岗位胜任力模型及培养策略及研究
公司岗位胜任素质模型设计方案和对策
公司岗位胜任素质模型设计方案和对策一、背景介绍在人才竞争日益激烈的社会环境下，建立一个科学合理的岗位胜任素质模型对公司招聘、培养和评估员工具有重要意义。
岗位胜任素质模型是对特定岗位所需能力、知识、技能和个性特质等要素的有机整合与综合。
本文将围绕公司岗位胜任素质模型的设计方案和对策进行探讨。
二、设计方案1.需求分析：通过对特定岗位的工作内容、责任以及业务需求的详细研究，制定出该岗位的岗位胜任素质模型。
2.岗位要素划分：将岗位的胜任要素进行划分，可以包括能力要素、知识要素、技能要素以及个性特质要素。
例如，对于一名销售岗位，能力要素可以包括市场开拓能力、销售技巧等；知识要素可以包括产品知识、市场行情等；技能要素可以包括沟通能力、谈判能力等；个性特质要素可以包括自信、坚持等。
3.能力评估工具：根据岗位要素划分，设计合适的能力评估工具，可以包括测试题、实际操作、面试等。
对于销售岗位，可以设计一套销售技巧测试题，使用实际案例进行模拟销售，通过面试考察候选人的沟通能力与销售经验等。
4.知识和技能培训：根据岗位所需的知识和技能要素，制定相应的培训计划和培训内容，通过培训来提升员工的专业知识和业务技能。
5.个性特质评估：对于个性特质要素，可以通过心理测试等方法进行评估，以了解员工的个性特点和适应性。
例如，可以使用五因素人格测试来评估员工的外向性、沟通能力、抗压能力等。
6.岗位胜任能力模型建立：通过将岗位要素划分、能力评估工具、知识和技能培训、个性特质评估等因素进行综合分析，建立起岗位胜任能力模型，以明确岗位的胜任能力要求以及培养、评估员工的基准。
三、对策1.招聘优秀人才：根据岗位胜任素质模型，招聘与岗位要求匹配度高的候选人，提高招聘效果。
2.培养员工能力：根据岗位的知识和技能要素，制定相应的培训计划和培训内容，帮助员工提升能力，达到岗位要求。
3.激励机制建设：制定合理的激励机制，通过奖励和晋升等方式激励员工持续学习和提升，增强员工对岗位胜任素质模型的重视和认同。
公司岗位胜任素质模型设计方案
公司岗位胜任素质模型设计方案公司岗位胜任素质模型是指对于公司各个岗位所需的胜任素质进行明确和界定，并制定相应的评估标准和考核方案。
通过设计公司岗位胜任素质模型，可以准确衡量员工是否胜任岗位，从而帮助公司提升员工职业能力和提高工作绩效。
以下是一个公司岗位胜任素质模型的设计方案。
一、研究岗位需求首先，对于公司各个岗位的职责和工作要求进行深入研究和分析。
这包括通过与人力资源部门和岗位负责人的沟通，了解岗位的具体职责、所需技能和胜任素质。
二、确定胜任素质根据岗位需求的研究结果，确定该岗位所需的胜任素质。
胜任素质可以分为两个方面：一是专业素质，即所需的专业技能和知识；二是职业素质，即员工在工作中所展现出的能力和行为。
对于专业素质，可以参考行业标准和职业资格要求进行界定；对于职业素质，则需要根据具体岗位的特点进行确定。
三、制定评估标准根据确定的胜任素质，制定出相应的评估标准。
评估标准可以分为定性和定量两种形式。
定性评估标准可以通过描述性的语言来说明具体要求，如“具备团队合作精神”“具备良好的沟通能力”等；定量评估标准则可以通过具体的评分制度来进行评估，如通过打分的方式给予不同能力和行为的等级。
四、制定考核方案根据评估标准，制定相应的考核方案。
考核方案可以包括单一或多种形式的考核方式，如面试、能力测试、工作实例分析等。
同时，还可以考虑引入360度评估等多方位的评估方式，以综合评价员工的胜任素质。
五、实施和反馈将制定好的考核方案应用到实际工作中进行考核，并及时给予员工反馈。
反馈可以包括个人的优势和不足之处，以及如何提高和发展的建议。
在反馈过程中，可以针对员工的不足之处进行相关培训，以提升员工的胜任素质。
六、持续改进根据实施和反馈的结果，对公司岗位胜任素质模型进行持续改进。
这包括对胜任素质的更新和优化，以及对评估标准和考核方案的改善。
同时，还可以通过定期的评估和反馈，对员工的职业发展进行指导和帮助。
总结来说，公司岗位胜任素质模型的设计方案包括研究岗位需求、确定胜任素质、制定评估标准、制定考核方案、实施和反馈以及持续改进。
策略岗位胜任力模型
