哈佛经理诊断病例
高中生物阅读测验试题6
台湾省高中生物阅读测验试题71-80篇内容进度阅读(71) 宝路干狗粮事件阅读(72) 天花疫苗阅读(73) 台湾蚯蚓的危机阅读(74) 小花蔓泽兰阅读(75) 骨质疏松症基因阅读(76) 河川中的外来鱼种阅读(77) 西尼罗病毒阅读(78) 水笔仔阅读(79) 台湾CO2减量失败阅读(80) 南横高速公路阅读(71)宝路干狗粮疑似引发狗肾衰竭事件，宝路已主动召开记者会，坦承是泰国制造厂所发现的霉菌，产生两种霉菌毒素所致，将依照受害消费者情况给予赔偿。
狗肾衰竭确实和狗粮有关的讯息，首先由美国总公司发出，宝路内部可能因事出突然，有相关赔偿金额和认定条件还尚未出炉。
宝路总经理呼吁，受害消费者可拨打0800-002-828专线，只要今年五月前发生狗肾衰竭者，都可能符合索赔要件。
宝路干狗粮引发狗肾衰竭的事件，在今年春节爆发，最早由联合报独家报导，之后宝路曾经召开两次临时记者会，宣布回收产品，并随后检验出泰国制造厂发现有霉菌。
数日后宝路再度紧急召开记者会，向外界公布霉菌中发现有褐霉素（CCITRININ），和褚曲毒素（OCHRATOXIN）两种毒素。
艾汾亚太地区科学事务经理指出，霉菌有的无害，有的却有害，在泰国厂生产的宝路干狗粮中的两种霉菌，都会直接伤害狗肾脏。
宝路强调，此次事件是全新的病症，过去未曾在临床上发现，宝路仍将会同研究人员，作进一步检测，包括了解狗肾衰竭为何在台湾「最为严重」。
厂商已进口全新的干狗粮，包装上会有红白色贴纸及日文字样，饲主很容易辨别。
1.下列何者是厂商自动将宝路干狗粮下架和回收的主要原因？（单选）(A)在台湾制造的干狗粮含有致命霉菌 (B)由泰国进口的干狗粮含有致命霉菌 (C)最近发生的狗肾衰竭致死病例皆与宝路干狗粮有关 (D)暂停进口各厂牌干狗粮以避免狗肾衰竭病情蔓延扩大2.有关于厂商对此次事件的处理情形，下列叙述何者正确？（单选）(A)依循以往相同病例追究霉菌毒素对狗肾脏的伤害 (B)极力澄清狗肾衰竭确实与宝路干狗粮无关 (C)依循往例案例确定伤害认定条件和赔偿金额 (D)坦承泰国厂制造的宝路干狗粮发现二种直接伤害狗肾脏的霉菌毒素【答案】1.(B) 2.(D)阅读(72)自从九一一事件及炭疽信事件，国际间担心恐怖分子利用天花发动生物战。
案例教学法——哈佛大学及案例教学法
一个公司成为案例主角的动机很多样，但很明显案例本身未在其中。一个校友所在的公司提供了案例或其他服务给哈佛商学院，出于他想为学院做出一些贡献。而通常情况下一个案例是一个企业获取关于自身的专业、公正信息的一个好机会。
哈佛案例的影响超出了校园。例如，哈佛商学院出版社为使用案例的教授们建立了一个专门的网站。 Linda S. Doyle 作为出版社的 CEO 表示，超过 2 万名大学教师注册了这个网站会员，在里面为他们自己的课程搜索案例。 2001 年，免费案例的下载量达到 50 万，并且卖出了超过 600 万个案例，用户主要是大学教师。“这表明哈佛案例对于整个世界的商业教育做出了深远的贡献。” Doyle 表示。
哈佛案例教学的发展历程：
当哈佛商学院在 1908 年成立时，案例教学还只是学院第一任院长 EdwinF.Gay 的一个想法。 Gay 想设计一种方法进行课堂教学，可以围绕商业管理中的现实问题进行讨论。 1911 年， Arch Wilkinson Shaw 开始教授经营策略这门课，在这门课里他给学生提出了商业经理们所遇到的现实问题。这些尝试可以说是哈佛商学院历史上第一次案例教学。哈佛商学院在 1921 年出版了其第一本案例集，“通用鞋业公司”，由院长助理 Dean Clinton 编写。
哈佛的节奏是紧张的，也必然如此。要在短短两年里培养出总经理式的人材谈何容易 ! 哈佛教育的价值在于：把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年的课程里，将涉世不深的学生“催熟”。
在两年里， MBA 要分析八百个实例。一篇实例短则一二十页，长则三四十页。每星期一、三、五上三节课，二、四上两节课。除了实例外，还发给我们与实例有关的背景知识、理论说明等参考资料。阅读分析一篇实例至少需要二、三个小时。
哈佛分析框架下的医药企业财务分析——以B医药为例
1引言医药企业是我国高新技术产业的重要支柱，其发展直接影响到国民健康问题和经济社会发展，如今医药产业已成为资本市场关注的焦点。
我国的医药企业起步较晚，具有研发投入大、研发风险高、开发周期长的特点。
探索并完善适合医药企业未来发展的经营模式，能够优化医药企业的经营情况，发挥自身的竞争优势并提高其效益。
本文以B 医药2018-2022年的财务数据为基础，采用哈佛分析框架评估B 医药的运营现状，并有针对性地给出对策和建议，同时，为医药行业其他企业的发展提供借鉴。
2哈佛分析框架下B 医药的财务分析2.1公司简介B 医药是一家竞争优势强、综合业绩稳步增长、具有国际竞争力的创新型制药企业。
