工程项目成本管理制度
2.２.9 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告上级领导。
3 开发环节的成本控制
3.1 规划设计环节的成本控制
2.2.4 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划,确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标,落实降低成本技术组织措施.
2.2.５ 遵循基本建设程序，进行项目实际操作,对成本实行全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控、保证将成本控制在目标成本范围内。
３.１.3 设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性等进行会审,提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
３.2 施工招标环节的成本控制
3.2．１ 除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位，不得指定．
3.2.2 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3.2.3 招标、设计、工程、成本等相关专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
2.1.1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制和审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导，建立完善本部门成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2.1.2 进行市场调研，对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考;
2．2.２ 根据本公司业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划,组织立项调研、选址和前期策划,提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告,履行立项审批程序。
2.2.３ 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案,组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范,又体现成本控制的意识和要求。
1.２ 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。
１．３ 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本 成本管理部的成本管理职责
3.2．７ 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
4 施工过程的成本控制
4.１ 现场签证
4.1.１ 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
4.１.2 现场签证必须列清工程部位及工程量，并由甲方现场工程师和成本部造价工程师以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方成本部人员必须对工程量、单价负责把关。
2．1.3 参与对拟建项目实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源，做好项目前期策划中的成本控制。
２.１．４ 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
2.１.5 组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。
工程项目成本管理制度
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工程项目成本管理制度
第1章成本控制
1 总 则
１.１ 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。
3.1.1 规划设计单位的选择应遵循以下原则：
能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成;
需委托设计院进行的规划设计工作,应采取地标方式,择优确定。
3.1.2 总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计)。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预)算》,并在与上一阶段的概（预)算进行认真分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概（预）算》,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计。
2.２.６ 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报,提高投资回报率。
2.2.6 组织项目开发成本费用核算,及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况,按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
3.２.4 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
３.2.５ 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
3.2.6 垄断性质的工程项目(如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
3.２.６ 施工合同谈判人员至少应包括工程、成本两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应消晰,避免因工程紧而不签合同就开工。