策略岗位胜任力模型策略岗位是一个企业中非常重要的职位，负责制定和实施公司的长期发展规划和战略方向。
一个优秀的策略岗位人员需要具备一定的胜任力，才能够胜任这个岗位。
下面我将分享一个策略岗位胜任力模型，希望能对大家有所启发。
首先，一个优秀的策略岗位人员需要具备卓越的分析能力。
他们需要能够深入分析市场环境、竞争对手的优势和劣势、公司内部资源和能力等，以制定出符合公司实际情况的战略规划。
只有通过深入的分析，才能够做出正确的判断和决策。
其次，沟通能力也是一个策略岗位人员必备的能力。
在制定战略规划的过程中，需要和公司内部各个部门进行有效的沟通和协调，确保各个部门的利益得到充分的考虑。
同时，还需要和外部合作伙伴进行有效的沟通，建立良好的合作关系，共同推动公司的发展。
除此之外，一个优秀的策略岗位人员还需要具备创新能力。
随着市场环境的变化，公司的战略规划也需要不断进行调整和优化。
他们需要能够拥抱变化，勇于尝试新的理念和方法，以应对不断变化的市场挑战。
此外，领导能力也是一个策略岗位人员不可或缺的能力。
在制定战略规划的过程中，需要能够带领团队共同思考、共同制定战略方向，并且能够激励团队成员积极投入到执行中。
只有具备良好的领导能力，才能够有效地推动公司的发展。
最后，一个优秀的策略岗位人员还需要具备学习能力。
随着社会的不断发展，新的理念和方法层出不穷。
他们需要能够不断学习、不断进步，以适应不断变化的市场环境，保持竞争优势。
综上所述，一个优秀的策略岗位人员需要具备卓越的分析能力、沟通能力、创新能力、领导能力和学习能力。
只有全面提升这些胜任力，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，为公司的长期发展做出贡献。
希望以上内容能够对大家有所启发，谢谢！。
构建岗位胜任力模型工作与方案
xx 集团构建岗位胜任力模型工作方案一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）；2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。
以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。
因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。
因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。
二、建立胜任力模型的基础胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。
这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。
胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
知识技能可见、外显的动机特质自我概念社会角色深藏、内隐的图1 冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。
冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。
流程如图2愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧图2 胜任特征因果流程模型国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。
运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。
实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。
三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。
特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。
这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。
