库存控制与生产控制之间的关系
生产成本控制精细化管理
生产成本控制精细化管理一、原材料成本控制1.优化采购流程：通过对原材料采购流程的优化，降低采购成本，提高采购效率。
2.集中采购：通过集中采购的方式，提高采购规模，降低单位采购成本。
3.长期合作：与供应商建立长期合作关系，保证原材料供应的稳定性和价格的可控性。
4.库存管理：建立合理的库存管理制度，平衡库存与原材料需求的关系，避免过多的库存积压。
二、生产效率提升1.工艺优化：通过对生产工艺的优化，提高生产效率，降低生产成本。
2.自动化生产：引入自动化生产设备，减少人工干预，降低生产成本。
3.员工培训：定期对员工进行技能培训，提高员工的技能水平，提升生产效率。
4.生产计划管理：建立合理的生产计划管理制度，平衡生产和库存的关系，提高生产效率。
三、能源消耗降低1.能耗监测：建立能源消耗监测制度，实时监控能源消耗情况，发现问题及时解决。
2.节能设备：引入节能设备，降低生产过程中的能源消耗。
3.能源回收：对生产过程中产生的余热、余压等能源进行回收利用，减少能源浪费。
4.能源管理：建立能源管理制度，明确各部门的能源消耗指标，实行绩效考核。
四、人工成本优化1.合理定薪：根据岗位性质和员工技能水平，制定合理的薪酬标准。
2.激励机制：建立激励机制，鼓励员工提高工作效率和质量，降低人工成本。
3.培训与发展：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和效率，降低人工成本。
4.精益人力：优化组织结构和人员配置，确保人力资本的有效利用。
五、设备维护与更新1.设备维护：建立设备维护保养制度，定期对设备进行检查、保养和维修，延长设备使用寿命。
2.设备更新：根据生产需要和技术进步，适时更新设备，提高生产效率和产品质量。
3.备件管理：建立备件管理制度，合理储备备件，降低维修停机时间。
4.设备监测：采用设备监测技术，实时监控设备运行状态，预防设备故障。
六、质量成本降低1.质量管理体系建设：建立完善的质量管理体系，确保产品质量稳定可靠。
2.过程控制：加强生产过程中的质量控制，减少废品和不良品率。
库存的作用与库存控制的意义
库存的作用与库存控制的意义库存是企业在运营过程中储备的物资或产品的数量。
它既是企业运作的必需品，也是企业运营管理的重要环节。
库存的作用十分重要，可以体现在以下几个方面：1. 保障生产连续性：库存可用于保证生产线的连续运转。
例如，当供应链出现问题或供应商延迟交货时，企业可以依靠库存继续生产，以避免生产中断导致的损失。
2. 应对季节性需求：许多商品或产品都存在季节性需求，库存可以帮助企业在需求高峰期满足市场需求，避免因无法及时供应而失去销售机会。
3. 降低采购成本：通过合理控制库存水平，企业可以避免频繁采购和小批量采购带来的高成本。
库存允许企业进行批量采购，从而获得更好的采购价格和供应商支持，降低采购成本。
4. 缓冲供需波动：库存可以帮助企业应对市场供需波动。
当市场需求增长或突然上升时，企业库存可以作为缓冲，确保市场需求得到满足。
反之，当市场需求下降时，库存可以减少生产，以避免过剩和浪费。
而库存控制的意义也是不可忽视的，主要体现在以下几个方面：1. 资金的合理利用：库存管理可以帮助企业合理利用资金。
库存占用了企业的资金，而过高的库存水平会导致资金周转不灵，增加资金成本。
通过合理控制库存水平，企业可以将资金更好地投入到其他方面，提高资金利用效率。
2. 降低仓储成本：库存管理有助于降低仓储成本。
过高的库存水平会增加仓储空间需求和运输成本，而过低的库存水平则可能导致频繁补货和高运输成本。
通过科学的库存控制，企业可以避免因库存造成的仓储成本过高。
3. 提高客户满意度：库存控制有助于提高客户满意度。
过高的库存水平可能导致产品过期或过时，从而影响产品质量和客户满意度。
通过合理控制库存，企业可以确保产品的及时可靠交付，提高客户满意度。
综上所述，库存在企业运营中具有重要的作用，并且库存控制对企业的经营管理具有重要的意义。
合理的库存管理可以提升企业的运作效率，降低成本，提高市场响应能力和客户满意度，从而使企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
库存管理与生产计划的基本策略
库存管理与生产计划的基本策略库存管理和生产计划是企业经营中非常重要的环节，它们直接关系到企业的运营效率和成本控制。
下面介绍一些库存管理与生产计划的基本策略。
1.有效的供应链管理：建立一个高效的供应链网络，确保及时供应所需的物料和零部件。
与供应商建立稳定的合作关系，提前预测需求，减少不必要的库存储备。
2.采用合理的库存策略：根据产品的特性、市场需求和供应链的情况，制定合理的库存策略。
可以使用先进的库存管理模型，例如ABC分类法，将产品按照重要性进行分类，并采取相应的管理措施。
