生产管理中的专业术语
专业名称工具解释以及定义
我们在工作当中经常会用到很多的专业名词
如：WALT，SPC，8D，FMEA等等，有些在网上是可以查询的到，而有一些无法查到。
这里面有名词定义，有工具名称等等。
为了方便大家查询，特开一个帖子，大家共享，将自己工作中用到的都可以跟帖说明
到时候我统一整理。
清单如下：
ERP
WALT
OEE
MT
TPM
FMEA
DFMEA
PFMEA
3N、4W、5S
DOE
OEE：
OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写。一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。OEE是由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成：
OEE=可用率*表现指数*质量指数
其中：
可用率=操作时间/计划工作时间
它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。
表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率
表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。
质量指数=良品/总产量
质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。例: 设某设备1天工作时间为8h, 班前计划停机20min, 故障停机20min, 更换产品型号设备调整40min, 产品的理论加工周期为0.5min/件, 实际加工周期为0.8min/件, 一天共加工产品400件, 有8件计算：负荷时间= 480-20 = 460 min
开动时间= 460 – 20 – 40 = 400 min
时间开动率= 400/460 = 87%
速度开动率= 0.5/0.8 = 62.5%
净开动率= 400×0.8/400 = 80%
性能开动率= 62.5%×80% = 50%
合格品率= (400-8)/400 = 98%
OEE = 87%×50%×98% = 42.6%。
MTBF（Mean Time Between Failure，平均故障间隔时间)
MTBF概述
MTBF,平均故障间隔时间又称平均无故障时间，英文全称是“Mean Time Between Failure”指可修复产品两次相邻故障之间的平均时间，记为MTBF。MTBF是衡量一个产品（尤其是电器产品）的可靠性指标。单位为“小时”。它反映了产品的时间质量，是体现产品在规定时间内保持功能的一种能力。具体来说，它仅适用于可维修产品。同时也规定产品在总的使用阶段累计工作时间与故障次数的比值为MTBF。磁盘阵列产品一般MTBF不能低于50000小时。
随着伺服器的广泛应用，对伺服器的可靠性提出了更高的要求。所谓“可靠性”，就是产品在规定条件下和规定时间内完成规定功能的能力；反之，产品或其一部分不能或将不能完成规定的功能是出故障。概括地说，产品故障少的就是可靠性高，产品的故障总数与寿命单位总数之比叫“故障率”（Failure rate），常用λ表示。例如正在运行中的100只硬碟，一年之内出了2次故障，则每个硬碟的故障率为0.02次/年。当产品的寿命服从指数分布时，其故障率的倒数就叫做平均故障间隔时间（Mean Time Between Failures），简称MTBF。
MTBF的计算
设有一个可修复的产品在使用过程中，共计发生过N0次故障，每次故障后经过修复又和新的一样继续投入使用，其工作时间分别为：,那么产品的平均故障间隔时间，也就是平均寿命为Q为：
通常，我们在产品的手册或包装上能够看到这个MTBF值，如8000小时，2万小时，那么，MTBF的数值是怎样算出来的呢，假设一台电脑的MTBF 为3万小时，是不是把这台电脑连续运行3万小时检测出来的呢？答案是否定的，如果是那样的话，我们有那么多产品要用几十年都检测不完的。其实，关于 MTBF值的计算方法，目前最通用的权威性标准是MIL-HDBK-217、GJB/Z299B 和Bellcore，分别用于军工产品和民用产品。其中，MIL-HDBK-217是由美国国防部可靠性分析中心及Rome实验室提出并成为行业标准，专门用于军工产品MTBF值计算，GJB/Z299B是我国军用标准；而Bellcore是由AT&TBell实验室提出并成为商用电子产品MTBF值计算的行业标准。
MTBF计算中主要考虑的是产品中每个器件的失效率。但由于器件在不同的环境、不同的使用条件下其失效率会有很大的区别，例如，同一产品在不同的环境下，如在实验室和海洋平台上，其可靠性值肯定是不同的；又如一个额定电压为16V的电容在实际电压为25V和5V下的失效率肯定是不同的。所以，在计算可靠性指标时，必须考虑上述多种因素。所有上述这些因素，几乎无法通过人工进行计算，但借助于软件如MTBFcal软件和其庞大的参数库，我们就能够轻松的得出MTBF值。
MTTF、MTBF和MTTR的区别
可靠性是最初是确定一个系统在一个特定的运行时间内有效运行的概率的一个标准。可靠性的衡量需要系统在某段时间内保持正常的运行。
目前，使用最为广泛的一个衡量可靠性的参数是，MTTF(mean time to failure，平均失效前时间)，定义为随机变量、出错时间等的"期望值"。但是，MTTF经常被错误地理解为，"能保证的最短的生命周期"。MTTF 的长短，通常与使用周期中的产品有关，其中不包括老化失效。
MTTR（mean time to restoration，平均恢复前时间），源自于IEC 61508中的平均维护时间（mean time to repair），目的是为了清楚界定术语中的时间的概念，MTTR是随机变量恢复时间得期望值。它包括确认失效发生所必需的时间，以及维护所需要的时间。 MTTR也必须包含获得配件的时间，维修团队的响应时间，记录所有任务的时间，还有将设备重新投入使用的时间。
MTBF（Mean time between failures，平均故障间隔时间)定义为，失效或维护中所需要的平均时间，包括故障时间以及检测和维护设备的时间。对于一个简单的可维护的元件，MTBF = MTTF + MTTR。因为MTTR通常远小于MTTF，所以MTBF近似等于MTTF，通常由MTTF替代。MTBF用于可维护性和不可维护的系统
全员生产维修（Total Productive Maintenance,TPM）
全员生产维修的起源全员生产维修（TPM）起源于“全面质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生影响的直接结果。戴明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM 在数百家日本公司中的应用。
全员生产维修精髓要义全员生产维修精髓要义（tpm kernel be-all）
1.全员生产维修的定义
TPM是全员生产维修英文缩写，即全体人员参加的生产维修、维护体制。TPM要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动。TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善，目的是提高设备的综合效率。
2.TPM的五大支柱
（1）最高的设备综合效率。
（2）设备终生全系统的预防维修。
（3）所有部门都参加。
（4）从最高管理层到工人全体参加。
（5）实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。
3.全员生产维修的三个“全”
全员、全系统、全效率。三个“全”之间的关系是：全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。还可以用一个顺口溜来概括：TPM大行动，空间、时间、全系统，设备管理靠全员，提高效率才成功。
4.TPM要达到的三个目的
（1）提高设备的综合效率。
（2）建立一套严谨、科学的、规范化的设备管理模式。
（3）树立全新的企业形象。
5.设备的“六大损失”
设备的“六大损失”为设备故障、安装与调整、闲置、空转与短暂停机、减速、加工废品、试运行减产。
6.TPM的“5S”
（1）整理—取舍分开，取留舍弃。
（2）整顿—条理摆放，取用快捷。
（3）清扫—清扫垃圾，不留污物。
（4）清洁—清除污染，美化环境。
（5）素养—形成制度，养成习惯。
7.优秀TPM小组活动的标志
（l）每个成员都能积极地提出合理化建议。
（2）每个成员都能自觉、自主地参加"5S"活动。
（3）每个成员都能熟练地掌握设备管理现场标准化作业程序。
（4）每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。
（5）小组具有自主维修能力。
8.TPM的三圈闭环循环
TPM活动通过对现行状态的评估，找出问题不足，制定改善措施，建立标准化体系，从而使设备状态不断改进，形成状态循环图。TPM通过设备综合效率的计算，度量管理的进步，形成度量循环图。TPM分析六大损失的程序和专题技术攻关，以求减少六大损失，达到设备最佳运行状态，形成改善措施循环图。
以上三个循环形成一个闭环，使TPM进入一个良性发展，循序渐近。
全员生产维修的九大活动TPM的九大活动（Total Productive Maintenance Nine Activity）。
TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