知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。
缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。
因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。
知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。
缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。
技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。
策略岗位胜任力模型
策略岗位胜任力模型1.引言1.1 概述在策略岗位中，胜任力模型是一种关键性的工具，用于评估和提升从业人员在该岗位上的能力和素质。
一个完善的策略岗位胜任力模型能够帮助企业准确判断候选人或员工是否适合这一岗位，从而更好地发挥其潜力，并为企业的战略规划和决策提供可靠的支持。
策略岗位的概念在不同的组织和行业中可能具有不同的含义和要求。
在某些情况下，策略岗位主要强调战略规划和决策，需要从业人员具备深入的业务洞察力、高超的思维能力和敏锐的战略眼光；而在其他情况下，策略岗位还可能涉及到组织变革、业务流程优化以及市场竞争分析等方面的工作内容。
为了更好地评估和提升从业人员在策略岗位上的胜任力，需要构建一个科学有效的胜任力模型。
这个模型通常从知识、技能和能力等多个维度来考察从业人员的表现，并将其与该岗位的要求进行匹配。
通过这样的匹配过程，可以评估从业人员在策略规划、问题解决、沟通协调和团队合作等方面的能力水平，从而为其提供个性化的职业发展路径和培训支持。
策略岗位胜任力模型的构建需要综合考虑各种因素，包括组织战略目标、岗位职责和要求、行业趋势以及人才市场的需求等。
同时，还需要通过调研、专家访谈、案例分析等方法来梳理和获取相关的数据和信息，以保证模型的科学性和实用性。
最终，构建一个合理的策略岗位胜任力模型可以帮助企业有效提升从业人员的绩效，实现战略目标的有效落地。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：文章结构部分应该是整篇文章的导读，在此部分将介绍本篇长文的整体框架和各个章节的内容安排。
首先，本文将以策略岗位胜任力模型为主题，探讨这一模型在现代商业环境中的重要性和应用。
然后，在正文部分中，将首先介绍策略岗位的背景和重要性。
这一部分将概述策略岗位的定义、职责，并强调其在组织中的关键作用。
同时，将分析策略岗位的发展趋势和挑战，以引出对胜任力模型的需求。
接下来，将重点探讨策略岗位胜任力模型的构建。
本文将介绍构建模型的方法和步骤，并详细描述各个胜任力维度的特点和指标。
岗位胜任力模型培养策略研究
岗位胜任力模型培养策略研究
1.招聘与选拔：在岗位招聘和选拔期间，可以根据岗位胜任力模型的
要求来制定面试和评估工具，以准确评估应聘者的能力和胜任度。
通过优
化招聘和选拔过程，组织可以更好地筛选和录用与岗位要求匹配的人才。
2.培训与发展：通过制定系统的培训计划，组织可以通过培训来提升
员工的知识、技能和能力，使其更好地胜任岗位要求。
培训计划应根据岗
位胜任力模型的要求进行设计，既可以包括基础知识和技能的培训，也可
以包括专业技能和领导能力的培养。
3.导师和辅导：为新员工和发展人才提供导师和辅导人员的指导和支持。
导师和辅导人员可以根据岗位胜任力模型的要求，帮助员工理解岗位
要求和期望，在日常工作中提供指导和反馈，促进其全面发展和提高。
4.岗位轮换：将员工从一个岗位调动到另一个岗位，使其能够在不同
的工作环境中获得更广泛的经验和技能。
岗位轮换可以帮助员工开拓视野，提高跨部门和跨岗位的合作能力和适应能力。
5.绩效评估：通过制定明确的绩效标准和评估体系，对员工的绩效进
行定期评估。
绩效评估应根据岗位胜任力模型的要求进行，以准确评估员
工在岗位上的能力和表现，为培训和发展提供有针对性的指导和支持。
