知名房地产集团进度计划管理办法2018年版.doc
房地产公司项目进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法一、项目进度计划：项目进度计划包含总体进度、月进度、周进度计划；（一）项目总体进度计划1．项目总体进度计划完成时限根据总体目标确定；2．项目总体进度计划中应包含各单项工程中所有单位工程的分部、分项工程进度计划；（二）月进度计划月进度计划是指在项目总体进度计划内，对本月的项目进度计划过程经过细化和相关方充分对接的阶段性计划。
月进度计划必须是可行的；（三）周进度计划周进度计划是指在项目月进度计划内，对月进度计划进行层层目标分解的项目进度计划，经过充分细化和相关方充分对接的阶段性计划。
周进度计划在节点处必须是无障碍的；二、项目进度计划编制1．项目进度计划由总包管理单位负责进行汇总、编制；2．项目进度计划应分工程分别进行编制，并须包含指挥部和各参建单位的进度计划；3．月进度应按施工顺序、施工流向、施工段列出详细的分部、分项工程进度计划；并提出各自的进程请求；4．项目进度计划编制统一采用横道进度图（施工单位内部应制定相应的资金计划，材料计划，机械劳力计划）；三、项目进度计划的提报1．各参建单位项目进度计划同一提报总包办理单位；2．项目进度计划由总包办理单位卖力收拾整顿提报监理单位；3．监理单位将审核后的项目进度计划提报业主项目部；4．项目进度计划提报的时间（1）各参建单位的进度计划统一于每月总结会前五天提报总包管理单位，总包管理单位三日内负责汇总项目进度计划，并提报监理单位审核；（2）监理单位同一于每月调度会前一天将项目进度计划提报业主项目部；四、项目整体进度计划的公布业主、监理公司、总包及相关参建单位对总体进度计划会议讨论后，联合会签发布实施。
五、项目进度计划的控制项目进度计划通过月总结会、周例会和专题会进行动态掌握。
(一)月总结会1．业主项目部每月25日下午2：00召开项目月总结会，监理单位负责会议通知；2．监理单位卖力会前汇总当月计划的完成情况，并根据项目进度计划办理规定的有关条款通报当月进度和奖罚情况。
房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法(总2页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除房地产公司项目进度计划管理办法进度计划管理办法进度计划管理办法1目的按照中国国电集团公司“控制工期、保证质量、降低造价、争创一流”的工程建设指导思想，加强工程进度计划的管理，使公司工程建设能有序、高效地向前推进，特制定本办法。
2适用范围本办法适用于公司进度计划管理工作。
3规范性引用文件Q/GDCFA201.001-2003计划统计控制程序国电集工【2003】41号中国国电集团公司《关于加强工程建设项目管理的通知》4职责4.1公司总经理负责领导公司进度计划的管理，各分管副总经理协助公司总经理领导公司进度计划的管理工作。
4.2计划部是进度计划管理的归口部门，负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划。
4.3计划部组织各相关职能部门及相关供方根据里程碑进度计划、一级网络进度计划组织编制公司资金计划，报公司领导批准。
4.4监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。
4.5各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，报监理方审核，公司批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。
4.6各施工方应根据上述进度计划每月编制工作计划及相应的资金需求计划报监理方、公司工程部、计划部审核后，报公司领导批准。
5管理内容与要求5.1计划部负责组织编制公司里程碑进度计划、一级网络进度计划，报公司领导批准。
5.2监理方应根据公司里程碑计划、一级网络进度计划组织编制工程二级网络进度计划。
5.3各相关施工方根据一级网络进度计划、二级网络进度计划编制三级进度计划，监理方审核后，报公司计划部、工程部审核，公司领导批准，各相关施工方应编制各施工方内部的四、五级进度计划并报监理方、计划部备案。
知名房地产集团进度计划管理办法2018年版
附件 1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018 年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（ 2017 年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件 2《2018 年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018 年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自 2018 年 1 月 1 日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（ 2018 年版）》。
节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确定土地获取前 25 天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。
1. 招拍挂项目：签订土地成交确认书；土地获取摘牌日或获取日 2. 土地转让项目：获取最新国土证；3. 收购、并购及合作成立项目公司：完成工商变更手续。
1. 项目总签发基础施工开工令；开工展示区：摘牌次日2. 桩基施工单位中标通知书；3.可实施的基础工程施工图纸；4.天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。
项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规工程规划许可证最晚于开售前 1 个月划局颁发的建设工程规划许可证原件。
区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的展示区开放至少提前开售日 2 周凭据。
1.正式对外开盘；开售开盘日 / 开售日2.取得商品房预售许可证原件。
竣工验收及备案交楼联合验收前 5 天取得竣工验收备案表原件。
1.交楼联合验收通过；交楼联合验收按集团工期要求执行 2. 项目、营销及客服完成交楼准备；3.清洁完成。
房地产开发公司施工进度计划管理办法
房地产开发公司施工进度计划管理办法1.目的3.1.工程进度总体计划编制3.1.1.工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。
3.1.2.工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。
3.1.3.工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。
3.1.4.工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。
3.1.5.工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。
总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。
施工总包单位按审批过的计划组织施工。