第一，TPM基石-5S活动
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。
第二，培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S 活动是并列的基础支柱。
第三，生产支柱-制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
第五，设备支柱-设备部门的专业保全活动
所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六，事务支柱-管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七，技术支柱-开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八，安全支柱-安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于零。
第九，品质支柱-品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将"把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家"作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。
为什么要实行TPM 引入TPM主要是为了达到如下目标：
?在快速运行的经济环境下避免浪费；
?在不降低产品质量的情况下缩短产品生产周期；
?降低成本；
?用尽可能快的时间进行小批量生产；
?出售无缺陷产品给顾客。
TPM与TQM TPM工作流程与当前流行的全面质量管理（TQM）工作流程是非常相似的。许多在TQM中应用的工具用于实现和优化TPM，如员工授权、建立基准、文档等等。二者的相同点如下。
?都需要高层管理者的全面授权；
?员工必须被授权以进行纠错活动；
?二者均是长期作业，TPM可能需要一年或更长的时间进行贯彻，并且是一个持续进行的过程。员工心中对工作责任感的波动也需要时间。
TQM和TPM之间的不同点总结如下表。
企业进行TPM的具体目标
?P： OPE（整体企业效能）至少达到80%；
?OEE（整体设备效能）至少达到90%；
在午餐时间机器照样运转（午餐是针对生产人员的，而不是机器）；
?Q：按程序进行操作，因此客户不会产生抱怨；
?C：生产成本降低30%；
?D：向客户发送货物时达到100%的成功率；
?S：能够应对突发情况；
?M：提议的数量增长3倍。培养一批具有多技能和适应力的工人。
总之，TPM可以用下表作一简要介绍：
企业中引进TPM的步骤阶段A——预备阶段
?步骤1——管理者向全体人员宣布机构中将引进TPM
在该阶段高层管理者的正确理解、承担任务和积极参与是非常必要的。当向全体人员宣布后，高级管理者应当了解工作流程。在内部刊物上公布，在黑板上公布。如果必要的话可以给所有的相关人员发一封信。
?步骤2——进行TPM方面的基础教育和宣传
根据需要安排培训工作。某些人需要深入培训，而某些人只需要了解这一概念。带领相关人员去成功实施TPM的地方参观。
?步骤3——建立TPM和部门委员会
TPM包括改进、自治维修、质量维护等工作。当委员会建立后，它应当关注这些需求。
?步骤4——建立TPM工作体系和目标
为了成功每个领域现在都建立了标准，并制定了目标。
?步骤5——使其制度化的总体计划
当TPM成为一种企业文化后，下一步就应当采取措施使其制度化。通过预防性维修（PM）获得效益就证明已经达到了一个令人满意的水平。
步骤B——引进阶段
举行一个仪式并邀请所有的人员。供应者知道我们需要从他们那里获得合格产品。有可能成为我们客户和兄弟单位的相关公司和附属公司对此也很关注。有些人将会向我们学习，有些人将会帮助我们，由于我们对产品质量问题的关注，客户将会与我们保持联系。
阶段C——执行
在该阶段有八项活动需要执行，这些活动被称之为实施TPM活动的八大支柱。这些活动中有四项是关于建立生产效率体系的，一项是关于新产品和设备的基本控制体系的，一项是关于提高管理层效率的，一项是对于安全、卫生等工作环境问题的控制。
阶段D——制度化阶段
到该阶段所有的相关活动都进入成熟时期。现在就是我们从预防性维修（PM）中获得效益的时候了。同时考虑一下在你采取该活动时所达到的挑战性水平。
实施TPM的组织结构企业实施TPM的组织结构如下图所示。
TPM的支柱企业成功实施TPM，需要多方面的工作，其中最重要的当数8大支柱。
支柱1-5S
5S是进行TPM的第一步，它是5个日语词组的首字母所写，具体见下表。其主要目的是规范工作现场以便发现问题。这是因为发现问题是改进工作的第一步，而清理规整工作场所有助于发现问题。
日语表述含义与‘S’等价的术语
Seiri 分类Sort
Seiton 组织Systematise
Seiso 清洁Sweep
Seiketsu 标准化Standardise
Shitsuke 自律Self - Discipline
支柱2- JISHU HOZEN（自治维修）
该支柱是指对生产人员进行培训使其能够应付一些简易维修问题，这样就能使专业维修人员有更多时间致力于更有价值和更具技术性的修理工作，而生产人员则负责设备维护避免其劣化。
支柱3- KAIZEN（小型改进）
“Kai”的意思是改进，“Zen”的意思是好（更好）。Kaizen的基本含义是小型改进，但它是持续进行的，包括机构中的所有人员。与Kaizen相对的是大型重大革新。Kaizen不需要或需要很少的投资。该原则意味着，在一个机构中大量的小型改进要比少量的大型改进更有效。该支柱是为了专门减少工作场所的影响我们效率的损失。通过详细和周到的程序，采用Kaizen的系统化方法我们可以消除损失。这些活动不仅局限于生产领域，还可以在管理领域应用。
支柱4-计划维修
为了使客户完全满意，该方法力图使设备无故障、产品无制造缺陷。
支柱5-质量维修
该方法通过避免生产缺陷，向客户提供最优的质量以使其满意。重点在于通过系统化的方法消除不规范性，非常类似于重点改进。我们了解到了设备的哪些零部件影响了产品质量，并开始着手消除当前的质量问题，然后再转向下一个潜在质量问题。这是一种从被动向主动的转换（质量控制转向质量保证）。
质量维修活动是为了使设备处于无质量缺陷状态，该理念的精髓是维修是为了使产品质量完好，而不是使设备完好。经常检查和测量状态，以确认检测值是否处于防止故障发生的标准值内。对检测值进行转换处理以预测事故发生的概率，并事先采取防范措施。
支柱6-培训
其目的是培养新型的具有多种技能的员工，这些员工士气高昂，工作执著，能够高效和独立地完成各项工作。生产人员接受教育以提高技能。他们应当做到“不但知其然，还知其所以然”。他们根据个人经验，凭借“知其然”就能解决一些需要处理的问题了。但是他们这样做并不知道问题的根源是什么，也不知道为什么要这样做。这样培训他们知道“所以然”就显得非常必要了。员工应当接受四个阶段的技能培训。其目的就是要使工厂具有很多专家。
支柱7-TPM办公室
在TPM的四个支柱（自治维修、小型改进、质量维修、计划维修）实施后，TPM办公室应当开始运行。TPM办公室致力于提高管理层的工作能力和效率，以及辨别和消除损失。这其中包括针对日益发展的办公自动化的分析工作。
支柱8-安全、健康和环境
今天在工业领域随时存在着竞争，TPM对于某些企业来说，可能已经成为决定其成败的唯一因素。它已经被证明是一种行之有效的方法。它不但可应用于工业企业，还可以应用于建筑、装修、运输等许多领域。但是它要求员工必须接受教育，并应确信TPM并不是一种月度计划，需要赋予这项活动充分的权利，以及完全实施该活动所需时间的长期性。如果TPM工作中涉及到的每个人都发挥了作用，我们就会收到像资金投入一样的非常可观的回报
FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式及效应分析)
什么是FMEA? FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。
具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷。
FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。
FMEA的具体内容FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，
1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：
?需要设计的新系统、产品和工艺；
?对现有设计和工艺的改进；
?在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；
?形成FMEA团队。理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。
2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。
3) 创建工艺流程图。
工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要轻易变动。
4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：
对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.