3.精确的需求预测：准确的需求预测是库存管理和生产计划的基础。
可以运用先进的预测方法，如时间序列分析、回归分析等，结合市场趋势和销售数据，进行需求预测。
通过准确的预测，可以避免过高或过低的库存水平。
4.及时的订单管理：及时处理客户订单，确保按时交付。
与销售团队保持紧密合作，了解市场需求的变化，及时调整生产计划和库存水平。
5.合理的库存水平：根据产品的销售情况和供应链的特点，确定合理的库存水平。
过高的库存会增加库存成本，过低的库存会导致生产中断和客户满意度下降。
因此，需要根据市场需求和供应链的可靠性，制定合理的库存目标。
6.灵活的生产计划：根据市场需求的变化和供应链的不确定性，制定灵活的生产计划。
采用短期生产计划，可以更好地应对市场需求的波动，避免库存积压和库存欠缺的问题。
7.持续改进和优化：不断改进和优化库存管理和生产计划的策略。
借助先进的信息技术系统，如物联网、大数据分析等，提高库存的可视化和控制能力。
同时，通过不断的数据分析和流程改进，降低库存成本，提高运营效率。
总之，库存管理和生产计划的基本策略包括有效的供应链管理、合理的库存策略、精确的需求预测、及时的订单管理、合理的库存水平、灵活的生产计划以及持续改进和优化。
通过合理的策略和有效的执行，企业可以实现库存的最佳管理和生产计划的高效运作，提高企业的竞争力和盈利能力。
库存管理与生产计划的基本策略是企业实现高效运营和成本控制的重要手段。
生产运作的材料管理与库存控制
生产运作的材料管理与库存控制引言材料管理与库存控制是生产运作中一个非常关键的环节。
合理的材料管理和库存控制能够确保生产过程的流畅进行，并最大程度地减少资源浪费。
本文将介绍材料管理与库存控制的基本概念、重要性以及一些常用的管理方法。
一、材料管理的基本概念1. 材料管理的定义材料管理是指对企业所需要的原材料、零部件等物资进行有效的组织、计划、控制和协调的过程。
其目标是确保生产所需材料的充足，同时避免过度储备及材料短缺所带来的问题。
2. 材料管理的内容材料管理主要包括以下内容：•材料需求计划：根据生产计划和销售计划，预测未来一段时间内材料的需求量。
•供应商选择与管理：寻找合适的供应商，并进行供应商评估和管理，确保材料的质量和供应能力。
•订单管理：制定采购订单，并按照合理的时间安排和数量控制进行材料的采购。
•入库管理：对采购的材料进行验收、清点和入库操作，并及时更新库存信息。
•出库管理：根据生产和销售计划，按需出库，并记录相关出库信息。
•库存管理：对库存进行监控、分析和调整，以确保库存水平的合理及时。
二、材料管理与生产运作的关系材料管理与生产运作密切相关，两者相互影响，协同发展。
1. 生产运作对材料管理的影响生产运作的进展和效率直接影响着材料需求量、交货周期和质量要求。
如果生产过程出现了延误或者质量问题，将导致材料需求量的不稳定，甚至可能导致物料的短缺或过剩。
2. 材料管理对生产运作的影响材料管理的有效性直接决定了生产过程的流畅性和成本效益。
合理的材料管理能够确保生产所需材料的充足，避免因为材料短缺而影响生产计划的执行。
同时，优化的库存控制能够减少堆积的库存，降低资金占用和风险。
三、常用的材料管理与库存控制方法1. 采购批量控制采购批量控制是指根据企业的需求和供应商的能力，合理确定采购的数量，以实现库存量和成本的控制。
常用的采购批量控制方法包括经济订货批量（EOQ）模型、周期定量法和可变定量法。
2. 安全库存管理安全库存是为应对突发情况（如供应链中断、突发需求增加等）而保留的一定数量的库存。
3.1 生产与存货循环概述以及内部控制测试
3.1 生产与存货循环概述以及内部控制测试在企业的日常经营活动中，生产与存货循环是一个非常重要的环节，它直接关系到企业的生产效率和资金运作。
对于企业内部的控制措施也非常重要，只有通过加强内部控制的测试，才能有效地防范风险，保障企业的正常运营。
1. 生产与存货循环概述生产与存货循环是指企业从原材料采购到最终产品销售的整个过程。
在这个过程中，企业需要进行原材料采购、生产加工、成品入库、销售出库等环节，整个过程涉及到多个部门和环节的协调与配合。
如果生产与存货循环出现问题，将直接影响到企业的生产和经营。
2. 生产与存货循环内部控制为了确保生产与存货循环的正常运作，企业需要建立健全的内部控制体系。
内部控制是企业为达成经营目标，预防和发现错误、失误、舞弊、损失以及波及财务报告的制度和措施。
在生产与存货循环中，内部控制主要涉及原材料采购、生产加工、存货管理、库存把控、销售管理等方面。
3. 生产与存货循环内部控制测试为了验证生产与存货循环内部控制的有效性，企业需要进行内部控制测试。
内部控制测试是通过对企业内部控制措施的检测和评价，来判断其是否能够达到预期的目标。
内部控制测试包括设计有效性测试和操作有效性测试两个方面。