2．1.６ 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
2.1.7 逐步排行成本管理及其信息交流电脑化,做好成本管理的综合服务。
2．2 各执行部门的成本管理职责
2．2.１ 认真执行成本管理制度,结合实际制定本部门成本管理制度,并自觉接受监督。
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
项目成本管理制度文库(7篇)
项目成本管理制度文库(7篇)第1篇中建四局项目成本管理实施细则第2篇中建四局项目成本管理方法第3篇工程项目成本节余提成管理方法第4篇工程项目成本核算管理方法第5篇某房地产开发项目成本档案管理作业指引第6篇某项目成本管理作业指导书第7篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）【第1篇】中建四局项目成本管理实施细则中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则。
其次条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本猜测与方案,成本核算,成本掌握,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。
本方法所称'公司'均指'公司或分公司'。
其次章成本猜测与方案第三条项目投标前应依据投标项目的详细状况,结合企业自身管理水平及资源配置状况,对投标工程估计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的猜测,在确定合理利润水平的基础上参加投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算供应依据。
第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本掌握措施、方法,并对方案分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属'三边'工程,应依据类似工程承包状况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目开工前,项目经理部应对比承包基数,结合项目自身状况,估计各项费用的实际投入,编制总的成本方案,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本掌握措施。
工程成本管理的制度
工程成本管理的制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目成本管理工作，确保项目成本控制在预算范围内，提高成本使用效率，保障工程质量和投资效益。
2. 本制度适用于公司承接的所有工程项目，所有参与项目管理的人员必须严格遵守。
二、成本管理责任1. 项目经理是工程成本管理的第一责任人，负责组织编制成本预算，监督成本执行情况，并对成本超支负责。
2. 财务部门负责审核成本预算，监控成本支付，定期进行成本分析，并提供成本管理建议。
3. 采购部门负责物资采购的成本控制，确保采购价格合理，避免不必要的成本浪费。
三、成本预算编制1. 项目经理需在工程开工前组织编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。
2. 成本预算应基于市场调研、历史数据和工程量清单，确保预算的准确性和合理性。
3. 成本预算需经过财务部门的审核批准后，方可作为成本控制的依据。
四、成本控制与监督1. 项目经理应定期检查成本执行情况，与预算进行对比分析，及时发现成本偏差。
2. 对于超出预算的成本，项目经理必须提出调整方案，并报请上级管理部门审批。
3. 财务部门应每月至少进行一次成本执行情况的审计，确保成本支付的合规性。
五、成本分析与调整1. 财务部门应定期对成本数据进行分析，找出成本节约或超支的原因，并提出改进措施。
2. 项目经理应根据成本分析结果，及时调整施工方案和管理措施，优化资源配置。
3. 对于重大设计变更或市场波动导致的成本变化，应及时重新编制成本预算，并报批。
六、考核与奖惩1. 公司将对项目的最终成本控制效果进行考核，作为项目经理及相关人员绩效评价的重要依据。
2. 对于成功实现成本节约的项目团队，公司将给予奖励；对于因管理不善导致成本超支的，将追究相关人员的责任。
七、附则1. 本制度自发布之日起执行，由公司管理层负责解释。
2. 本制度如有更新，将及时通知各相关部门和人员。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度目录第一章总则 (2)63691第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度;第二条本制度按以下原则制定：三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现;二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制;二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收,料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异;第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程;第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整;项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作;对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理;直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应;第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作;由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划;建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现;第