如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂 (soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。
对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。
对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.
例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。
现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。
例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。
5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：
严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；
事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。
如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。
检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表示不能检测，1表示已经通过目前工艺控制的缺陷检测。
计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。
RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。
RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto 图，筛选那些累积等级远低于80%的项目。
推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常考虑拯救方案，如:
?一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；
?一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；
?一个产品具有很高的RPN值等等。
?在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测等级进行重新考虑和排序。
FMEA的应用FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括：计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。
作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。
手持产品FMEA分析案例在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI (Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：
1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。
2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺控制是模板设计SD (Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM (Preventive Maintenance)
和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。
3. FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其它问题进行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方便对湿度敏感的元器件进行处理。
4. FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好推荐的方案、责任和目标完成日期。对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：
对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录；
检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.
对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度；
检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。
工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。
5. 对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA 文件中都必须及时更新。FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。
批量生产阶段的FMEA管理作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。
FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。
拾取和放置机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。
FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产过程开始后进行的更改。
运用FMEA的意义使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生。
DFMEA(Design Failure Mode and Effects Analysis,设计失效模式及后果分析)
什么是DFMEA DFMEA是指设计阶段的潜在失效模式分析,是从设计阶段把握产品质量预防的一种手段,是如何在设计研发阶段保证产品在正式生产过程中交付客户过程中如何满足产品质量的一种控制工具。因为同类型产品的相似性的特点，所以的DFMEA阶段经常后借鉴以前量产过或正在生产中的产品相关设计上的优缺点评估后再针对新产品进行的改进与改善。
DFMEA基本原则DFMEA是在最初生产阶段之前,确定潜在的或已知的故障模式,并提供进一步
纠正措施的一种规范化分析方法;通常是通过部件、子系统/部件、系统/组件等一系列步骤来完成的。最初生产阶段是明确为用户生产产品或提供服务的阶段,该阶段的定义非常重要,在该阶段开始之前对设计的修改和更正都不会引起严重的后果,而之后对设计的任何变更都可能造成产品成本的大幅提高。
DFMEA应当由一个以设计责任工程师为组长的跨职能小组来进行,这个小组的成员不仅应当包括可能对设计产生影响的各个部门的代表,还要包括外部顾客或内部顾客在内。DFMEA的过程包括产品功能及质量分析、分析故障模式、故障原因分析、确定改进项目、制定纠正措施以及持续改进等6个阶段。
DFMEA与PFMEA的关系DFMEA是指设计阶段的潜在失效模式分析,是从设计阶段把握产品质量预防的一种手段,是如何在设计研发阶段保证产品在正式生产过程中交付客户过程中如何满足产品质量的一种控制工具。因为同类型产品的相似性的特点，所以的DFMEA阶段经常后借鉴以前量产过或正在生产中的产品相关设计上的优缺点评估后再针对新产品进行的改进与改善。
PFMEA如果在DFMEA阶段做的比较好的话那么在PFMEA阶段将不会出现影响较大的品质问题，但必竟是新产品往往都会出现自身特有的问题点，而这些问题也通常都是要经过长时间的量产或者是交付给客户后才发生或发现的品质问题，这就要通过PFMEA加以分析保证。
两者最终的目的都是一样的都追求产品质量的稳定及良品最大化，同时也为大量生产提供可行性的保证。
形式和格式(Forms and Formats)
?用户可能有他们所要求的特定格式或形式。如果是这样，你只有征得他们的书面同意，才能采用其种格式。
?这是产品设计小组采用的一种分析方法，用于识别设计中固有的潜在失效模式，并确定所应采取的纠正措施。
?正式程序
?着眼于客户
?尽可能利用工程判断和详实的数据
我们应在何时进行设计失效模式及后果分析？
?当还有时间修改设计时！
?事后补作设计失效模式及后果分析只能当作一个练习而已
我们应在什么时间进行设计失效模式及后果分析？
?设计失效模式及后果分析是产品质量先期策划和控制计划(APQP)中“产品设计和开发”阶段的产物
?在分析了客户要求和形成初始概念之后进行
?在过程失效模式及后果分析(PFMEA)之前，通常与可制造性设计(DFM)一道进行。
我们应在什么时间进行设计失效模式及后果分析？
?应成为概念开发的一个组成部分
?是一个动态文件
我们应在什么时间进行设计失效模式及后果分析？从一种战略观点出发...
在下列情形下，进行设计失效模式及后果分析DFMEA(或至少评审过去做过的DFMEA) ：
?是一种新的设计
?在原设计基础上修改
?应用条件或环境发生变化
从一种战略观点出发...