B 医药于2019年在科创板上市，于2022年实现了10.17亿元的营业收入。
公司打通了“起始物料→高难度中间体→特色原料药→制剂”的全产业链，依靠与国际接轨的cGMP 质量管理体系以及全球化的商业化能力取得了快速发展，成功入选2022年江苏省高价值专利培育项目，被认定为第四批苏州市自主品牌大企业和领军企业先进技术研究院，获评苏州市优秀专利奖一等奖，拥有有效专利共200件，其中发明专利194件。
2.2战略分析2.2.1优势（S ）B 医药具有质量优势和产品优势。
B 医药的药品生产体系通过了中国、美国、欧盟、日本和韩国的官方GMP 认证，公司产品覆盖领域广，包括抗真菌、抗病毒、抗肿瘤、兽药等种类，同时，B 医药正在根据市场需求开发新药物。
例如，B 医药于2023年拟新增3.5亿支/年BGM0504注射液产能，BGM0504注射液是公司自主研发的药物，具有控制血糖、减重和治疗肝炎等功效。
2.2.2劣势（W ）医药行业受国家政策监管影响较大，其项目具有高科技、高风险的特点。
药品产业链长，新药研发呈现出研发时间长、研发费用高的特点，其发展的不确定性也很大。
国家放宽准入标准后，越来越多的企业进入医药行业，市场竞争日渐激烈。
B 医药在早期依靠仿制药盈利，主要通过价格优势占据市场。
哈佛分析框架案例
哈佛分析框架案例哈佛分析框架（Harvard Analytical Framework）是一种常用的商业分析工具，它可以帮助企业管理者系统地分析问题、制定策略、并做出决策。
本文将通过一个实际案例来介绍哈佛分析框架的应用。
案例背景：某电子产品公司在市场竞争激烈的环境中遇到了销售额下滑的问题。
公司经理决定使用哈佛分析框架来深入分析问题，并制定相应的应对策略。
外部环境分析：在外部环境分析中，我们首先要对宏观环境进行分析。
该公司所处的宏观环境中，经济形势总体向好，但同行竞争激烈，市场需求趋于饱和。
政策环境方面，国家对电子产品行业的政策支持力度较大，但也存在一些行业准入限制和标准规范。
技术环境方面，科技迅速发展，产品更新换代速度快，对公司产品的技术含量要求较高。
社会文化环境中，消费者对产品品质和服务质量的要求不断提高，环保意识也逐渐增强。
内部环境分析：在内部环境分析中，我们首先要对公司自身的资源和能力进行评估。
公司具有一定的研发实力和生产能力，但在营销和渠道方面存在一定的不足。
此外，公司管理层团队稳定，员工整体素质较高，但在市场营销战略和品牌建设方面还有待提升。
财务状况方面，公司目前处于良好的财务状况，但需要加强成本控制和资金运作。
竞争环境分析：在竞争环境分析中，我们需要对同行业竞争对手进行深入分析。
主要竞争对手产品技术水平较高，市场份额占有率较大，具有较强的品牌影响力和营销能力。
此外，竞争对手还存在一定的渠道优势和成本优势。
哈佛分析框架的应用：通过对外部环境、内部环境和竞争环境的分析，我们可以得出以下结论，公司面临的挑战主要来自于市场竞争激烈、产品技术含量要求高、营销和渠道不足等方面。
因此，公司需要在产品研发上加大投入，提高产品技术含量和品质；在营销和渠道方面加强布局，提升品牌影响力和市场份额；在成本控制和资金运作上加强管理，确保公司财务状况稳健。
结论：通过哈佛分析框架的应用，我们对公司所面临的问题有了更清晰的认识，并提出了相应的解决策略。
哈佛案例
打假会打垮自己吗比尔是拉芬公司的首席执行官，拉芬公司是一家“专为当今户外探索者服务的世界一流服装、配件和休闲设施提供商”。
19个月前，比尔在不知情的情况下戴着一块仿制的潜水表——事实上就是拉芬潜水表的仿制品——下海潜水，险些丧命。
比尔不得不三番两次进减压舱，进行高压氧治疗，才得以转危为安。
身体恢复后，比尔雇佣了侦探来寻找假货来源，彻查公司的整条产品线，追踪非法复制品。
最后，凭借浸淫行业多年积累起来的影响力，比尔向那些容忍生产和销售假货的国家的工商局甚至政府发起了口诛笔伐。
为了防止假冒，拉芬的设计总监内尔斯下了大力气。
“要在产品推出后一年内成功伪造的可能性几乎为零。
”他向老板保证说，“这次，我们不是把拉芬的标志绣在衣物上，而是织进纤维中，用激光蚀刻在产品表面，纹理非常精细，用手摸可以感觉到。
我们还在制作产品的塑料中植入了微标签。
无论产品用了多久，我们都可以用专门的仪器读出微标签上的编码。
”另外，他们还将一个由字母和数字混合组成的24位标志符缝入或刻入拉芬的所有产品。
客户可以在网上输入标志符，检验真假。
“要猜出一串有效标志符的可能性微乎其微。
”内尔斯指出。
比尔暗自赞叹──拉芬又一次站在了新技术的前沿。
当然，花费也不少。
花钱的地方还不止是技术方面，拉芬首席法律顾问本•克尔郭尔汇报说，公司委托外部侦探协助抓捕了20多个嫌疑犯，现在每个都要单独审判。
拉芬得在刑事诉讼中出庭作证，在民诉中做原告。
另外，本指出，虽然公司三个月前刚刚聘请了三位全职律师。
但是如果真的要完成这么多起诉和共同诉讼，向所有仿制拉芬产品的人发出商品外观侵权通知，同时继续全球并购业务、专利申请，并维持正常的业务活动，这点人手恐怕不够。
