一致，确保项目部成员的提成与公司整体利益相协调。
第三章提成范围第七条本办法提成范围包括但不限于以下人员：（一）项目部经理；（二）项目部副经理；（三）项目部工程师；（四）项目部技术员；（五）项目部施工员；（六）项目部质量员；（七）项目部安全员；（八）项目部材料员；（九）项目部预算员；（十）项目部其他相关人员。
第四章提成计算方法第八条提成计算方法如下：（一）基本提成：根据项目规模、类型和合同金额，按比例提取一定比例作为基本提成。
（二）绩效提成：根据项目质量、进度、安全、成本、效益等指标完成情况，按比例提取绩效提成。
（三）奖励提成：对在项目实施过程中表现突出的个人或团队，给予奖励提成。
第九条提成计算公式：提成总额 = 基本提成 + 绩效提成 + 奖励提成第十条基本提成计算：基本提成 = 项目合同金额× 基本提成比例第十一条绩效提成计算：绩效提成 = （项目实际完成指标得分 - 项目合同指标得分）× 绩效提成比例第十二条奖励提成计算：奖励提成 = 奖励金额× 奖励提成比例第五章提成发放与结算第十三条提成发放时间：（一）项目验收合格后，项目部成员的提成在项目结算时一次性发放；（二）项目验收合格后，项目部成员的提成可按季度预提，年终结算时进行清算。
第十四条提成结算：（一）项目部成员的提成应按照本办法规定的计算方法进行计算，确保计算的准确性；（二）项目部成员的提成应与公司财务部门核对无误后，及时发放。
项目团队提成管理办法
项目团队提成管理办法1. 引言本项目团队提成管理办法旨在规范项目团队成员的提成发放机制，激励团队成员发挥优秀的表现，提高项目的整体绩效。
2. 提成计算方式项目团队提成将根据以下因素进行计算：- 项目业绩：团队成员的提成将根据项目的业绩情况来决定。
项目业绩将根据指定的指标（如销售额、利润等）进行评估。
- 个人贡献：团队成员的提成将根据个人在项目中的贡献程度来决定。
个人贡献将根据参与度、工作质量以及解决问题的能力等方面进行评估。
3. 提成发放周期项目团队提成将在每个月月底进行发放，发放周期为一个月。
4. 提成发放比例项目团队提成的发放比例将根据团队成员的职位和级别来确定。
具体的发放比例将在项目启动时确定，并在项目过程中有需要时进行调整。
发放比例将以百分比形式表示。
5. 提成发放流程- 项目业绩评估：在每个月底，根据项目的业绩情况进行评估。
- 个人贡献评估：评估每个团队成员在项目中的个人贡献。
- 提成计算：根据项目业绩和个人贡献的评估结果，计算每个团队成员的提成金额。
- 提成发放：将计算得出的提成金额在发放周期内，通过公司的工资发放系统进行发放。
6. 提成管理的监督与调整公司将设立专门的提成管理团队，负责监督和管理提成发放的过程。
该团队将定期评估和调整提成发放的机制和比例，确保公平合理。
7. 其他事项本项目团队提成管理办法属于公司的内部管理文件，适用于所有项目团队成员。
任何违反本管理办法的行为都将受到相应的处罚。
以上即为项目团队提成管理办法的基本内容，凡进入项目团队的成员须遵守该管理办法。
本管理办法的具体细则和调整将由公司管理团队决定并通知相关人员。
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项目提成管理办法一、前言为充分发挥员工的积极性，创造性，鼓励多劳多得，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。
二、具体实施细则1.信息采集及接洽公司运营过程中为拓展业务所需大量客户信息，凡是能为公司提供有价值的信息，经公司确认该信息可靠、可用的，提供信息者直接奖励现金1000.00元，若提供信息者能帮助公司完成双方接洽任务，提供信息者直接奖励现金2500.00元。
2.合同签订在双方企业谈判过程中，能为公司总经理提供直接有效的支撑性工作的以及提供辅助工作的相关人员，在确立合同的同时，根据合同签订金额的大小予以奖励（具体如下）：2.1项目提成比例2.1.1对外业务提成（业务介绍人及介绍单位）2.1.2公司内项目部提成2.2净利润控制类提成2.2.1工程按业务拓展按最终核算利润率划分为三个提成档次，按回款情况，等比例发放。
2.2.1.1工程最终利润达到20%以下，提成为总造价1%。
2.2.1.2工程最终利润达到20%以上~30%以下，提成为总造价1.5%。
2.2.1.3工程最终利润达到30%以上，提成为总造价2%。
2.3公司内各部门提成比例合同签订后，根据总公司分配的比例部分，公司全员参与提成分配:2.3.1分配比例2.3.2分配方法2.3.2.1支付节点：提成发放金额按工程回款金额的比例支付。
工程进度款到帐后支付提成的50％。
工程竣工验收、移交、结算资料及现场使用材料表格整理好后支付提成的20%，业主将工程结算金额（除保修金外）付清后，公司一次性结清提成。
2.3.2.2特殊贡献奖励，只针对施工过程中对项目有特殊贡献或者劳动成果优异者根据实际业务发生情况公司做出特殊奖励。
2.3.2.3支付方式：工程款到帐后，月底公司给予发放相应提成。
2.3.3.1公司人员提成以绩效考核评分作为发放依据（绩效考核表见附件一）。
2.3.3.2绩效考核表依照本制度中的各项绩效考核体系管理办法填写。
2.4提成等级考核办法工程按单个监管项目提成，提成根据单个工程的最终利润、工程的难易程度、质量等进行评分，工程项目负责人分三级提成。
一级提成为最终提成的100%，二级提成为最终提成的90%，三级提成为最终利润的80%。
2.4.1提成等级考核办法：2.4.1.1工程按两个方面评定：2.4.1.1.1工程的造价、利润率、施工难易程度评比；15分2.4.1.1.2工程施工质量、现场管理的好坏、收款的情况；15分2.4.1.2得分在15分以下者提成为三级；得分在15分以上者为二级；得分在25分以上者为一级；得分在10分以下者无提成。
2.4.2评定办法：2.4.2.1工程造价在50万以下的1分，50万以上~100万以下的2分，工程造价在100万以上～300万以下的4分，工程造价在300万以上的5分。
2.4.2.2达到或超过目标利润5分；低于目标利润不超过20%的1分；低于目标40%的0分。
2.4.2.3工程难度分三类：一类为改造、简易工程1分；二类为施工难度一般工程4分；三类为较大型、要求较高工程5分。
2.4.2.4工程质量达到甲方要求，圆满交工的5分；工程质量能达到交工的，甲方评定一般的3分；工程质量勉强达到交工要求，甲方评价不好的1分。