?客户的要求或期望改变
?竞争环境、业务环境或法律环境发生变化
?你公司负有设计责任，且PPAP(生产件批准程序) 的一些条件适用
?实际发生失效
由谁进行设计失效模式及后果分析？
?由对设计具有影响的各部门代表组成的跨部门小组进行
?供应商也可以参加
?切不要忘记客户
?小组组长应是负责设计的工程师
跨职能部门小组
?5-9人，来自：
?系统工程
?零部件设计工程
?试验室
?材料工程
?工艺过程工程
?装备设计
?制造
?质量管理
怎样进行设计失效模式及后果分析？提要
?组建跨职能部门设计失效模式及后果分析DFMEA小组
?列出失效模式、后果和原因
?评估
?the severity of the effect (S) 影响的严重程度
?the likelihood of the occurrence (O) 可能发生的机会
?and the ability of design controls to detect failure modes and/or their causes (D) 探测出失效模式和/或其原因的设计控制能力
怎样进行设计失效模式及后果分析？提要
?Calculate the risk priority number (RPN) to prioritize corrective actions 计算风险优先指数(RPN)以确定应优先采取的改进措施
怎样进行设计失效模式及后果分析？提要
?Plan corrective actions 制订纠正行动计划
?Perform corrective actions to improve the product 采取纠正行动，提高产品质量?Recalculate RPN 重新计算风险优先指数(RPN)
怎样进行设计失效模式及后果分析？提要
?先在草稿纸上进行分析；当小组达成一致意见后，再将有关信息填在设计失效模式及后果分析FMEA表上
?use fishbone and tree diagrams liberally 充分利用鱼骨图和树形图
?trying to use the FMEA form as a worksheet leads to confusion and messed-up FMEAs 若将FMEA表当做工作单使用，就会造成混乱，使FMEA一塌糊涂
建议
1. 组建一个小组并制订行动计划
?绝不能由个人单独进行设计失效模式及后果分析，因为：
?由个人进行会使结果出现偏差
?进行任何活动，都需要得到其他部门的支持
?应指定一个人(如组长)保管设计失效模式及后果分析FMEA表格
?应将小组成员的姓名和部门填入设计失效模式及后果分析FMEA表格
2. 绘制产品功能结构图
?一种图示方法，其中包括：
?用块表示的各种组件(或特性)
?用直线表示的各组件之间的相互关系
?适当的详细程度
?结构图
3. 列出每个组件的功能
?功能系指该组件所起的作用
?以下列形式说明功能：
Verb + Object + Qualifier
动词+宾语+修饰词
?例如：
?insulates core 使型芯绝缘
?assures terminal position in connector 确保端子与接头连接到位
?protects tang from smashing, etc. 防止柄脚被压碎，等
?Don't forget auxiliary functions as well a primary functions 不要忘记基本功能和辅助功能
?Often, components work together to perform a function 通常，多个组件一起行使某一功能
?Hint: Use the Block Diagram! 提示：利用结构图！
4. 列出质量要求
? a customer want or desire 客户的期望或要求
?could seriously affect customer perception 有可能严重影响客户的看法
?could lead to a customer complaint 有可能导致客户投诉
?Hint: Use QFD提示：使用质量功能展开
5. 列出潜在的失效模式
? a defect, flaw, or other unsatisfactory condition in the product that is caused by a design weakness 由设计缺陷造成的产品缺陷、瑕疵或其它令人不满意的情况
?典型的失效模式
- breaks - cracks
破碎断裂
- corrodes - sticks
腐蚀粘结
- unseats - deforms/melts
未到位变形/熔化
提示
?从前两个步骤做起：
?功能
?质量要求
?AIAG将失效模式定义为产品不能实现其设计意图的一种方式。本教材所列第5个步骤中的提示通过列举功能和质量要求，扼要阐述了设计意图。注明“无功能”的中间步骤则是指设计意图无法实现。
?用你自己的话，对下列情况举例说明：
failure = no function
失效=无功能
failure = not enough function
失效=功能不强
failure = too much function
失效=功能过强
?同样：
failure = no quality requirement, etc.
失效=无质量要求，等
?具体说明每种情况发生的方式:
?使用“技术”术语具体说明
?采用工程技术判断和/或分析
?参考历史资料，如顾客户抱怨等
?“组件或特性，导致无功能”
?例如：线束夹＋螺钉＋车身面板上的孔眼
?功能=固定线束
?无功能=夹子不能将线束固定在车身面板上，失效模式：
?夹子在弯头处出现裂纹或断裂
?夹子从固定孔眼中脱落
?功能不足=夹子不能将线束夹紧，失效模式：
?夹子太大
?夹子未锁定
?功能过强=夹子将线束夹得过紧，失效模式：
?夹子的金属边夹破了电线
?夹子对不齐
6. 推导各种失效模式的潜在后果
?失效的结果（衍生物）
?有可能后果
?最终客户或中间客户
?政府法规，或
?系统层次中的某一部分
?顾客的抱怨是有用的信息来源
?其后果可能是：
?功能完全丧失，或
?性能或质量下降
?许多失效模式有不止一种影响！
?提示：从你在上面所提到的“无功能”情况出发
?失效的后果通常表现为从直接后果到对客户的最终后果等一系列连锁反应
?建议对每一种失效模式建立这种关系链，并记录在失效模式及后果分析FMEA表上?运用树形图（故障树）
6. 说明
?无功能=夹具不能将电线固定住
?失效模式：夹具弯曲处出现裂缝
?后果：线束松脱
?可能缠住或绊住
?可能丧失电气功能
?功能不足=夹子不能将电线夹紧
?失效模式：线束松动
?后果：线束发出咔嗒声
?客户感觉到嗓音
?功能过强=夹子将线束夹的过紧
?失效模式：夹具不对中
?后果：使线束变形
?有可能使接头移位
?有可能使电气系统丧失功能
6. 失效的后果
?如果影响了安全或对政府法规的符合性，就应如实讲清。
7. 评估每种后果的严重性
?AIAG严重性评估标准是针对车辆发生的失效制订的。它有助于将这个表格转换成你的特定产品的术语。
严重性打分：Severity Rating (S):
严重性列表 AIAG Severity Table
影响的严重性 Severity of Effect (S):
7a. Classify special product characteristics 特殊产品特性分类
如果影响到安全或违反法规(严重性为9或10分)而且发生率或探测性（occurrence or detection）评分也很高(如3分以上)...这些产品特性须特别加以控制。
?Control Plan控制计划
8. 确定每种失效模式的潜在原因
?形成失效模式的设计缺陷是造成失效的原因
?是产品设计后所固有的
?与产品的使用有关
?许多失效模式是多种原因造成的！
?将导致失效的条件文件化
?例如：应力超过强度
?考虑“可预见的对产品的错误使用”
?如用一根20A保险丝代替10A保险丝
?此外，还应考虑产品的使用寿命
?失效通常是由一系列的事件造成的，从直接原因到最终原因等
?建议为每一种失效模式建立这种链并记录到失效模式及后果分析表
?可利用故障树或鱼刺图加以阐述
?因果图
?例如：线束夹子
?失效模式：夹具弯曲处断裂
?原因：
?弯曲半径太小，无法承受较大的应力<< 设计标准不明确
?振动<< 安装方向不对<< 受到空间限制
?设计失效模式及后果侧重于设计缺陷。然而有时在失效的“设计”原因与“过程”原因之间并无明显区别。
?示例：即使所有加工尺寸都符合规格，但累积公差仍有可能造成一小部分零部件失效。这实际上属于设计缺陷。
?如果确信某项设计特别易受过程变差的影响，就应将此也视为一种设计缺陷，并应列入设计失效模式及后果分析中。
9. 评估每种失效原因出现的可能性
如果依据现有设计进行生产的话
?利用历史资料
?注重改进
?考虑产品使用寿命
?利用可靠性模型，与类似的产品进行比较。
Occurrence Rating (O):发生率评分(0)：
丰田式生产管理
(重定向自丰田生产方式) 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 目录 [隐藏] ? 1 丰田式生产管理简介 ? 2 丰田式生产管理的起源和理念 o 2.1 正确的流程方能产生正确结果 o 2.2 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 ? 3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 ? 4 丰田式生产管理哲理的理论框架 ? 5 丰田式生产管理的关键原则 ? 6 丰田式生产管理的四大规则 ?7 把握TPS的几个要点 ?8 丰田式生产管理：工人如何学习规则 ?9 推广和应用丰田生产方式的思考 ?10 丰田式生产管理案例分析 o10.1 案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理 o10.2 案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1] ?11 参考文献 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