3.1 设计有效性测试设计有效性测试主要是对企业内部控制的设计方案进行评价，判断其是否合理、完备、可操作。
在生产与存货循环中，设计有效性测试需要检验企业的内部控制方案是否覆盖了原材料采购、生产加工、成品入库、销售出库等环节，是否存在有效的分工与协作机制，以及是否能够有效地预防和控制风险。
3.2 操作有效性测试操作有效性测试是对企业内部控制方案的执行情况进行检验和评价，判断其是否能够有效地发挥作用。
在生产与存货循环中，操作有效性测试需要检验企业内部控制方案的具体执行情况，包括原材料采购的程序是否严格、生产过程是否规范、成品入库和销售出库是否符合规定等情况。
4. 内部控制测试的意义通过对生产与存货循环内部控制的测试，企业可以发现和解决存在的问题，提高内部控制的有效性和可靠性，降低经营风险，进一步保障企业的正常运营。
第五章 库存管理(生产与运作)
第一节 库存管理概述
(二)库存的功能
1.调节供需矛盾、消除生产与消费之间时间差的 功能； 2.创造商品的“时间效用”功能； 3.降低物流成本的功能。
第一节 库存管理概述
二、库存分类 (一)周转库存
周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建 立的库存。
(二)安全库存
安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大 量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓 冲库存。
第一节 库存管理概述
(三)加工和运输过程库存
加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状 态的商品。
(四)季节性库存
季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求 而建立的库存。
(五)促销库存
促销库存是指为了应付企业促销活动产生的预期销售 增加而建立的库存。
第一节 库存管理概述
(六)时间效用库存
第二节 库存问题的基本模型
二、多周期模型 （一）与库存有关的费用
1.随库存量增加而增加的费用 (1)资金的成本 (2)仓储空间费用 (3)物品变质和陈旧 (4)税收和保险
第二节 库存问题的基本模型
2.随库存量增加而减少的费用 (1)订货费 (2)调整准备费 (3)购买费和加工费 (4)生产管理费 (5)缺货损失费
CT=H(1-D/p)Q/2 + S(D/Q) + pD，可以得出：
EP L 2 DS D H (1 ) P
第二节 库存问题的基本模型
(四)价格折扣模型
价 格 P1 P2
P3
0
Q1
Q2
订货批量Q
有数量折扣的价格曲线
第二节 库存问题的基本模型
费 用 CT
CP CH CR 0 Q1 Q2 订货批量Q
企业库存控制与生产物流的关系
企业库存控制与生产物流的关系姓名：刘雪梅班级：0360601 学号：20063183专业：物流管理学校：江西环境工程职业学院指导老师：李铁锋摘要：随着社会的不断进步，人民生活水平的不断提高，外资企业不断向我国迈进，新的生产模式也在不断的更新，企业中库存控制也对生产物流起着重要的作用。
同时企业生产物流的发展对国民经济的发展起到了不可小觑的作用，也为中国物流的发展提出了需求，确立了标杆。
关键词：库存生产物流企业物流一、生产物流的含义生产物流（Production logistics）是指在生产过程中，从原材料采购、到在制品、半成品等各道生产程序的加工，直至制成品进入仓库全过程的物流活动。
生产物流和生产流程同步，是从原材料购进开始直到产成品发送为止的全过程的物流活动。
原材料、半成品等按照工艺流程在各个加工点之间不停顿地移动、转移，形成了生产物流。
它是制造产品的生产企业所特有的活动，如果生产中断了生产物流也就随之中断了。
生产物流是企业物流的关键环节，从物流的范围分析，企业生产系统中物流的边界起于原材料、外购件的投入，止于成品仓库。
它贯穿生产全过程，横跨整个企业（车间、工段），其流经的范围是全厂性的、全过程的。
物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态（如加工、装配、储存、搬运、等待状态）和场所位置（各车间、工段、工作地、仓库）。
从物流属性分析生产企业物流是指生产所需物料在时间和空间上的运动全过程，是生产系统的动态表现。
换言之，物料（原材料、辅助材料、零配件、在制品、成品）经历生产系统各个生产阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。
从生产工艺角度分析，生产物流是指企业在生产工艺中的物流活动，即物料不断地离开上一工序，进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动。