3.1.6.施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批。
3.2.工程管理中心月度工作计划管理3.2.1.月度工作计划编制原则和依据1)工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。
2)在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。
3)具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。
4)各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。
权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。
5)工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。
地产集团工程进度管理办法
地产集团工程进度管理办法工程进度管理1. 目的规范集团工程管理的行为,确保集团子公司项目的状态处于受控状态,确保集团工程项目高效运作,实现公司既定目标。
2. 范围本规定适用于集团公司所有工程项目,含投资非管理项目,。
3. 部门职责3.1. 本部门建立完善的工程进度管理的规范性文件及相关制度,使公司在规定时间内,以具高效的工程进度及竞争力的成本,达到既定产品品质。
在具体操作上,全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程,避免职责交叉重叠。
3.2. 相关部门工程部的相关部门为开发部及物资采购部门。
对开发部的要求是图纸会审、技术核定单、对外协调以及竣工验收及档案归档等工作内容的工作配合,对物资采购部门的要求,主要指甲供材,是材料、设备的按工程计划节点的按时进场以及对材料、设备的考察、询价、招投标等辅助工作等。
4. 内容要点一4.1. 进度计划的制定1) 总施工进度计划的编制,工程部根据项目发展计划及施工图纸,充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素,编制项目总施工进度计划。
并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划,关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
2) 进度计划安排应符合实际情况,并考虑分包单位的施工进度安排,3) 进度计划中应明确各分项工程量、材料用量、日人工产量等计算依据,并应绘制各工种劳动力分布曲线,4) 施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足,进退场时间应科学、合理,特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划,5) 应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间,包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等,,6) 施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。
7) 项目总施工进度计划审定后,工程部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划,并分别抄送公司其他职能部门等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。
房地产集团工程进度计划管理办法(试行)
1、目的1.1、确保各项目工程总体进度在满足工程质量的标准下达到集团公司经营要求。
1.2、动态掌握项目工程施工进度情况及施工过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，或根据集团公司经营需求和项目所在市场情况进行合理计划调整。
2、适用范围2.1、本办法适用于荣新房地产集团各分（子）公司；2.2、适用于荣新房地产集团所有在建工程施工过程进度管理。
3. 工作职责3.1、集团工程管理部3.1.1、负责审核《项目楼栋关键节点计划》。
3.1.2、负责检查《项目楼栋关键节点计划》实施情况。
3.1.3、负责对“项目施工关键节点进度”滞后的预警工作，并监督项目公司执行计划纠偏措施。
3.2 、项目公司工程部3.2.1、负责编制《项目楼栋关键节点计划》（参见附件2）。
3.2.2、负责审核总承包单位编制的施工总进度计划及各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划是否满足《项目楼栋关键节点计划》，提出整改意见并落实。
3.2.3 、工程部经理负责进度月报的填报工作。
3.2.4、各专业工程师负责编制楼栋施工节点计划和专业施工计划。
对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效纠偏措施。
3.3、监理单位3.3.1、负责审核施工单位编制的施工进度计划，负责审核各专业、各阶段（年度、季度、月度、周度）进度计划，并对实施过程进行控制，对实施结果进行验证。
3.3.2、负责跟踪供应商材料进场情况。
3.4、施工单位3.4.1、负责编制上报《工程施工总进度计划》，年度、季度、月度、周计划。
3.4.2、负责按照审核通过的进度计划组织施工。
4、工作流程4.1、各项目公司、分（子）公司在接到公司要求启动该项目的指令后，经集团各职能部门讨论后3天内，按照集团开发周期要求，编制该项目的《项目开发周期计划》，上报集团运营管理部、工程管理部，并保持滚动更新。
4.2、项目公司在编制《项目开发周期计划》时，按照地块和物业形态进行合理的分期。
房地产开发公司施工进度计划管理办法
房地产开发公司施工进度计划管理办法1.目的3.1.工程进度总体计划编制3.1.1.工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。
3.1.2.工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。
3.1.3.工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。
3.1.4.工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。
3.1.5.工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。
总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。
施工总包单位按审批过的计划组织施工。
3.1.6.施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批。
3.2.工程管理中心月度工作计划管理3.2.1.月度工作计划编制原则和依据1)工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。
2)在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。
3)具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。