生产管理专业名词汇总
专业名词解释及公式汇总 1、BOM：产品实际的构成，即物料清单 2、ECO:设计变更指令 3、EXCESS：变更前剩余的要废弃的产品 4、C/T：循环时间、形成秒数（即连续生产过程中，每个产品在本工 序所需要的时间） 5、CAPA：产能分析 6、UPH：每小时的生产量 公式：3600/(C/T)* n%(生产效率) 7、基准UPH：3600/(C/T) 8、实际UPH1:作业时间为基准（出勤时间） 公式：良品数量/作业时间 9、实际UPH2：利用出勤时间做出完成品的时间 公式：良品数量/负荷时间 10、Set-up:规格变更 11、S.T：标准时间（即完成一个产品所需的的所有工序时间的总 和） 12、SPH：作业人员对销售额的贡献（即每个人每小时所创造的价值 金额） 13、SOP:量产 14、作业时间：即出勤时间、工作时间 15、负荷时间：出勤时间排除休息、早晚例会时间后的可用工作 时间 16、稼动时间（运行时间）：负荷时间排除设备调试、故障、规格变 更等准备时间后剩下的实际运行时间
公式：需求量/ UPH 17、净稼动时间（精密运行时间）：稼动时间除去速度损失时间后的 有效运行时间，也称净稼动时间。 18、价值时间（合格品净生产时间）：生产良品的时间 公式：良品数量/基准UPH 19、不良时间：不良品所消耗的生产时间 公式：不良数量*（C/T）/3600 20、综合效率：对于设备的负荷价值，做出合格完成品的能力 公式：时间稼动率*设备稼动率*良品率 =价值时间/负荷时间*100% =（合格品总数*C/T/3600）/负荷时间 21、生产性：Out put/In put 22、时间稼动率：稼动时间/负荷时间 23、设备稼动率：C/T*生产数量/稼动时间 24、良品率：良品数量/投入数量 25、安全库存：是指为了防止由于不确定因素（如突发性大安全库存 量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求 公式：客户等级系数*标准偏差 26、附加库存：为防止生产线或作业人员的突发情况而提前预留一天 的产量 公式：一天的作业时间*UPH 27、预计库存：期望达到的总库存量 公式：安全库存+附加库存 28、需求量：为满足正常出货及正常库存，所需的生产量 公式：预计库存-月初库存+订单量
高质量管理系统专业术语名词解释
擅长运用各种质量工具处理各种质量问题如: spc, fmea, msa, doe; RMA:return material to Authorization是指把不良品退运到厂商指定的授权点/维修中心。 通常说的RMA即为这整个退运的一个过程，在制定整个RMA流程时需包括几个部分：1）物流路径； 2）双方责任义务，包括报关/运费的运费划分；3)还货要求，是否为维修品或者新品？多久之内必须归还？等等 跟RMA相对的还有的DOA(dead on arrival) 一到就死的那些产品，处理方式基本上跟RMA相同 MRB:Material Review Board 原意是“材料审查委员会” 在一般的企业里面通常会设立一个MRB仓，主要是用来对检验过程中发现的异样产品或者在客户端检验的过程中被批退的，但是又不能确认是否为缺陷品所管理的一种方式和仓别 质量管理专业术语名词解释 （一） QC：质量控制（Quality Control) (1)、QE：质量工程 (Quality Engineering) (2)、QA：质量保证（Quality Assurance） (3)、IQC：进料检验(In Coming Quality Control)) (4)、FQC：最终质量检验 (Final Quality contro) (5)、OQC：出货检验(Outgoing Quality Control) (6)、IPQC：制程检验(In process Quality Control) (7)、QCC：品管圈 (Quality Control Circle) (8)、TQM：全面质量经营（Total Quality Manage）或者TQC（Total Quality Control） (9)、SPC：统计制程管制（Statistics Process Control） (10)、COQ：质量成本（Cost Of Quality） (11)、AQL：允收质量水准（Accept Quality Control） 2、什么叫质量：指具有满足顾客需要和市场潜在能力的总和。 a.有用性 b. 安全性 c.舒适性 d.依赖性 3、什么叫管理：指为了有效地达到目标，制定计划并按计划实施的自身活动。 4、什么叫质量管理：指为了最经济地生产出与需要者相符合产品的一切手段。 5、质量管理的基本任务：正确判定和贯彻执行方针和政策，保证和提高产质量的产出物美价廉的产品，经满足客户需要，不断降低成本和提高经济。 6、质量管理的目的： （1）、使其与制品仕样一致，使顾客满意（2）、使下道工序的作业不受影响地持续进行（3）、使不再发生错误动作（4）、通过对作业者的检查，使其认识到正在确认的结果（5）、研究改善检查方法 7、质量管理的效果：为什么质量管理是必要的，为什么要去做： （1）、使不良品减少，制品的质量均一（2）、制品的成本降低（3）、生产量增加 8、质量管制（QC）――为了经济地制造出符合消费者要求的质量之产品或服务之方法体系
生产管理日语用语
生产管理日语用语 日本語意味/関連汉语 …に関して.…について.关于 …によれば．…に基づい て． 根据 将来の災い．后患 持ちこたえる．頑張って 続ける． 坚持 〔接続詞〕(譲歩を表す) …だけれども．にもかか わらず． たとえ…であっても． 尽管 できるだけ．極力．なる べく． 尽量 …に基づいて．…によっ て． …に準じて． 据 残しておく．残る．留下 物料 受け売りその場で商品を仕入れて すぐその場で売る． 现炒现卖 もとの．元来の．本来の．原 〔介詞〕…に基づき．… に準じて ．…に応じて． 按 Aは従でBが主A为辅B为主 あらまし簡単な紹介?説明简介 明らかはっきりしている清晰 与える与える给予 宛名收件人姓名?ース地线 後入れ先出し法后进先出法安全安全
安全衛生管理委 員会 安全卫生管理委员会安全基準安全标准 安全検査安全检查 ?ンペ?安培 ?メ－ジ(思想?感情に対する) 形象．形．姿．?メ－ジ 形象 偉大大きい．高い．偉い． ぬきんでている 伟 移動する(ある場所?状態に)移動 する． (状態が)変わる，移り変 わる． ある状態から別の状態に なる． 转入 移動移动 一括总括起来一時的暂由 育成培养 維持维持 維持破壊されないように守る こと 维护 一覧表一览表印鑑图章?ン?プット输入?ンボ?ス发票受け取る接收 売掛金集金する．掛け取りする． 帳面に収入として記入． 应收帐
受入検査验收，进货检查打合せ协商 売上高营业额 売掛金应收帐款 運用运行 運転資本营运资本 営業利益营业利润 ゛ンジンENG发动 ゛ラ－まちがいが起こる．出错 影響影响 援助帮助 鉛筆铅笔 ゝ－ダ定单 ゝブザ－バ观察员 応用应用 行う行う．する将 お客さまは神様顾客是上帝 終わる終わる．終わらせる． 打ち切る．けりをつける 结束 親母亲 送り状发票 同じ同じ一样 覆う覆う．かぶさる覆盖 応急措置应急措施汚染污染
质量管理体系基本术语
产品（3.4.2）被定义为“过程（3.4.1）的结果”。 过程被定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。 如果术语“过程”由它的定义所替代： 产品则成为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动的结果”。 3.1 有关质量的术语 3.1.1 质量quality 一组固有特性（3.5.1）满足要求（3.1.2）的程度。 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。 注2：“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。 3.1.2 要求requirement 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 注1：“通常隐含”是指组织（3.3.1）、顾客（3.3.5）和其他相关方（3.3.7）的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望 是不言而喻的。 注2：特定要求可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求。注3：规定要求是经明示的要求，如在文件（3.7.2）中阐明。 注4：要求可由不同的相关方提出。 3.1.3 等级grade 对功能用途相同但质量要求（3.1.2）不同的产品（3.4.2）、过程（3.4.1）或体系（3.2.1）所作的分类或分级。 示例：飞机的舱级和宾馆的等级分类。 注：在确定质量要求时，等级通常是规定的。 3.1.4 顾客满意customer satisfaction 顾客对其要求（3.1.2）已被满足的程度的感受 注1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。 注2：即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。 3.1.5 能力capability 组织（3.3.1）、体系（3.2.1）或过程（3.4.1）实现产品（3.4.2）并使其满足要求（3.1.2）的本领 注：ISO3534—2 中确定了统计领域中过程能力术语。 3.2 有关管理的术语 3.2.1 体系（系统）system 相互关联或相互作用的一组要素。 3.2.2 管理体系management system 建立方针和目标并实现这些目标的体系（3.2.1）