总结起来，组织要培养和发展员工的岗位胜任力，可以通过招聘与选拔、培训与发展、导师和辅导、岗位轮换以及绩效评估等策略来实施。
只
有通过系统化的培训和发展，结合相关策略的有效实施，组织才能提高员
工的岗位胜任力，使其能够更好地适应和胜任特定岗位的工作。
企业文化岗位胜任力模型
02
企业文化岗位胜任力模型概述
定义和重要性
定义
企业文化岗位胜任力模型是指在一系列企业文化相关岗位上 ，成功完成任务所需的技能、知识、能力和特质等方面的集 合。
重要性
企业文化岗位胜任力模型对于企业和组织来说具有重要的意 义，它可以帮助企业和组织更好地了解和评估员工的能力和 潜力，进而更好地配置和使用人力资源。
专业技能
包括企业文化诊断、规划、实施、评估等技能，以及熟练使用相关工具和方 法的能力。
通用能力
沟通能力
能够有效地与员工、领导、同事等 沟通，传达企业文化建设的意义和 目标。
创新能力
能够在企业文化建设中提出新的理 念、方法和策略，不断推动企业文 化的创新发展。
学习能力
能够不断学习新知识、新技能，不 断完善自己的知识结构，提高自身 的综合能力。
团队合作能力
能够与团队成员协作配合，共同推 动企业文化建设工作的开展。
个人品质与价值观
责任心
价值观认同
对企业文化建设工作持有认真负责的态度， 能够承担责任和风险。
对企业文化的认同度高，能够自觉践行企业 文化理念。
坚韧ห้องสมุดไป่ตู้拔
拓展能力
能够在面对困难和挫折时，坚持不懈地推进 企业文化建设工作。
能够不断拓展自己的思维和视野，不断寻求 更好的解决方案，推动企业文化建设工作的 持续改进。
训。
职业规划
根据员工的职业兴趣和发展潜 力，为员工制定个性化的职业 规划和晋升路径，激发员工的
工作动力。
内部导师制度
安排经验丰富的老员工担任导 师，传授经验和技能，帮助新 员工快速适应工作环境和提升
工作能力。
基于胜任力的招聘与选拔
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第4章xxGA机关JC岗位胜任力模型MJ队伍建设存在问题的一个突出的因素是对岗位和人员的匹配问题，岗位上无法匹配到合适的人员，或者将人员匹配到不适合的岗位上，对GA机关的实际工作会产生不良的影响，同时也会对GA机关内人才造成浪费。
同时，如何对XXGA机关MJ的岗位表现进行考核、如何针对不同的岗位进行针对性的培训，都需要明确岗位的胜任情况和胜任力要求。
因此，本章将对XXGA机关MJ的胜任力模型进行构建，且考虑到岗位的复杂性，本文以综合及业务岗位MJ、正科级以下领导（副职、中队长）和正科级以上领导（所长、副局长、局长）三大个大类构建其岗位胜任力模型。
4.1 数据收集方法（问卷调查及访谈数据收集）首先是借鉴现有的有关JC、基层MJ的胜任力模式，以及通用的胜任力特征数据库，获取有价值的胜任力特征，作为基本数据库；其次，与XXGA机关MJ 人力资源管理研究的相关研究专家、GA系统的人力资源管理专家进行交流，根据其建议，对JC岗位胜任力相关指标进行进一步的搜集和完善。
4.1.1访谈主要目的是通过对平常表现比较好、工作业绩突出的XXGA机关MJ进行访谈，获取其胜任力特征。
采用半结构化的个人访谈方式，以18名综合及业务岗位MJ 与领导岗位的MJ进行访谈。
以描述具体工作中哪些素质是非常必要的为话题展开访谈，访谈过程中尽可能将回答的内容建立在被访谈者的个人体验之上。
访谈中被访谈者回答内容的提取，首先是将访谈内容总结转化为文字，然后进行处理分析，具体分析过程是对文本进行提炼，得出其主题，结合胜任力特征库选择对应的指标。
具体的开放式访谈提纲见附录一。
4.1.2问卷调研第一，问卷编制。
根据文献搜集、专家建议以及访谈获得的有关胜任力特征，编制问卷进行调研。
为了是问卷没有歧义、语义清晰使被调查者准确进行评价，特别邀请了XXGA机关相关领域的研究专家进行了指导，编制的问卷见附录二。
其中完全不重要、很不重要、比较不重要、比较重要、很重要以及特别重要所对应的分值为1-6，取整数值。
第二，问卷调研的实施。
按附录2所示的问卷，借系统内部会议之机会，总计发放750份调研问卷。
回收有效问卷630份，有效问卷率84%。