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法;逐步实现生产要素的集中采购和供应管理;制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同;负责批准各单位的非标准采购合同等工作;指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作;负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现;第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理2承担要素管理和施工过程的成本控制工作;主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法;3负责局直管项目的生产要素监督管理工作;4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作;5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法;负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化;6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经;7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管;5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本;6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议;组织项目成本管理工作检查;（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理;2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理;3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订;其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同;;八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理;（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出;负责局直管项目CI成本测定;十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定;3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认;负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见;第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实;二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理;（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现;（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查;五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定;确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性;六成立管理领导小组;由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组;领导小组的组成情况报局备案;成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作;二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料;其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门;五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度;六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任;九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任;十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析;十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费;十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商;第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成;入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任;三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任;四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任;五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作;六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核;七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料;第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施;工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方,可第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定;第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料招保、文明施工等管理目标;第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点;具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确;第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案;第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算;第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确;,第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书;项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳;一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%;第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核;第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同管理部门、财务管理部门、相关项目经理部等人员组成的采购与评标小组,评标小组实行“三堂会审、集体决策”,明确经办、审核和批准的制衡措施与业务流程；二直营公司应定期更新合格供应商数据库,建立公司或区域采购,报公目责任成本控制指标或降低额；四项目责任成本的控制计划,应在责任书签订后的规定时间内提出;年度项目成本控制计划在上年12月15日前报出,根据工程进度情况,在年中可做出调整;第三十六条材料组织与供应：一项目经理部应按公司的相关规定,及时提出材料需求计划；二采购供应部门根据工程进度计划、工程节点控制计划和材料储存定额,组织材料计划供应；三供应至项目经理部的材料总消耗量,周转料具、机械设备、CI、临时设施、办公设备等的投入数量及投入时间,应按预算指标执行；保管责应的工程节点,确定成本控制指标;责任工程师签发施工任务书、限额领料单等,负责实施过程中实际消耗控制;施工任务书和限额领料单累计签发的各项实际消耗量,不应超过项目责任成本所控制的预算消耗量;在发生变更或签证情况时,也不允许超过经调整后的预算消耗量;一旦超过立即报告项目经理和公司成本主管部门,检查原因、提出对策、追究责任;二施工过程中,管理人员应针对本岗位作业对象,组织施工生产,控制消耗量支出;发生超支时,应得到项目经理和项目商务经理批准,同时查明原因,,根据实;和计价,公司报价管理部门审定后,报发包方确认；二项目商务经理向公司成本主管部门提出报告,调整项目责任成本；三公司成本主管部门负责协调,价本分离管理部门审核,报经成本分管领导批准后,调整项目责任成本总额;第四十一条工程项目竣工后,应及时办理生产要素退场,项目经理部除项目经理、商务经理、成本会计等组织工程结算和项目清算外,其它人员应全部退回公司;第四十二条竣工工程项目结算：一项目商务经理根据合同初始报价清单、工程施工过程中的会议纪要、往来函件、相关可调整造价的政策和意见,变更、签证和索赔资料等,编制工程结算书底稿,报项目经理审核；二公司报价管理部门,组织工程、技术、材料和财务相关人员,审核工程结算,报公司总经理或其授权人批准；三与发包方洽商并确定工程项目竣工结算价;第四十三条项目经理部向公司规定的管理部门清交施工与管理资料;第四十四条项目风险抵押金返还：风险抵押金按公司规定和项目管理目标的实际完成情况考核;其退回程序和方法由公司规定;第四十五条工程项目尾款清收应体现项目经理第一责任人要求,分清工程尾款不同阶段,落实清收工程尾款责任,及时收回工程款;第四十六条工程保修费用,按责任书或公司规定计算;第六章专业分包成本控制第四十七条各项专业分包工程均应纳入项目经理部控制范围,包括发包方指定和本企业委托的分包商;第四十八条所有分包单位应与公司签订分包合同;发生合同条件变更时应得到公司总经理或其授权人批准;一分包合同条款不应优于总包合同条款的相应内容,合同内容除满足合法性条件外,应有明确的工程款支付流程、分包变更签证、分包结算审核和批准等相互制衡内容;二分包合同应在分包工程开工前签订,如有特殊情况需要在签约前开始分包施工的,应在开工后十五日内签订分包合同;分包合同未签订不得支付分包工程款,如因特殊原因需要借款时,应得到公司总经理或其授权人批准；借款人应办理相应的抵押或担保,且借款手续应完整;三公司按照分包合同规定,严格分包结算审批;四项目经理部是具体的履约管理单位,依照合同实行分包成本过程控制;第四十九条合同履行过程中,项目经理部与公司按照成本管理重点,审核和批准分包请款申请,严格付款程序,按中国建筑工程总公司工程项目款项收付管理办法执行;一所有工程款应进入公司收入账户,由公司财务管理部门负责监控；二项目经理部按期分析和审核分包单位提供已完工程实物量,填写工程项目分包结算单；三项目经理部定期审核分包商提供的分包请款单,结合分包完成情况、料具进场情况和合同付款条件,审核具体的付款明细合理性和合法性,填写工程项目款项支付申请表；四公司依据规定的程序办理分包工程款项的审核和批准,财务管理部门具体承办分包款项支付;一般情况下,依据合同条件和已审核、批准的当期分包完成情况,办理付款手续；,对相关有效五特殊分包模式或分包商,对其账户应实行共管方式,按合同和其它约定条件,严格分包商的资金对外支付;第五十条分包施工过程中,所有的分包签证应在分包合同中明确,必须得到公司总部或公司授权的分公司批准,方为有效,分包签证不应大于公司与发包方的签证收入;第五十一条分包单位所有生产要素进场,项目经理部应实行过程控制;一做好劳务人员进场数量核实,办理劳务人员身份登记和工资卡；二分包单位自购材料进场时,项目经理部有关人员须共同参与验收,使用或耗用过程中,项目经理部应做好记录；三分包单位或从其它单位租赁的机械设备、周转工具及其它物资进场时,应共同参与办理手续,使用过程中,按期记录使用情况,同分包单位一起控制租赁费用发生；四项目经理部应对分包商的生产要素消耗和使用情况进行监控,掌握分包进度和完成情况,防范分包款项超付;第五十二条分包工程完成后,其分包结算应按照程序分别在项目经理部办理预审和公司审核、批准;分包结算生效后,按照付款条件,在分包合同规定的额度内,办理工程款项决算和后续款项支付;第五十三条项目经理部各种