生产管理专业术语
生产管理专业术语 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。 2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。3．7种浪费（Seven Wastes） 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图（Value Stream Mapping） 含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式（Toyota Production System） 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第二项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。
质量管理术语
一、有关质量的术语 1、质量：一组固有属性满足要求的程度 2、要求：明确的、通常隐含的或必须履行的需求或希望 3、等级：对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所作出的分类或分级 4、顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受 5、能力：组织、体系或过程实现产品并使其满足需求的本领 二、有关管理的术语 6、体系：相互关联或相互作用的一种要素 7、管理体系：建立方针和目标实现这些目标的体系 8、质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系 9、质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向 10、质量目标：在质量方面所追求的目的 11、管理：指挥和控制组织的协调的活动 12、最高管理者：在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人 13、质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 14、质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标 15、质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求 16、质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任 17、质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力 18、持续改进：增强满足要求的能力的循环活动 19、有效性：完成策划的活动和达到策划结果的程度 20、效率：达到的结果与所使用的资源之间的关系 三、有关组织的术语 21、组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施 22、组织结构：人员的职责、权限和相互关系的安排 23、基础设施：组织运作所必需的设施、设备和服务的体系 24、工作环境：工作时所处的一组条件 25、顾客：接受产品的组织或个人 26、供方：提供产品的组织或个人 27、相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体 四、有关过程和产品的术语 28、过程：一组将输入转化为转出的相互关联或相互作用的活动 29、产品：过程的结果 30、项目：由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标 31、设计和开发：将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程 32、程序：为进行某项活动或过程所规定的途径 五、有关特性的术语 33、特性：可区分的特征 34、质量特性：产品、过程或体系与要求有关的固有特性 35、可信性：用于表述可用性及其影响因素（可靠性、维修性和保障性）的集合术语 36、可追溯性：追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力 六、有关合格（符合)的术语
丰田精益生产管理方式的目标体系与经营理念
丰田精益生产管理方式的目标体系与经营理念 一、按经济规律构建的丰田公司目标体系 丰田公司精心设计了卓越的经济发展战略目标，并且还将其目标变为深入人心并且贯彻到底的经营理念。丰田公司的创业者一开始就确立了丰田人的使命:“通过汽车去献身社会造福人类。让每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。”丰田公司把“实现全公司整体性的利润”作为总体目标，这与现代企业向人民提供日益增长的商品和服务，追求利润目标最大化是一致的。它符合当今经济增长需要的不断调整制度，创新产品，调整观念的思想。丰田为了实现总体目标还制定了基本目标，那就是彻底排除一切浪费(不良手修的浪费、制造过多的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费)。无浪费是丰田生产方式中管理方法的核心，它成为公司考虑一切问题的基本点和出发点，除了总体目标和基本目标以外，丰田公司还设计了三个子目标，那就是: ①数量目标(准时生产) 它的含义是要确保及时地生产出数量和品种都能满足市场需求的产品，并能对市场需求的变化作出迅速的反应，杜绝过量生产，实现在库为零。 ②质量目标(确保质量) 它包括要确保每一道工序都向下一道工序提供质量百分之百合格的产品(或零部件)，不生产次品。 ③尊重人性目标 是指生产过程中的一切活动都离不开人的参与。人力资源是企业一切资源中最重要、最宝贵的资源。这三个目标不是孤立存在的，它构成了一个完整的目标体系，它们之间存在着内在的必然联系。 数量和质量目标，无疑是一个最理想的生产状态，它以市场为需求的源头，满足顾客对品种、
数量和质量需要。最大限度地减少产品积压和资金占用。尊重人性是丰田更具特色的企业文化的灵魂。以提合理建议和QC活动为载体发挥员工的创新思想，充分调动了丰田员工的积极性。丰田公司成立60年来，始终遵循创业者的使命。不断开发新技术，生产符合时代的汽车，“生产一代，研制一代，开发一代”，在竞争日益激烈的世界汽车市场上成为佼佼者。丰田把整个公司视为一盘棋，以“实现全公司整体性的利润”为总目标，这就抓住了经济发展的根本，奠定了具有特色的丰田生产方式的思想基础。再加上又依托于企业文化目标，丰田公司在汽车制造业构建了一个理想的目标体系这中间蕴藏着极其深刻的经济学原理和经济规律，也是丰田生产方式适应当今市场经济要求具有生命力的根本原因。 二、丰田生产方式中独特的经营理念 绝大多数工业生产企业都将其经营理念建立在售价=成本+利润这样一个公式签础之上，该公式说明，生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以产品的售价应该是其成本加上适当的利润，也就是说，产品的售价是由生产者来决定的，从而完全忽视了。成本本身是否合理”这样一个十分重要的问题。 然而，丰田公司的经营思想却与众不同。它把这个公式变换为利润=售价-成本。其实，在西方资本主义国家把利润定义为总收入和总成本之间的差额，丰田人从公式中发现要想获得利润唯一的方法是降低产品成本。丰田公司认为，产品之所以能按其价格出售，是因为它对消费者有价值。产品的价格是由消费者对产品价值的评价而决定的，并不是由生产者决定的。按照经济规律，除完全垄断市场的厂商决定自己的产品价格以外，产品的价格取决于市场的需求与供给关系，由消费者的货币选票来决定。总之。产品的价格是通过市场机制，经同类产品价格和质量竞争，由市场决定产品价格。丰田的经营理念是:利润是成本的函数，成本越低，利润越高，尽量降低成本是企业获得利润的唯一源泉，降低成本一成。等于增加销售一倍。 为了实现彻底排除一切浪费的基本目标，丰田公司把“严禁过量生产”作为杜绝浪费、合理生产、降低成本、提高生产率的起点，从而提出了“准时化生产”这一崭新的概念。准时化生产的基本概念是:在必要的时刻(不早也不迟)生产必要数量(不多也不少)的必要产品(或零部件)。试想如果这样的“准时化生产”能够在全公司整体实现，则工厂里多余的库存就会被完全的排除，而库存和仓库就会成为不必要的设施，仓储费用就会减少，资本周转率也会随之提高，这也是丰田公司所追求的实现全公司整体性的利润总目标的真正价值。 不仅如此，“标准化”思想在向生产制造过程延伸。以往每一道工序都把加工出来的产品或零部件依次送到下一道工序，随着每道工序向着最后一道工序推进，最终产品逐渐形成，这就是传统的“推进式”生产组织控制方式。丰田公司的生产管理人员发现，这种传统的由前道工序向后道工序送料的“推进式”生产组织控制方式，往往会造成前后工序的生产脱节，由于不知道后工序何时需要何种零部件及其数量，时常会造成前工序的盲目过量生产，如果在不需要的时刻制造出超量的零部件，并在不需要的时候把这些零部件源源不断的送往后工序，那么就会造成生产过程的混乱。丰田公司采用“倒过来”的方式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件，接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件就可以了。 事实上，丰田公司的这种“倒过来”的生产组织方式是从生产过程的终点做起的。在丰田公司，生产计划只下达到总装配线，指示“何时生产何数量的何种汽车”，总装配线则根据生产指令
(丰田管理)丰田式生产管理
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
生产管理名词解释