一年前，比尔曾委托某机构进行了一项调查，发现有三分之二的受访消费者表示，如果价钱合适，他们愿意购买仿冒的拉芬产品，没准儿还会向朋友们炫耀。
这才是街头小贩猖獗的原因所在。
两周后，比尔来到北京，参加拉芬赞助的某运动盛会，又气恼地看见了许多穿着假冒拉芬外衣的人。
哈佛案例：组织再造麻辣烫
哈佛案例：组织再造麻辣烫作者：刘雪慰威马摩托车请咨询公司帮助制订了组织变革方案。
结果销售部长萌生去意，生产线工人也堵到了总裁的家门口……杜启宏：火锅？火坑？“拿重庆摩帮开刀？！格老子的，我看你小子不是吃火锅，是往火锅里跳。
”我叫杜启宏，34岁，是菲力特管理咨询顾问公司的高级项目经理。
上周，头儿说有个重庆威马摩托车有限公司的变革项目，问我愿不愿接。
我打电话给在重庆做咨询的老同学探听情况，他对我说了上面那句话。
老同学说的摩帮，是上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。
这些企业大小不一，有做整车的，有做配件的，也有整车配件都做的。
它们的背景都很复杂，有的出身大户——从军工企业转营生产民用摩托车，有的则是从袁家岗摩配门市部摸爬滚打出来的。
像这次与我们接洽的威马摩托车，就是靠做摩托车配件起家，后来发展做代工，再后来主打自有品牌“威马”，将市场拓宽到全国以及东南亚和西亚的。
听我那同学说，摩帮的江湖味很浓，大多老板都出身卑微，靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。
他们有江湖人的豪气，也有江湖人的多疑。
他们请咨询公司时都很舍得花钱，可如果不能很快见到实效和利益，他们就会觉得你在耍他，立马翻脸就让你走人。
他说，咨询公司与摩帮企业合作成功的例子，他尚未听说过。
听那意思，重庆摩帮俨然就是我们做管理咨询的百慕大。
可是，他忘了，哥不是吓大的，哥是个有理想有追求有人生规划的人。
做事没阻力，如何显示我的实力？说起理想，我从小的理想是做医生，并不是做管理咨询，那会儿还没听说过这个词儿。
现在想想，这两个职业其实是一码事——都是“保健治病”。
只不过医生诊治的是人，而我们诊治的是企业。
二者都是重体力活儿，医生常常在手术台上一站六七个小时，咨询顾问连续48小时不睡觉做方案也是常事儿。
不过，奇怪的是，这么两个吃苦受累的工种，却会叫很多人干上瘾。
比如我老爸，一家三甲医院的脑外主任，年过六旬了，科里三天不给他排手术他就难受。
我自己呢，虽然每次做项目都累得差点儿过劳死，可做完项目，反倒觉得空落落的，直到接手下一个项目，才会又振奋起来。
哈佛商学院经典案例分析
哈佛商学院经典案例分析哈佛商学院是世界最著名的商学院之一，早先名为“哈佛大学工商管理研究所，是常春藤联盟商学院之一。
哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
“认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。
我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。
”——克莱顿·克里斯滕森人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。
而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。
管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案：1. 我怎样确保我在职业生涯中会快乐？2. 我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？3. 我怎样确保我一定不会进监狱呢？尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。
当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。
安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。
他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。
1、管理是最崇高的职业弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。
我成为学者以前，自己经营着一个公司。
有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。
我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。
然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。
哈佛经理的谈判能力与技巧94