印鉴只能用于本项目的相关管理活动,不得用于任何合同的签订,同时严格印鉴批准和使用程序;项目经理部和公司均不得以任何名义和形式代替分包商与其它单位签订各种合同,也不得提供任何形式的担保;第七章项目成本核算第五十四条成本核算应以工程项目为对象;第五十五条划分期间费用和工程成本的原则：一公司以上机构为组织生产经营活动所发生的费用,在期间费用的营业费用、管理费用和财务费用等相关明细科目列支；二项目经理部在施工过程中为直接组织施工生产所发生的费用,在工程施工—合同成本的相关明细科目列支;第五十六条项目合同收入分为：合同初始收入、合同变更收入、合同签证收入、合同索赔收入、合同奖励收入等;第五十七条工程项目收入、支出,按有关规定设置相关科目与辅助核算;第五十八条直营公司应按照总公司规定的确认标准计算收入;第五十九条工程节点考核成本发生节余或超支时,其差额部分比照合同调整收入处理,重新计算和调整合同成本、合同毛利及合同毛利率,调整累计已确认的收入;第六十条收入应按项目责任成本、项目非责任成本、企业管理费用预算、企业财务费用预算、主营业务税金及附加和企业预算利润划分;第六十一条项目成本支出包括项目责任成本和非责任成本两部分,通过辅助核算予以体现;凡属于责任书约定范围内的各项支出,应做项目责任成本的辅助核算;第六十二条正确计算实际成本支出：依据建造合同会计准则确认当期合同收入,正确归集和核算当期合同成本;实行岗位作业成本考核时,应明确岗位作业成本对象,其支出应由岗位责任人签认;第六十三条项目所有生产要素耗用的计划单价,应与项目责任成本计算和确认的单价一致,其中材料计划单价宜与向发包方报价中单价一致;第六十四条直营公司应结合实际情况,确定成本核算资料的报送人、报送时间和具体质量要求;第六十五条项目成本核算实行会计核算法方式;第八章项目成本分析第六十六条直营公司应开展项目成本分析,明确项目成本分析的重点、方法和程序;项目成本分析由事前分析、事中分析和事后分析组成,事前分析通过项目成本策划完成;第六十七条按季度开展项目成本分析;内容应包括：中标项目基本情况；项目资金收支情况；工程节点成本考核情况；生产要素市场价格统计分析；投标报价信息统计分析以及公司确定的其它分析内容;第六十八条施工过程中,项目经理部应按月或工程节点进行项目成本分析;内容应包括：岗位作业成本完成情况；工程节点成本考核与兑现情况；项目工程款收取与使用情况以及公司确定的其它分析内容;第六十九条项目竣工结算后,项目成本分析的内容应包括：工程报价与竣工结算情况；主要材料采购单价与消耗情况；劳务单价与用工数量的预算与实际情况；工程款项收支情况；项目成本策划书、项目合同策划书执行情况以及风险防范与策划执行结果等分析;。
工程成本管理制度范文(三篇)
工程成本管理制度范文第一章总则第一条为了规范和管理公司工程项目的成本，实现项目的可控和盈利，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有工程项目的成本管理，包括但不限于工程项目的预算编制、成本控制、成本核算和成本分析等方面的工作。
第三条工程项目的成本由项目经理负责管理，项目经理可以委托部门负责人或项目成本专员协助管理。
第二章预算管理第四条工程项目的预算编制应遵循公司的预算编制流程和原则，包括但不限于项目的可行性研究、投资估算和业主要求等方面的考虑。
第五条工程项目的预算应包括项目的全部费用，包括直接费用和间接费用，并按照合理的分配原则进行预算编制。
第六条工程项目的预算编制应根据项目的具体情况，细化到每个工程项目的工序和费用，并与相关部门负责人进行沟通和核对。
第三章成本控制第七条工程项目的成本控制应从项目的启动阶段开始，通过定期会议、报告和沟通等方式进行跟踪和检查。
第八条工程项目的成本控制包括但不限于以下方面：控制项目的费用在预算范围内，减少不必要的费用支出，及时处理费用超支的问题。
第九条项目经理应及时根据项目的情况进行调整和控制，如发现费用超支的问题，应立即采取措施进行调整和处理。
第四章成本核算第十条工程项目的成本核算应根据项目的进展和实际情况进行，包括但不限于直接成本和间接成本等方面的核算。
第十一条工程项目的成本核算应按照公司的财务制度和会计准则进行，确保成本核算的准确和合规。
第十二条工程项目的成本核算应及时进行，并将核算结果报送给公司的相关部门和项目经理进行审核和备案。
第五章成本分析第十三条工程项目的成本分析应根据项目的具体情况进行，包括但不限于成本的变动原因、费用的结构和成本的控制措施等方面的分析。
第十四条工程项目的成本分析应及时进行，并将分析结果报送给公司的相关部门和项目经理进行参考和决策。
第十五条工程项目的成本分析结果应作为公司项目经理绩效考核的重要依据之一。
第六章处罚和奖励第十六条违反工程成本管理制度的，将依据公司的内部管理制度进行相应的处罚，包括但不限于口头警告、书面通报和责任追究等。
工程成本管理制度
工程成本管理制度第一章总则第一条为了加强工程成本管理，规范工程成本行为，提高企业经济效益，根据《企业会计准则》和国家有关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目的成本管理工作。
第三条工程成本管理应遵循合法、合规、效益、透明的原则。
第四条工程成本管理的主要任务是：合理预测、控制和核算工程成本，确保项目利润目标的实现。
第二章工程成本预测与控制第五条工程成本预测应根据工程项目的性质、规模、施工条件等因素，结合历史成本数据，采用科学的方法进行。
第六条工程成本控制应贯穿于工程项目的全过程，包括招投标阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段。
第七条工程成本控制措施包括：（一）合理制定工程预算，明确成本控制目标；（二）建立健全成本控制责任制，明确各层级、各部门的成本控制职责；（三）采取有效的成本控制手段，如招投标管理、合同管理、现场管理等；（四）定期进行成本分析，及时发现和纠正成本控制中的问题。
第八条工程成本核算应按照《企业会计准则》和国家有关法律法规的规定进行，确保成本数据的准确、完整和真实。
第三章工程成本核算与分析第九条工程成本核算应按照工程项目进行，以实际发生的成本为依据，合理划分成本项目。
第十条工程成本核算周期应与工程项目的施工周期相一致。
第十一条工程成本核算结果应作为评价工程项目经济效益的重要依据。
第十二条工程成本分析应针对工程项目成本控制的实际情况，分析成本超支或节约的原因，提出改进措施。
第四章工程成本管理责任第十三条公司总经理对工程成本管理全面负责，审查批准工程成本预算和成本控制计划。