生产管理名词解释 管理：规划、组织、领导和控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源，以达到组织预定目标的过程。 服装生产管理：也称生产技术管理，是有关生产活动方面一切管理工作的总称，它由质量、成本、生产计划、生产组织、生产调度与控制等管理子系统组成。 6M：人man，材料material，加工方法method，机器设备machine，资金money，市场与信息market and information 5R：以合适的数量、合适的价格、合适的时间、合适的场所向用户提供合适的商品。 5S：整理、整顿、清洁、清扫、好习惯。 PDCA循环：计划plan，实施do，检查check，改进action. 检验：用某种方法对产品进行测定，将其结果与评定标准比较，以便确定每个产品的优、劣或批量的合格与否。 抽样：根据产品质量要求，从总体中抽取部分样品，按规定的标准进行检验，并由此对批量总体进行合理评价和处理。 全数检验：对每件产品均进行检验，并将检验结果与标准做比较，然后决定产品合格与否。 抽样检验：从所需检验的批量产品中，抽取一部分样品进行检验，并将检验结果与评定标准对照，以决定产品批量合格与否。 入库检验：面料、辅料、部件或产品入库时的检验。 样板检验：对排料、裁剪和生产用各类样板按工艺规格和质量要求进行的检验。 半成品检验：在服装各部件组装成完整产品之前，对各部件进行的检验。 成品检验：服装缝制熨烫成形后对产成品进行的检验。 成本管理：进行成本预测、计划、控制、核算、分析以及采取降低成本措施的管理工作。 直接成本：可直接计入某种（件）产品成本的各种支出。 间接成本：不能直接计入而需选择一定标准分配计入产品成本核算对象的费用。 固定成本：与生产量的多少无关但需要花费的费用，总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而发生变化的成本。 变动成本：与生产量成正比例增减的费用，总额随产量增减而成正比例变动的成本。 边际贡献：在量-本-利分析中，产品售价超过变动成本的部分。 附加价值＝销售收入－变动成本＝固定成本＋利润 标准成本：企业在正常的生产经营条件下，以标准消耗量和标准价格计算的产品单位成本。 质量成本：产品由于质量原因造成损失而发生的费用以及保证和提高产品质量支出的一切费用。 成本核算：对核算对象的实际费用进行审核、纪录、汇集和分配，确定产品总成本和单位成本的方法。批量系数：批量熟练率根据批量大小所作的修正。 定期动作：生产活动中反复进行的有规律动作。 不定期动作：生产活动中随机发生的动作。 工序：作业人员在动作地对构成作业系列分工的劳动对象进行连续加工的生产活动。 集合工序（合成工序）：作业工人接受加工的范围，一般由一至若干道最小工序组成。 最小工序：通常指服装工序分析表上最基本且不能再细分的工序。
质量管理专业英语词汇-2011
质量管理专业英语词汇 Absolute deviation, 绝对离差 Absolute number, 绝对数 Absolute residuals, 绝对残差 Acceleration array, 加速度立体阵 Acceleration in an arbitrary direction, 任意方向上的加速度Acceleration normal, 法向加速度 Acceleration space dimension, 加速度空间的维数Acceleration tangential, 切向加速度 Acceleration vector, 加速度向量 Acceptable hypothesis, 可接受假设 Accumulation, 累积 Accuracy, 准确度 Actual frequency, 实际频数 Adaptive estimator, 自适应估计量 Addition, 相加 Addition theorem, 加法定理 Additivity, 可加性 Adjusted rate, 调整率 Adjusted value, 校正值 Admissible error, 容许误差 Aggregation, 聚集性 Alternative hypothesis, 备择假设 Among groups, 组间 Amounts, 总量 Analysis of correlation, 相关分析 Analysis of covariance, 协方差分析 Analysis of regression, 回归分析
Analysis of time series, 时间序列分析 Analysis of variance, 方差分析 Angular transformation, 角转换 ANOVA （analysis of variance）, 方差分析 ANOVA Models, 方差分析模型 Arcing, 弧/弧旋 Arcsine transformation, 反正弦变换 Area under the curve, 曲线面积 AREG , 评估从一个时间点到下一个时间点回归相关时的误差ARIMA, 季节和非季节性单变量模型的极大似然估计Arithmetic grid paper, 算术格纸 Arithmetic mean, 算术平均数 Arrhenius relation, 艾恩尼斯关系 Assessing fit, 拟合的评估 Associative laws, 结合律 Asymmetric distribution, 非对称分布 Asymptotic bias, 渐近偏倚 Asymptotic efficiency, 渐近效率 Asymptotic variance, 渐近方差 Attributable risk, 归因危险度 Attribute data, 属性资料 Attribution, 属性 Autocorrelation, 自相关 Autocorrelation of residuals, 残差的自相关 Average, 平均数 Average confidence interval length, 平均置信区间长度Average growth rate, 平均增长率 Bar chart, 条形图 Bar graph, 条形图
精益生产管理中的常见术语(五)
精益生产管理中的常见术语（五） 建议系统（SuggestionSystem):在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！) 全面生产维护（TotalProductiveMaintenance):全面生产维护（TPM)的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。 全面质量控制（TotalQualityControl):在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。全面质量控制(TQC)认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。 劳工大学（UniversityofLabor):日本生产力中心设立的一个项目，旨在教育工会的领导者掌握合理的业务管理理念，从而使他们能更好地与资方谈判。 可视化管理（VisibleManagement):以一种清晰直观的方法为一项工作包含的各个元素提供相关信息和指导说明，以便工人们能将生产效率最大化（看板系统就是该技巧的典型例子）。 准缺陷（Warusa-kagen):全面质量控制中指算不上是问题，但也不十分正确的事情。这种情况若置之不管，有可能会发展成严重的问题。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，工人最先发现缺陷，因此，工人也就成为维护和改进的第一梯队。
丰田公司的精益生产
丰田公司的精益生产 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，那个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那儿的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探究和实验，按照日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产治理体制，采纳精益生产方式组织生产和治理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和不的行业也纷纷采纳这种组织治理方式，使日本经济得到飞速进展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，幸免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采纳的是由多能工人组成的工作小组和柔性专门高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切差不多上“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时刻、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区不在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（持续降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 丰田公司的精益生产 1、精益生产的显现 由丰田和大野制造的精益生产技术能够通过一个实例来讲明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个专门大的咨询题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决那个咨询题，西方汽车制造商采纳一组冲压机来生产同一种零件，因此，他们能够实现几个月甚至几年不更换模具。