4)各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。
权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。
5)工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。
某房地产公司计划管理制度2018
1.目的为提升集团运营管理水平，规范运营管理工作，提升经营决策效率，确保战略目标实现，特制订本制度。
2.适用范围适用于集团各项目开发计划的编制、执行、监控、调整及考核。
全景节点计划：指项目开发一二级节点计划，其中一级节点包含五个里程碑节点,里程碑节点是集团决策层关注的节点；一级节点主要用于控制项目开发的整体节奏，是集团计划考核的关键控制点，二级节点主要用于指导开发全过程各专业的工作协同，是区域公司/子公司（以下简称区域公司）对各专业控制及考核的关键节点。
3.职责与分工3.1集团运营管理部3.1.1负责制定及修订集团计划管理制度；3.1.2组织制订和优化项目计划模板及项目开发标准工期，指导区域制定节点计划；3.1.3监控一、二级节点（下文提到一级节点包含一级里程碑节点）计划执行情况，并及时提醒、预警、约谈、警告、处罚；3.1.4审批一、二级节点计划及其调整；3.1.5考核一、二级节点执行情况，检查、督导区域公司节点汇报、项目进展汇报；3.1.6针对集团关注的重点、难点项目及开盘/交付风险较大项目，开展项目进度巡查及召开专题会议。
3.2区域公司3.2.1按时编制、上报一、二级节点计划；3.2.2节点完成后按时汇报并提供成果；3.2.3严格执行节点计划，落地到区域公司各条线，并认真落实，及时反馈。
4.工作程序4.1项目计划编制4.1.1集团运营管理部组织制订项目计划模板及标准工期，每年根据实际执行情况进行调整及优化；各区域使用计划模板时，对其中的一、二级节点不得删减，但可适当增加二级节点；各区域编排的项目工期原则上不得突破标准工期要求，对于特殊项目由区域公司提报集团审批；4.1.2区域公司须在拿地后10天内提交一级节点计划到集团运营管理部；启动会后，区域公司更新节点计划，完成《全景节点计划》的编制，并经集团运营管理部审核；4.1.3在《全景节点计划》审批通过后，区域公司各部门根据工作需要编制专项计划并自行管控（主要包括设计、施工、招标采购、报批报建及示范区等专项计划）。
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薪酬福利制度附件 1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018 年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（ 2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件 2《2018 年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自 2018年 1 月 1 日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（ 2018年版）》。
节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确土地获取前 25 天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。
定1招.拍挂项目：签订土地成交确认书；土地获取摘牌日或获取日 2.土地转让项目：获取最新国土证；3.收购、并购及合作成立项目公司：完成工商变更手续。
1项.目总签发基础施工开工令；开工展示区：摘牌次日2.桩基施工单位中标通知书；3.可实施的基础工程施工图纸；4.天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。
工程规划许可证最晚于开售前 1 个项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规月划局颁发的建设工程规划许可证原件。
展示区开放至少提前开售日 2 区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的周凭据。
开售开盘日 /开售日1正.式对外开盘；2.取得商品房预售许可证原件。
竣工验收及备案交楼联合验收前 5取得竣工验收备案表原件。
天按集团工期要求执1交.楼联合验收通过；交楼联合验收 2.项目、营销及客服完成交楼准备；行3.清洁完成。
（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划。
（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。
二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。
三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。
第六条各类节点的管控层级节点类型管控层级里程碑节点集团管控节点一级节点二级节点区域管控、自行考核三级节点专项节点第五章管理职责第七条主要职责序涉及号部门运营1中心集团职能中心 / 2区域职能部门区域运营3管理部职责1.负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划IT 系统正常运转。
2.组织集团版主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参考模板。
3.根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则确定开盘工期，审核并批准项目里程碑节点计划。
4.帮扶区域、项目及时编制主项计划，并定期监控上线情况。
5.跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点的执行，审核并批准里程碑节点时间的调整申请。
6.定期对各区域里程碑节点的达成情况，进行排名及考核。
1.配合区域项目进行主项及专项计划相关职能节点的编制与更新。
2.主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。
1.统筹区域计划管理各项工作。
2.以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。
3.组织区域内各项目里程碑计划、区域主项计划及专项计划编制与协同工作。
4.协助集团运营中心每月对区域各项目里程碑节点的完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。
5.监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点及时审批，并报集团运营中心备案。
6.按照 12123管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议，对区域内各项目的计划达成情况进行排名。
1.负责根据主项计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划）及专项计划。
项目2.参与里程碑计划专题评审会，并作汇报。
4管理3.按照计划系统规定，如实、准确、及时填报（里程碑节点）成果。
部4.负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项目总体计划的实现。