哈佛经理的谈判能力与技巧94第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。
——孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要专门重视适应能力。
——(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于同意呢?谈判即是斗争又是合作。
哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。
——编者哈佛语录信任社会大众的判定，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。
松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。
乔·杰拉尔德做生意必须公平，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹疑不决。
松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一、谈判原则□治理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，尽力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是治理者。
治理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。
然而，要领导庞大的组织并非易事，第一治理者必须深入把握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本领。
带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，治理者的经营可就要四处碰壁了，因为如此，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。
第一是治理者与部下的对立。
由于治理者的要紧任务是实现组织的目标，而部下的要紧目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必定的对立。
因此，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为治理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的治理者却自以为是地插上一手；或是由于你义正词严地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。
对立的火种，可谓永久可不能熄灭。
因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行和谐，也是治理者的重要工作之一。
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哈佛管理技能培训教程：第十三单元哈佛经理弊病诊治第三章哈佛经理诊断病例
第三章哈佛经理诊断病例
一、经营人员无能症诊断书
采取同族企业或非同族企业的经营方式是否已经确定?
YES NO
对未来三年所需要的“人”、“物”、“财是否已经拟定了计划?
YES NO
是否已经明确拟好本年度的经方针以及经营计划?
YES NO
是否定期诊断企业的经营有无不适?
YES NO
是否比较并且分析过自己公司与竞争对手的“人”、“物”、“财”等三种实力? YES NO
经营者的平均年龄是否在五十五岁以下?
YES NO
(7)经营者是否已经恪守本身的职责?
YES NO
(8)经营层工作的分担是否明确地划分?
YES NO
(9)经营层中的对立意见是否毫不隐瞒地提出来讨论?
(10)是否培育了继任人选?
YES NO
二、管理制度失调症诊断书
整个企业上下是否都了解经营方针、经营计划?
YES NO
本年度的重点业务是否按各部门明确地加以分配?
YES NO
是否能从外部迅速而且正确地获得本公司所需要的信息? YES NO
凡是应该送到经营者手上的报告是否已建立周全的制作体系? YES NO
报告书的阅读者是否减少到最少限度的人数?
YES NO
传票或帐簿的流程是否设定了最短途径?
YES NO
传票或帐簿的流程中是否有内部稽查?
YES NO
公司内部管理规则是否完善?
YES NO
是否有效运用公司内部管理规则?
目标管理是否获得具体成效?
YES NO
三、资金脉搏失调症诊断书
有否根据长期经营计划(大约三年)拟定资金运用计划?
YES NO
有否拟定长期收支计划(大约三年)，而且不断地修正?
YES NO
主要往来银行与其他银行是否区分清楚?有否建立对公司的支援体制? YES NO
(4)主要往来银行是否充分了解我方公司的经营方针或经营计划?