第十四条项目经理是工程项目成本管理的第一责任人，负责组织编制成本预算、成本控制计划，并组织实施。
第十五条财务部门负责工程成本的核算、分析和报告，对成本数据的真实性、准确性负责。
第十六条审计部门负责对工程成本管理情况进行审计，对违反成本管理制度的行为进行查处。
第五章工程成本信息与沟通第十七条公司应建立健全工程成本信息管理体系，实现成本信息的集中、共享和传递。
工程成本管理制度
工程成本管理制度一、工程成本管理制度的内容1、成本预算管理成本预算是工程项目管理的第一步，它是按照项目实际情况和计划目标，对项目所需成本进行合理预测和分配的过程。
成本预算管理包括以下几个方面：（1）编制成本预算：确定项目的总成本和各项费用预算，并把它分解到各个项目阶段和各个工作环节。
（2）核对成本预算：对成本预算进行合理性和可行性的核对，以确保成本预算的准确性和有效性。
（3）调整成本预算：根据项目实际情况和变化，对成本预算进行适时的调整和修订。
2、成本核算管理成本核算是对项目执行过程中的各项成本开支进行详细的记录和分类，为后续的成本分析和成本控制提供依据。
成本核算管理应包括以下几个方面：（1）成本分类核算：对项目成本进行合理的分类和核算，包括直接成本和间接成本、固定成本和变动成本，以及设备成本、人工成本、材料成本等方面。
（2）成本记录管理：对成本核算情况进行详细的记录和整理，建立完善的成本档案和数据资料库。
（3）成本分析报告：定期对成本核算情况进行分析和整理，形成成本分析报告，为项目后续的成本控制提供决策依据。
3、成本控制管理成本控制是工程项目成本管理的重中之重，它包括以下几个方面：（1）成本费用控制：对项目执行过程中的各项费用进行控制，以确保费用在合理范围内，不超预算。
（2）进度成本控制：对项目实际进度和成本执行情况进行对比分析，及时发现问题和异常，采取相应的措施加以调整。
（3）技术成本控制：对项目设计、施工、设备采购等方面的成本进行控制，以确保项目的技术实现和经济效益。
4、成本分析管理成本分析是对项目成本执行情况进行详细的梳理、比对和分析，它包括以下几个方面：（1）成本执行对比：对项目实际成本执行情况同成本预算进行对比分析，及时发现问题和异常。
（2）成本效益分析：对项目的成本投入和经济效益进行梳理和比对，分析项目的成本效益情况。
（3）成本成因分析：对项目成本发生的原因进行详细分析，以找出成本控制的症结和突破口。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度工程项目成本管理是指在工程建设或运营中，对工程项目成本进行预算、控制、核算和分析的过程。
成本管理的目的是实现工程项目的经济效益最大化，包括节省成本，提高工程效率，提高经济回报等。
工程项目成本管理制度是实现成本管理目标的重要手段，下面将具体介绍其内容。
一、成本预算制度1.确定成本管理责任在每个工程项目中，应明确成本管理责任人，在项目管理机构中设立成本预算管理岗位，负责制定工程项目预算和成本管理制度的执行，并汇报给项目经理和董事会。
2.制定预算执行改变流程在制定工程项目预算时，应考虑到市场变化和客户需求变化等因素，因此应制定预算的执行改变流程，以保证预算执行的灵活性和实效性。
3.确定预算编制标准应参考过去同类工程预算经验，结合市场价格、材料供应等情况进行编制，只有通过比较之前的成本预算，才能打造出可供推广的标准预算。
4.预算审核制度预算审核以严格的质量要求进行。
预算审核人员应仔细审核各科目的金额、数量、单价、理论依据，审核人员应及时反馈审核结果并要求预算制订人员修改。
5.制定预算执行计划制定预算执行计划，包括计划执行时间表、责任分工和检查评估程序等，旨在推进预算执行过程的合理性、合规性、合理性，确保工程项目实现投资预期收益。
二、成本控制制度1.工程项目成本控制岗位的设立应在每个工程项目中设立成本控制岗位，负责对工程项目的成本进度控制，确保工程项目在计划范围内，正确发现成本控制问题。
2.提出成本控制方案应依据成本预算，结合工程进度安排，制定成本控制方案，明确控制方式、控制程序，确立控制目标。
3.纤细成本控制范围，减小成本控制风险选择成本控制范围和主要强项、相对弱项、成本敏感点等，把风险减小到可控的范围内，加强成本管理中的风险预防和监测意识。
4.控制文化建设对工程管理人员进行节约意识和成本控制意识的培训，构建普遍节约、节能、环保的工程文化，推动企业持续发展。
三、成本核算制度1.从一开始就建立完善的成本核算制度，严格按照规定程序进行核算。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度摘要本文档详细介绍了工程项目成本管理制度，包括成本管理的目的、范围、职责分工、流程和监管措施等内容。
该制度的实施旨在确保工程项目成本的合理控制和有效管理，促进项目进展顺利进行，保障项目的经济效益。
1. 目的本制度旨在建立和落实工程项目成本管理的规范和流程，以确保项目成本的精确核算、合理控制和有效管理，提高项目经济效益。
2. 范围本制度适用于所有工程项目成本的管理，包括预算编制、成本核算、成本控制和成本分析等方面。
3. 职责分工为了确保成本管理工作的顺利开展，明确以下职责分工：- 项目经理：负责编制项目成本预算、监督成本执行情况、提出成本控制措施。
- 财务部门：负责核算项目成本、制定成本分析报告、提供财务支持。
- 采购部门：负责执行成本控制措施、合理采购材料和设备。
- 监理单位：负责监督成本执行情况，提出成本管理建议。
- 相关部门：提供必要的数据和信息，配合成本管理工作的开展。
4. 流程成本管理流程包括以下几个主要环节：1. 预算编制：项目经理负责编制项目成本预算，参考历史数据和市场行情，经相关部门审批后确定。
2. 成本核算：财务部门按照预算编制的指导原则，对项目成本进行核算和记录，确保成本准确并及时统计。
3. 成本控制：项目经理和采购部门定期审核项目成本执行情况，及时发现问题并提出控制措施，确保成本控制在合理范围内。
4. 成本分析：财务部门定期制作成本分析报告，对项目成本进行分析和评估，为项目管理决策提供参考依据。
5. 监督检查：监理单位定期对项目成本执行情况进行监督和检查，发现问题及时报告并提出改进意见。
5. 监管措施为了保证成本管理工作的有效实施，设立以下监管措施：- 内部审查：定期对成本管理工作进行内部审查，发现问题及时纠正。
- 外部审计：定期对项目成本进行外部审计，对成本核算和控制情况进行独立评估。
- 绩效评估：对项目成本的控制效果进行定期评估，评估结果作为考核绩效的依据。