第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示区）。
二、三四五线城市项目计划开放 /开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（一）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“ 456”要求执行— 4 个月开盘、 5.5 个月资金回正、 6 个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。
三、一二线城市项目计划开放 /开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要情况下一事一议） :（一）原则上所有一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行—6 个月开盘、 7 个月资金回正、 8 个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意见表作为新增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。
四、项目开放 /开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：（一）土地获取时间；（二）我司自有资金已实质投入超过（含）3000 万的时间；（三）项目实质性开工时间。
如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。
第九条总工期的确定一、总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计总时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规定的停工期的净时间。
二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工期（2018 年版，详见附件 4），项目均须按此标准上报并经运营中心审批确定项目批次总工期，若存在非标准建筑可一事一议。
三、超高层项目目前参照已有的在建或完工项目总工期执行。
第七章计划编制第十条里程碑计划的编制原则及要求一、批次划分（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。
（二）项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。
若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房 18 层、 24 层、 30 层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房 30 层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。
（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。
（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性进行严格把关。
二、工期匹配（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章）编制。
（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。
三、新项目里程碑计划编制要求（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布的项目获取信息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作（不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地抵押等情况）。
（二）为促进实现各项目“摘牌即开工”的集团指示，要求项目第一负责人（摘牌前 15 天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营管理部（摘牌前 10 天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前 5 天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。
（三）集团运营中心审核区域上报的里程碑计划后进行签批。
（四）区域项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目均统一为获取信息发布后 10 天内）完成里程碑计划的最终审批（以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发布后 13天内同步完成集团计划管控系统上线工作；若区域项目未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规定及集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至区域项目进行监督管理及执行考核。
（五）对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：1.对未能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成上线的项目，分别按照 5%/项目对区域当月的计划节点完成率进行扣减，且不设置扣减上限；2.对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目（如：里程碑计划签订逾期超过 10 天），将直接取消项目当年评选集团卓越项目部资格并在集团高管会上进行通报批评。
3.在项目获取信息公布后超过20 天仍未签订里程碑计划，运营中心有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目里程碑，且实行前述的双倍处罚。
第十一条主项计划模板一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项目开放 /开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区域运营管理部可在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进行删减。
二、主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中心 /部门根据工程进度的松紧度来协同工作。
三、主项计划模板已经固化在“碧桂园集团计划管控系统”中，具体详见附件 5《项目主项计划模板（ 2018 年版）》。
第十二条主项计划的编制与上线一、主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：（一）定案版主项计划：即从“新地块摘牌前 2 个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。
（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。
二、编制要求：（一）主项计划编制和审批在“碧桂园集团计划管控系统”进行。