YES NO (5)经者是否亲身和金融机关的干部交涉?
YES NO (6)是否由财务会计与管理会计双方共同进行经理业务?
YES NO (7)是否致力于增加自有资本?
YES NO (8)借款的利息是否影响收益，而形成巨大的压力?
YES NO
(9)是否了防止贪污的机构?
YES NO (10)节省经费(有效活用)的观念是否为全体从业人员彻底接受? YES NO
四、慢性组织胶合症诊断书
业务组织的编制是否和经营环境或经营方针结合?
YES NO
是否明确了解目前应该把业务重点放在哪一个部门(业务)?
YES NO
从未因录用人员而增设组织(部或科)?
YES NO
组织编制是否也站在顾客的立场考虑过?
YES NO
各组织单位的业务分工，是否做到没有间暇的人?
YES NO (6)是否对人员做最恰当的工作安排?
YES NO (7)人员的职务分担是否适当?
YES NO (8)上司为了克尽职守，应该学习的事务的基准是否明确? YES NO (9)能否裁撤亏损部门?
YES NO (10)各组织单位间的联络是否灵活而且迅速?
YES NO
五、收益机能低落症诊断书
公司的产(商)品是否能经常汰旧换新?
YES NO
对顾客能否弃旧迎新?
YES NO
是否设法谋求有利的交易条件?
YES NO (4)库存管理是否适当?
YES NO (5)机器设备的投资效率是否凌驾同行的其他公司之上?
YES NO (6)每一个人的附加价值(劳动生产力)是否高于同行的其他公司?
YES NO (7)参与间接业务的人数对直接人数的比率(直问比率)是否低于同行的其他公司?
YES NO (8)是否每年有计划地全面降低成本?
YES NO (9)总资本利益率是否高于同行的其他公司?
YES NO (10)是否由于改善了内部的管理制度，而建立可以获得高收益的体制?
YES NO
六、收益构造脆弱症诊断书
工资对附加价值的比例(劳动分配率)是否低于同行的其他公司?
YES NO
工资水准是否高于同行的其他公司?
YES NO
利益对附加价值的比例是否高于同行的其他公司?
YES NO
税前净利的成长率是否高于同行的其他公司?
YES NO
自有资本的成长是否高于总资本?
YES NO
是否削减高级职员奖金，以避免挤压内部准备金?
YES NO
是否采取合理的减税对策与处置?
YES NO
是否有效运用资金而获得收益(财务效率化)?
YES NO
借款是否顺利偿还?
YES NO
(10)是否引进报酬分配制度?
YES NO
七、机能慢性麻痹症诊断书
是否可借现有的主力商品(强势商品)提高销售额?
YES NO
如果吸收、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场?
YES NO
公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业?
YES NO
行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的问题?
YES NO
(5)公司的商品，是否以附加价较高者为主体?其销售额能否继续扩大? YES NO
(6)是否可获得消费者体谅而轻易涨价?
YES NO
(7)是否具有高市场占有率?要让具有竞争力的同行赶上是否还要一段时间? YES NO
(8)销售网是否完善?会不会被其他公司赶上?
YES NO
(9)是否拥有购买力强的顾客?
YES NO
(10)是否受到政府或有关机关的保护?
YES NO
八、业务改善窒息症诊断书
是否有能力顺利开发新商(产)品?
YES NO
有否有专责研究进军新市场的组织单位?
YES NO
新的尝试并不是只凭一时的灵感，而是事先有周详的计划?
YES NO
是否建立完整的体系而且有系统地归集新领域的信息?
YES NO
是否留意到自己公司产(商)品的寿命周期?
YES NO (6)改善业务时，是否获得公司的同意?
YES NO (7)参与改善业务的工作人员是否胜任?
YES NO (8)最高责任者是否积极谋求经营合理化?
YES NO (9)参与业务改善的工作人员，能否采取适当的判断与行动? YES NO (10)是否具有结合顾客意见和业务改善的体制?
YES NO
九、综合得分640分以上才是健康的企业
诊断之后，接着进行评分。
评分方法是答案为“YES”者获10分，“NO”或“?”是0分。
每一个系统各有十个问题，八个系统总计八十个问题，所以，满分是800分。
综合得分如果在640分以上，那么企业的健康状态是“佳”；630分至560分之间为“尚可”；550以下是“不良”，必须立即对症下药彻底治疗。