绩效管理1绩效管理概论
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效与绩效管理
绩效与绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效的含义绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。
从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。
绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核的含义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理概论
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。
他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。
P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理概述
多维性：
员工的工作绩效要从多方面考察，不能 只看一个方面 例：员工—不仅考察工作数量，还要考察其工 作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理—部门的经营指标，对部下的监控、 指导、创新。 优秀学生的标准？
动态性： 员工的绩效是发展的 不能用一成不变的思维来对待绩效
绩效考核
绩效考核：考评主体按照绩效标准和工作目 标，采用科学考评方法，评定员工工作任务 完成情况、工作职责履行程度和员工发展情 况，并且将考评结果反馈给员工的过程，是 对员工工作行为与工作结果全面、系统、科 学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
3、把绩效看作素质： 伯姆瑞：绩效指行为和结果。行为由从事工作的
人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是 结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任 务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开 进行判断。
三种观点之间的关系
投入 员工素质 知识、技能
转 换 员工行为 方式、方法
产 出 员工绩效 工作状况评价
⑴系统思考：系统的观点；动态的观点 ⑵自我超越 ⑶改善心智模式：反思自己；探询他人 ⑷建立共同愿景
⑸团队学习
联想——中国第一个学习型组织
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19 家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点， 职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑 主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大 支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产 业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各 主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚 太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第 三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之 一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业 中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，
绩效管理
绩效实施与管理
在工作过程中，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题 及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效考评
对员工的绩效进行考评，并针对考评结果进行分析，寻找问题，提供 工作改进的方案，帮助员工提高工作绩效。
绩效反馈
管理者与下属进行一次面对面的交谈，使下属了解管理者对自己的期 望了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
考评
考评（Evaluation 或Appraisal）包括两个方面：考核 与评价。是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比 照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断 的一种认识活动。
3
绩效管理概论--基本概念
绩效考评
绩效考评（PA）是指通过运用科学的考评标准和方法， 对员工的业绩、能力、态度及岗位的适用度等进行全面 评估，并将考评结果反馈员工的过程。
还是这样?
如果没有反馈 和激励,他/她 会保持在这一 状态或走下坡 路. 以正向鼓励 为主的持续 的,建设性的 反馈会延长 生产力周期 。 完善的培 养和发展计 划，可进一 步刺激生产 力。
负面反馈 负面反馈
鼓励和 反馈
鼓励和 反馈
时间
6
时间
绩效管理概论--绩效其他工作程序 提供信息
绩效管理
1
绩效管理--提纲
绩效管理概论 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈与改进 绩效考评结果的应用
2
绩效管理概论--基本概念
绩效
绩效(Performance)是指企业内员工个体或群体能力在 从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体 在实现预定目标的过程中所采取的行为。简单地说，绩 效是工作结果和工作过程的统一体。
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人力资源总监
绩效考核阶段
确定目标
签订业绩 确定薪酬
合同
方案
试点/实施
h
总裁+业务单元总监 人力资源总监
15
推进小组 1. 组织/人员
配置 2. 岗位定义
3. 业绩指标
4. 业绩合同
5. 薪酬体系
6. 信息系统
7. 人员培训
争取高层的支持以推进实施
示意性
启动日期
2001年9月
负责人
总裁
推进工作完成标志
成功实施绩效管理
2004年4月
h
1
绩效管理概论
h
2
绩效管理模型
指标
沟通
目的
（教练）
评估
激励
h
3
绩效管理定义
A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.
组织结构调整完成 各部门负责人员到位
2001年9月
人力资源总监
岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程
2001年9月 2001年10月 2001年10月
业务单元总监
人力资源总监 +
财务总监
具体的业绩指标及 目标值
关键岗位业绩合同
薪资体制方案
2001年9月
信息系统总监
2001年9月
人力资源总监 h
激励功能 • 以业绩为依据的薪酬分配
• 反馈认可 • 针对性指导改进与培训
h
人员规划功能 • 人力资源规划
• 注重实绩的人才甄选 • 优胜劣汰的内部流动
6
绩效管理与不同管理机制相适应
不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应
功能型组织 流程型组织 时效型组织 网络型组织
基于岗位及其目标的 管理机制
增加市场占有率
客户服务 超前创新
积极主动
行为目标支撑 结果目标
灵活机动 团队合作
目标管理 x
有效激励
h
绩效
绩效管理#43; +
个人素质和能力
+
指导
人财
人才
培 训
人材
人在
+
h
12
绩效管理流程
制定关键绩效指标并层层分解 至部门和员工 根据对公司价值的驱动程度， 设定关键绩效指标的权重
基于客户导向下角色 任务的流程管理机制
基于个人素质及市场 稀缺度的管理机制
基于长期绩效及利润 分享的管理机制
以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关 人员的匹配方式来确定
h
7
功能型组织是功指能直线型职能组制织、体的系稳管定理的成体熟制企业，其管理体
制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系
审批并签订各个层 面的绩效协议
绩效考核
结果管理
h
13
绩效管理与绩效考核
绩效管理的过程及两类循环：
计划
报 酬
绩效
实 施
宏观绩效管理
考核
绩效管理 ≠
反 馈
绩效考核
绩效管理：
是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据
计划
检查
辅 导 微观绩效管理
h
14
主要方面
清晰有序的计划是实现绩效管理的关键
示意性
月
1
2
3
4
5
67
业绩评估
8
9 10 11 12
18
由…领导
准备和设计 设计方案
达成共识
评估战略
确定企业和 业务单元 战略规划
首席执行官
董事会+首席执行官+ 业务单元总监
评估组织
确定新的 组织架构
董事会+首席执行官+ 业务单元总监
设计岗位
确定岗位定义
人员培训完成
16
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功概率的方法
h
4
绩效管理的目的
如果不想放任自流， 就要进行绩效考核
站在管理者的角度来考虑问题 推进工作：目标、现状、推进方法 保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息
h
5
绩效管理功能
监控功能 • 个人绩效监控
• 组织绩效监控
绩效管理
职位
岗位职责明确 层级关系清晰
绩效
岗位目标管理 下的绩效评价
行为
修正员工行为 以符合特定岗
位要求
h
8
流程型组织的管理体制
流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务 在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调 团队绩效与个人绩效的统一
职位
流程中的角色 素质标准
绩效
团队绩效与 流程中的行 为标准考核
h
行为
关注团队中的 角色转移
强调客户导向
9
网络型组织的管理体制
网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型 企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入 方面强调差异
职位
强调公平性
绩效
注重长远绩效
h
行为
讲究智力与资 本的共同作用
10
绩效管理公式
（
）x
结果目标 行为目标
(What)
(How)
公司战略目标 业务单元职责
沟通考核结果，上 下达成共识
沟通绩效结果
总结成功经验，发
掘失败原因，调整 制定下期计划
行动计划
制定绩效指标 确定指标权重
确立绩效目标 签订绩效协议
实施绩效考核 衡量绩效结果
召开月度、季度、年度绩效 审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完 成情况
制定绩效目标，起 草绩效协议