这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。
因此，生产物流是企业生产活动与物流活动的有机结合，对生产物流流程的优化设计离不开对企业生产因素的考虑，二者是不可分割的。
供应链管理中的库存控制方法
供应链管理中的库存控制方法在供应链管理中，库存控制是一个至关重要的环节，直接关系到企业的生产运营效率、成本控制以及客户满意度。
合理的库存控制方法能够帮助企业降低库存成本、提高资金利用率，同时确保供应链的高效运转。
本文将介绍几种在供应链管理中常用的库存控制方法，帮助企业更好地管理库存，提升竞争力。
一、ABC分类法ABC分类法是根据物料的重要性和使用频率将库存物料分为三类：A类物料为重要且使用频率高的物料，B类物料为一般重要且使用频率适中的物料，C类物料为不太重要且使用频率低的物料。
通过ABC分类，企业可以有针对性地制定不同的库存管理策略，优先保证A类物料的供应，合理控制C类物料的库存水平，从而实现库存的精细化管理。
二、定期盘点法定期盘点法是指定期对库存物料进行盘点，核对实际库存与账面库存的差异，及时发现并纠正库存数据的错误。
通过定期盘点，企业可以及时发现库存漏洞和异常情况，避免因为库存数据不准确而导致的生产中断或库存积压问题，保持库存数据的准确性和可靠性。
三、安全库存法安全库存是指为了应对突发情况或供应链中断而额外储备的库存量。
安全库存的大小通常由供应链的稳定性、交货周期、需求波动等因素决定。
通过合理设置安全库存水平，企业可以有效降低因供应链风险而带来的影响，保障生产运营的连续性和稳定性。
四、经济订货批量法经济订货批量法是指在考虑订货成本、库存成本和缺货成本的基础上，确定最经济的订货批量。
通过经济订货批量法，企业可以在保证供应链高效运转的前提下，最大限度地降低订货成本和库存成本，提高资金利用率和库存周转率。
五、先进先出法先进先出法是一种常用的库存管理方法，即先进货物先出售，确保库存中的货物始终保持新鲜度和质量。
通过先进先出法，企业可以避免库存物料过期、陈旧等问题，减少库存损失，提高库存周转率和客户满意度。
六、供应链协同管理供应链协同管理是指企业与供应商、分销商等供应链伙伴之间建立紧密合作关系，共同优化供应链中的库存控制和物流运作。
生产计划与库存控制(PMC)课件
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
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一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
24
2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
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拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
21
二、需求预测管理 1.计划的层次
供应链中的产品生命周期管理与库存控制
供应链中的产品生命周期管理与库存控制在供应链领域，产品生命周期管理和库存控制是两个至关重要的方面。
产品生命周期管理指的是从产品设计、生产、销售到结束的整个过程，而库存控制则涉及到对库存水平的监控和管理。
本文将探讨供应链中的产品生命周期管理及其与库存控制的关系。
一、产品生命周期管理产品生命周期管理涵盖了产品的各个阶段，包括研发、推出、成长、成熟和衰退。
在每个阶段，企业需要制定相应的策略和措施来最大化产品的价值和利润。
1. 研发阶段在产品的研发阶段，企业需要进行市场调研，了解消费者需求，并设计出满足市场需求的产品。
同时，还需要进行原材料供应商的选择和谈判，确保所需材料的质量和供应稳定性。
2. 推出阶段产品推出阶段是将研发完成的产品引入市场的过程。
企业需要进行市场营销活动，包括广告宣传、品牌推广等，以提高产品的曝光度和认知度。
此外，还需要建立销售渠道和物流体系，以确保产品能够及时到达消费者手中。
3. 成长阶段产品成长阶段是产品销量逐渐增长的阶段。
企业需要根据市场反馈和销售数据进行产品的改进和升级，以提升产品的竞争力。
同时，还需要加强供应链的弹性和响应能力，确保能够满足不断增长的需求。
4. 成熟阶段产品成熟阶段是产品销售达到饱和状态的阶段。
在这个阶段，企业需要考虑维持产品的市场份额和利润率。
可能需要通过降价、增值服务等方式来吸引顾客。
此外，还需要关注竞争对手的动态，及时作出反应。
5. 衰退阶段产品衰退阶段是产品销售逐渐下滑的阶段。
在这个阶段，企业需要及时调整产品线，探索新的市场机会。
同时，需要合理规划库存，避免库存积压造成经济损失。
二、库存控制库存控制是供应链管理中的重要环节，直接关系到成本和效率。