2.4.2.5现场管理公司及甲方评定都能达到优良的5分；现场管理公司及甲方评定都能达到一般的3分；现场管理公司及甲方评定都能合格的1分。
2.4.2.6工程款项能及时、全额收取的5分；工程款项能全额收取的3分；工程款项未全额收取的1分。
2.4.3根据以上的办法公司在工程完工后，组织相关人员评定打分。
三、工作职责1.项目经理职责：1.1项目经理要服从公司对项目安排。
公司会根据实际情况分配任务，不得推托。
1.2 进场前要组织项目组全体成员及施工班组做好图纸全审、工程量清单核对、深化方案建议等准备工作。
1.3负责项目的整体实施，现场技术、施工质量的全面把关工作。
及时做好内业资料、现场工作联系单、进度款申请。
每个月有完成工程量的无论大小都必须向业主方申请进度款。
1.4每周至少进行一次针对施工班组工艺的实地检查，对没按规范施工的需及时提出整改由施工班组签字，并记在施工日记本中体现备查。
1.5项目经理部绩效考核指标体系1.5.1对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。
项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
1.5.2对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。
公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。
另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。
但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
2.1工程部2.1负责与施工班组签订施工合同。
2.2每周至少组织一次工程例会，负责听取各项目组的施工汇报工作，检查施工日记，跟综完成情况。
将落实情况向公司汇报。
对与违反公司制度规定的，不得瞒报不报，严格按制度执行。
2.3生产技术绩效考核指标体系2.3.1公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
2.3.2生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
2.3.3进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
2.3.4质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
2.3.5工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
2.3.5技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。
3.采购部3.1每次采购对现场项目负责人递交的采购表格与工程清单数量核对是否超出合同工程量。
3.2与供应商的比价，议价谈判工作降低采购成本。
3.3与供应商以及其他部门的沟通协调。
3.4物资供应绩效考核指标体系3.4.1 各部门在报采购设备、备品备件计划时，计划中必须明确完整的说明订购产品的资料，包括：产品的名称、规格型号等技术参数、等级或其它标识方法，是通用性还是特殊要求产品；规范、图样、检验规程等的名称和使用版本，说明采用国家标准、行业标准还是公司标准作为交货依据和验收条件，包括一些特殊质量要求。
3.4.2各部门在报送物资需求计划时，应认真审核，避免物资的积压和资金占用过大。
物资储备定额及考核办法按公司核定的数额执行。
3.4.3 生活、办公用品按办公用品公司规定履行审批程序。
3.4.4物资出库管理，物资使用部门凭领料单到公司库房办理领料手续,领料单要有保管盖章、库房负责人签字,由库房保管员审核后办理领用手续。
3.4.5原燃材料的到货检验3.4.5.1 原燃材料进厂后工程部负责验收和检验,生产部负责取样、堆放工作。
3.4.5.2检验结果不符合规定要求时由工程部及时通知物资供应部要求供方进行整改并采取纠正预防措施，严重不合格停止进厂或退货。
3.4.5.3备品备件类的到货验收3.4.5.4入厂设备由物资供应部会同工程部报计划物资供应部库房保管等相关人员验收并签字。
3.4.5.5 备品备件、低值易耗品、劳保用品、日杂用品由工程部、物资供应部相关人员验收并签字后方可办理入库。
3.4.6 供方管理3.4.6.1供方的选择原则3.4.6.2系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
3.4.6.3简明科学性原则:供方的评价选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
3.4.6.4稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
3.4.6.7供方数量控制原则：同类物料的供方数量约2-3家，主辅供方之分。
3.4.6.8供应链战略原则：与重要供方发展供应链合作关系。
3.4.6.9学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
4.财务部4.1认真学习国家财务会计法规，刻苦钻研财务会计业务，通过会计工作正确反映和监督经济活动，管好各项资金，维护财经纪律。
4.2根据合法的原始票据凭证，正确、及时、完整地填制会计凭证，使用会计科目准确，反映内容真实、清楚，数字正确，帐目清楚，凭证齐全。
4.3审查施工各部门需要报销的各类票据是否有效，编制会计凭证时，做到记帐清楚、算帐准确、报帐手续完备。
4.4实行会计监督。
对不真实、不合法的原始凭证，不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正补充。
4.5辅助总经理做好回款工作及公司安排的其他事项。
4.6财务管理绩效考核指标体系4.6.1会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。
4.6.2资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。
4.6.3财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。