关于50年代的丰田公司，这种方法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。因此，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时刻从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发觉了一个令人惊奇的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种缘故：第一个缘故是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（因此包括设备和人员）；第二个缘故是在装配前，只有少量的零件被生产，发觉错误能够赶忙更正。而在大批量生产中，零件总是被提早专门多时刻大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发觉，造成大量的报废或返修。按照后一个缘故，大野得出一个结论，产品的库存时刻应操纵在两个小时以内（J IT生产和零库存的起源）。而为了实现那个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。然而，如果工人不能及时发觉咨询题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济 在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临庞大的经营困难，公司的经营者提出解雇1/4的工人，然而收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩处；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来讲，四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情形下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感受，迫使他们毕生为公司舍命工作。他们同意公司指派的任何工作，随时解决生产中显现的咨询题，还主动提出合理化建议，
丰田模式精益制造的项管理原则
丰田模式：精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了 产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？ 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ?企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 ?起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 ?要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 ?重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
?建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 ?使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 ?在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 ?使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 ?按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 ?杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。 ?尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。 ?为顾客提供的品质决定着你的定价。 ?使用所有确保品质的现代方法。
质量管理术语汇总
常用术语汇总 1.标识：在产品、包装物品上用来表示产品或其它事物特征的记号。 2.可追溯性：根据记载的标识，追踪实体的历史、应用情况和所处场所的能力。 3.不合格品：不符合顾客要求和规范的材料、零部件或成品。 4.可疑品：没有检验和试验状态标识或不合格计量器具检测的产品，可疑品在未 确认前先作为不合格品处理。 5.让步接收（含特采）：对使用或放行不符合规定要求的产品的书面授权，但让 步接收以不影响产品特性或安全使用为原则。 6.紧急特准采购（特采）：因生产急需、临时采用的一种采购方式。紧急特准采购必须经公司领导批准后实施。 7. 产品安全责任：用于描述生产者或供方对因其产品造成的人员伤害、财产损坏或与其它损害有关的损失赔偿责任的通用术语。 8.产品审核：用于对最终检验后的产品核定其与规定的质量要求的一致情况。 9.质量指数（QKZ）：在产品质量审核中，将不合格理解为未满足规定要求的项目的数值。 10.持续改进：增强满足要求的能力的循环活动。 11.实验室 进行包括但不限于化学、冶金、尺寸、物理、电性能或可靠性试验在内的检验、试验和校准的设施。 实验室的范围 受控文件包括： －实验室有资格进行的特定试验、评价和校准， －用来进行上述活动的设备清单，和进行上述活动的方法和标准的清单。 12.过程更改：指产品在生产和加工过程中直接或间接影响产品质量、功能、性能的变更及顾客提出的变更。 13.生产环境：是指影响生产现场的噪声，照明、室内净化等因素。 14.生产环境的控制：是指将影响生产环境的因素保持在适宜的程度。 15.定臵管理：企业在生产活动中研究人、机物、现象三者关系的一门科学，是一项系统工程，它主要解决生产者在规定时间内用最低成本制造出用户满意产品，
生产管理中的专业术语
专业名称工具解释以及定义 我们在工作当中经常会用到很多的专业名词 如：WALT，SPC，8D，FMEA等等，有些在网上是可以查询的到，而有一些无法查到。 这里面有名词定义，有工具名称等等。 为了方便大家查询，特开一个帖子，大家共享，将自己工作中用到的都可以跟帖说明 到时候我统一整理。 清单如下： ERP WALT OEE MT TPM FMEA DFMEA PFMEA 3N、4W、5S DOE OEE： OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写。一般，每一个生产设备都有自己的理论产能，要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率，它是一个独立的测量工具。OEE是由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成： OEE=可用率*表现指数*质量指数 其中： 可用率=操作时间/计划工作时间 它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。 表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率 表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。 质量指数=良品/总产量 质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。例: 设某设备1天工作时间为8h, 班前计划停机20min, 故障停机20min, 更换产品型号设备调整40min, 产品的理论加工周期为0.5min/件, 实际加工周期为0.8min/件, 一天共加工产品400件, 有8件计算：负荷时间= 480-20 = 460 min 开动时间= 460 – 20 – 40 = 400 min 时间开动率= 400/460 = 87% 速度开动率= 0.5/0.8 = 62.5% 净开动率= 400×0.8/400 = 80% 性能开动率= 62.5%×80% = 50% 合格品率= (400-8)/400 = 98% OEE = 87%×50%×98% = 42.6%。
丰田精益生产管理.doc
丰田精益生产管理1 《丰田精益生产管理》 高级咨询师：鲁鹏 课程背景： 精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车工业20世纪在世界上崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”、“零库存生产方式”、“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。 通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60-90%，在制品减少50-80%，生产效率提高10-100%，不合格率降低30%，与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。 课程目标：
本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。 课程对象： 本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员，如： 营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT 经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师 课程时间：12H 课程大纲： 第一部分精益生产概述 1、制造型企业中常见的问题 2、业生存最需解决的问题 3、精益生产理念的产生 4、何谓精益生产方式 5、三种生产方式比较 6、精益思想与传统不同 7、精益生产的内容 8、精益生产追求的目标