在本次调研中，性别方面，参加调研的男MJ为495人，女MJ为135人；性别比例79：21如图4.1所示。
基本与XXGA机关MJ男性与女性比例的4：1相一致。
图 4.1 参与调研MJ的性别比例参加工作年限方面，参加工作 3 年以下的MJ 85 人占比13%，3-5 年的MJ 55人占比9%，6-10 年的MJ 160 人占比25%，11-15 年的MJ 125 人占比20%，16 年以上的MJ 205 人占比33%，5年以上工作经验的MJ达 77.78%，占三分之二以上。
工作年限分布如图 4.2所示。
图 4.2 参加调研MJ的工作年限分布就本次调研来说，职位方面，非领导职务的MJ有 450 人，科级及以上职务的MJ有 180 人；曾在年度考核中获得优秀、个人三等功等荣誉的有 390 人，其中科级及以上职务的有 150 人，占领导职务MJ总数的 83.33%。
可见，具有领导职务的MJ从业务能力和综合考核两方面来看是MJ队伍中较为优秀的群体。
4.2 样本数据分析4.2.1JC岗位胜任力数据分析本次调研从综合及业务岗位MJ、正科级以下领导（副职、中队长）和正科级以上领导（所长、副局长、局长）三大类岗位胜任力的数据统计，岗位胜任力从敬业精神、合作精神、沟通能力、诚实正直、专业知识、学习能力、抗压与自控能力、主动性、法治理念、服从性、人际理解力等方面统计数据。
在问卷中，MJ选择排序出对GA机关各岗位重要的前8项胜任力，对选择结果进行频次统计，总体可以看出各岗位的核心胜任力分布情况。
综合及业务岗位MJ岗位核心胜任力依次为敬业精神、合作精神、沟通能力、诚实正直、专业知识、学习能力、抗压与自控能力、主动性、法治理念、服从性、人际理解力，见图4.3所示为综合及业务岗位MJ岗位核心胜任力频次统计。
图 4.3 综合及业务MJ岗位核心胜任力频次统计正科级以下（副职、中队长）领导岗位核心胜任力依次为合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、法治理念、主动性、人际理解力，如图4.4所示为正科级以下领导岗位核心胜任力频次统计。
图 4.4 正科级以下领导岗位核心胜任力频次统计正科级以上（所长、副局长、局长）领导岗位核心胜任力依次为领导能力、组织协调、沟通能力、敬业精神、诚实正直、合作精神、法治理念、培养人才、学习能力、应变能力、创新能力、人际理解力、奉献精神。
如图 4.5 所示为正科级以上领导岗位核心胜任力项目的频次统计。
图 4.5 正科级以上领导岗位核心胜任力频次统计4.2.2 数据加权分析在统计中计算平均数等指标时，对各个变量值具有权衡轻重作用的数值就称为权数。
平均数反映了一组数据的一般水平，利用平均数，可以从横向和纵向两个方面对事物进行分析比较，从而得出结论。
对各胜任力在XXGA机关各岗位重要程度的排序结果予以从 8 至 1 的赋值，与其在XXGA机关各岗位的选择频次进行加权求和，见表 4.1。
表4.1 胜任力在xxGA机关各岗位的加权表岗位综合及业务类MJ岗位正科级以下领导岗位正科级以上领导岗位指标非领导领导总和非领导领导总和非领导领导总和合作精神439 128 567 385 110 495 209 58 267沟通能力355 93 448 358 104 462 302 65 367人际理解力174 33 207 175 17 192 165 45 210学习能力202 102 304 195 110 305 122 61 183抗压与自控217 34 251 113 12 125 115 15 130 能力诚实正直241 83 324 133 76 209 165 73 238敬业精神285 163 448 226 118 344 156 101 257专业知识218 81 299 284 133 417 110 32 142主动性118 80 198 108 82 190 40 26 66法制理念116 101 217 89 91 180 101 114 215影响能力22 8 30 45 23 68 62 65 127领导能力7 4 11 76 23 99 360 144 504监控指导能4 14 18 44 7 51 140 13 153力应变能力78 33 111 69 32 101 