合理的库存控制可以减少库存积压和缺货现象，确保供应链的正常运转。
1. 定期盘点企业需要定期对库存进行盘点，确保库存准确无误。
盘点可以帮助企业发现库存异常，并及时采取措施进行调整。
同时，盘点还可以为制定采购计划提供参考依据。
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管理政策与制造控制
为了达成客户服务、库存周转与高效的工厂作业这三个目标，所采取的行动应该根据 明确的管理政策来进行，但往往发生两种失误。一种是管理者未能掌握作出正确决策所需的 突出的事实，另一种是管理者未能确定恰当地控制其作业所需的重要政策。第一种情况的适 例是许多管理者根据行业平均数来确定对库存周转率的政策。采取行业平均周转率为本公司 的目标有两个基本假设：第一、本行业其它公司对他们的作业管理得颇为得当；第二、这些 行业是可比的。这两条假设都是颇成问题的。此外，他们忽略了：大多数管理者把周转目标 订得很低。
由于采购通常同库存控制与生产控制二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来 运行。然而，当库存控制在功能上同生产控制分开时，典型的做法是库存管理人员在个别物 品达到其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后生产管理人员就试图加快这些订 单通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取 其它非常的──因而是昂贵的──行动去对付工作的峰谷起伏。实际上，这种做法往往造成 波动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保 持生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不 良的服务。在许多公司里，库存控制对这一问题的反应就是简单地断言他们提出了订单的正 确交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。运筹学的主要论点是人们趋向于朝着次要的 目标去工作，或者说去搞“次优化”，前述情况是这一论断再好不过的说明了。也许这种责 任分割与随之发生的两种职能双双低效，其最重要的后果就是生产控制与制造部门几乎总是 沦为工厂诸种毛病的代人受罪者。生产控制人员把第一线人员看成是目光短浅的与不愿合作 的。
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的工作的权威──这种权威应该放给直线人员，车间经理，主管人与部门主管。也许可用５ Ｗ１Ｈ这六个基本问题来说明其间的区别。计划与控制根据管理政策与三项基本目标确定应 该制造什么物品（What）、多大数量以及应该何时完成（When）。决定该产品应如何（How） 并在何处（Where）制造，以及谁（Who）应去制造它则是制造人员与其支持部门的事。当 实际绩效不符计划时（这是常有的事），对为什么 (Why)的答案将取决于其原因是计划不 好还是执行得不好。
车间人员感到生产控制人员是不负责任而且总是要求什么而本身对高效地运行工厂不
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但极少或是毫无贡献，甚至是一种干扰与引起混乱的原因。销售人员则把车间看作“套在我 们脖子上的一块磨石”。有效的制造控制要求所有职能部门协力工作以达成所有三个目标。 如果该控制系统能够分解为独立的要素以致各自可以处理自己的责任领域而无需顾及其它 要素的话，那当然皆大欢喜。不幸的是，一个制造控制系统的诸要素是相互密切地联系着的， 实际上你不能把它们互相孤立起来而不损害它们的有效性。
在一家运营良好的现代公司里，有关库存、客户服务与工厂雇佣与解雇的管理政策应根 据制造计划与控制职能提供的信息合理地来制订。有效的管理者明辨每一问题处境中的真正 备选方案，深知许多看起来不可摧毁的公司由于其管理者不能认识与面对不愉快的备选方案 并适时作出必要的决定去防止现实的灾难而垮掉了。
主生产计划提供一种把政策转换成计划的机制。把政策翻译成数目字的过程( 叫做制订 主生产计划 )要求所有职能之间的集体协作。这一过程所开发出的一套数目字是用来驱动正 式系统的。一旦政策已经建立，制造计划与控制经理就开发计划以配合这些政策并跟踪查看 该计划被恰当地执行。经理无需直接指挥领班或车间与工具房中的工人，也无需直接指挥维 修人员或工程技术人员，他的主要角色是对其它经理人员发出信息，必须完成什麽以达到共 同目标。在某种程度上，经理必须作为催化剂，催促别人采取正当的行动以达成公司的总体 目标。要做好这件事，经理不需拥有去告诉一名主管人员何时必须加点或应去从事更加紧迫