118 44 162组织协调22 11 33 144 76 220 184 113 297服从性106 68 174 56 34 90 38 1 39 从表 4.1 纵向比较，综合及业务MJ岗位的胜任力有合作精神、沟通能力、敬业精神、诚实正直、学习能力、专业知识、抗压与自控能力、法治理念、人际理解力、主动性、服从性；正科级以下领导岗位的胜任力有合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、人际理解力、主动性、法治理念；正科级以上领导岗位的胜任力有领导能力、沟通能力、组织协调、合作精神、敬业精神、诚实正直、法治理念、人际理解力、学习能力、应变能力、监控指导能力。
从表 4.1 横向比较，综合及业务类MJ、正科级以下领导、正科级以上领导三个岗位中具有共同的胜任力包括合作精神、沟通能力、人际理解力、学习能力、诚实正直、敬业精神、法治理念。
同时，各个岗位核心胜任力有所不同，综合及业务MJ岗位核心胜任力突出抗压与自控能力、主动性、服从性，正科级以下领导岗位突出专业知识、组织协调，正科级以上领导岗位突出领导能力、组织协调、应变能力、监控指导能力。
从表 4.1 中根据非领导职务MJ与领导职务MJ对正科级以上各岗位胜任力选择情况，按照重要程度与选择频次加权值排序得到表 4.2，非领导职务MJ与领导职务MJ对于综合及业务MJ、正科级以下领导、正科级以上领导岗位胜任力选择基本相同，但也存在一定的差异性。
表4.2 三类MJ对GA机关岗位胜任力选择情况岗位非领导职务MJ 领导职务MJ综合及业务类MJ岗位合作精神、沟通能力、敬业精神、诚实正直、专业知识、抗压与自控能力、学习能力、主动性、法治理念、服从性敬业精神、合作精神、学习能力、法治理念、沟通能力、诚实正直、专业知识、主动性、服从性正科级以下领导岗位合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、主动性专业知识、敬业精神、学习能力、合作精神、沟通能力、法治理念、主动性、组织协调、诚实正直正科级以上领导岗位领导能力、沟通能力、合作精神、组织协调、诚实正直、敬业精神、监控指导能力、应变能力、学习能力领导能力、法治理念、组织协调、沟通能力、合作精神、诚实正直、影响能力、学习能力、敬业精神4.2.3 数据方差分析方差分析(Analysis of Variance，简称ANOVA)，又称"变异数分析"，是R.A.Fisher 发明的，用于两个及两个以上样本均数差别的显著性检验。
本文是对非领导职务与领导职务MJ的排序选择情况进行方差分析，结果见表4.3。
表4.3 非领导职务与领导职务MJ的排序选择情况方差分析Sum of岗位Squares df Mean Square F Sig.综合及业务类MJ岗位1 Between Groups 482.858 1 482.858 6.758 0.011 Within Groups 8861.501 124 71.465Total 9344.358 125综合及业务类MJ岗位3 Between Groups 362.68 1 362.68 6.655 0.012 Within Groups 6758.623 124 54.506Total 7121.303 125正科级以上领导岗位3 Between Groups 327.115 1 327.115 4.166 0.044 Within Groups 9738.601 124 78.538Total 10065.715 125正科级以上领导岗位4 Between Groups 358.401 1 358.401 4.127 0.045 Within Groups 10770.879 124 86.863Total 11129.279 125从表4.3可以看到，非领导职务MJ与领导职务MJ这两类MJ对各胜任力在监狱各岗位重要性排序选择上有一定的差异性，在综合及业务类MJ岗位第一、第三重要的胜任力，正科级以上领导岗位第三、第四重要的胜任力选择上有较明显差异，与表4.2可以相印证。
对各胜任力在综合及业务类MJ、正科级以下领导、正科级以上领导岗位中重要程度的评分结果进行方差分析，结果见表 4.4。