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批对批
主/ 次调整
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LIMIT
预测：
台尔菲法
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判断法
二阶指数平滑法
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细能力需求计划
粗能力需求计划 图解法
投入控制：
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块日程计划法
向前安排日程法 无限负荷法
Hale Waihona Puke 倒推安排日程法 有限负荷法
出产控制：
投入/ 出产控制 赶制
调度
反馈
ＣＰＭ ＣＰＳ ＰＥＲＴ
临界比 流动控制
许多文献提到订货量、订货点与ＭＲＰ等主题时把一家制造厂里的库存控制假设为一种 独立的功能。然而，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功 地使用ＭＲＰ、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。同理，也不能离开了生成订 单从而构成生产日程的库存控制系统去开发生产日程计划技法。摆在工厂里各个作业面前的 欠交订单是非常实际的库存，而且通过它们对提前时间的影响会对订货技法具有非常实际的 影响。如果日程计划系统要恰当地去控制生产，它就必须控制这些库存。
１９６０年代期间，制造计划与控制挣扎着要打破“发出订单然后催办”的作业方式。 设计出了计算机程序来保管库存记录与重新计算所需的经济订货量与安全存货。实际工作者 勇敢地工作以获得正确的批量与安全存货量以便为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲 他们对数学家、统计学家的帮助与计算机的魔力是满怀感激之情的。然而，在１９７０年代 里，已经弄清楚真正需要的是有效的订单交货日期。这就要求有一种重新计划的能力，一个 联系着物料清单中父件与组件的一体化日程计划以及通过控制订单优先级的提前期管理。这 时人们把希望寄托在强有力的计算机上的ＭＲＰ身上。
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库存控制与生产控制之间的关系
工业界一种常遇的误解是认为生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单； 生产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生 产 ，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场 合，库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。
１９８０年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作业都要求有一个健全的、一体 化的、执行得好的计划。更频繁地去修改计划并不会改进计划。
原理３．更短的提前期是使计划更加有效的最重要因素。
执行计划要求解决妨碍生产的各种问题，而不是用库存去弥补问题或用缓冲时间去 补偿问题。解决这些问题要靠整个制造过程中涉及的所有人员之间的集体协作。没有万应灵 丹，没有祷告词，没有咒语，没有魔法──只有依靠在基本问题上的苦干。制造控制是一种 一体化的概念，不是许多技法的松散的汇集。它的注意力集中在为所有管理人员提供及时、 客观的决策备选方案。这些管理人员转过来正在认识着一个竞争性商业世界中的一条基本真 理：在任何一个想利用它的市场营销机会、控制其财务投资与运转其制造设施去获取利润的 公司里，其心脏是一个有效的计划与控制系统──但还必须有肌肉去执行该项计划。制造是 可以控制的，而且其回报是巨大的。成功的公司要使计划与执行平衡发展。
将来
制造控制已经从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点这样 一种地位。先进的高层主管人员认识到需有一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算 机的到来已使配有强有力技法的、完全一体化的系统成为实际可行，然而许多公司发现难以 充分利用这些可能性。主要原因是他们未能以任何一种实际控制系统都要求的有纪律的方式 来掌握信息。同时，他们发现产品越来越复杂，加上在成本与服务上的竞争压力，已经使得 用人工的与支离破碎的系统去管理他们的作业成为不可能的了。必须废弃老办法。