成本管理会计学第12章预算管理
全面预算管理与成本控制
企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。
其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。
许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。
然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。
第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。
因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。
股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。
董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。
第四，预算还是一种动态的管理工具。
在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。
所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。
虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。
有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了；2．缺乏战略指导。
企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；3．纸上谈兵。
有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；4．缺乏全员性。
很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。
缺乏谁花钱，谁编制预算的理念；5．考核范围狭窄。
有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；6．本位主义。
很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具；7．节流忘了开源。
很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8．上行下不效。
预算结果没有得到公司上下的一致认同；9．秋后算账。
管理会计范围
名词解释：第二章：1.成本性态：也称成本习性，是指成本总额对业务总量（产量或销售量）的依存关系。
2.变动成本：指在一定期间和一定业务量范围内，其总额随着业务量的变动成正比例变动的成本。
3.固定成本：指在一定期间和一定业务量范围内，其总额不受业务量的变动的影响而保持不变的成本。
4.变动成本法：是指在产品成本的计算中，只包括产品生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和制造费用中的变动性部分，而不包括制造费用中的固定性部分。
5.完全成本法：是指在产品成本的计算中，不仅包括产品生产过程中所消耗的直接材料、直接人工，还包括了全部制造费用。
6.账户分析法：根据各个成本、账户费用的内容，直接判断其与业务量之间的相互变动关系，从而确定其成本形态的一种成本分析方法。
7.工程分析法：运用工业工程的研究方法来研究影响各有关项目数额大小的每个因素，并在此基础上直接估算出固定成本和变动成本的一种成本分析方法。
第三章：1.本-量-利分析：是对成本、产量（或销量）、利润之间互相关系进行分析的一种简称，这种分析方法是在人们认识到成本可以也应该按性态进行划分的基础上发展起来的，主要研究销量、价格、成本和利润之间的互相关系。
2.贡献毛益：是指产品销售收入扣除自身变动成本后为企业做出的贡献，而这种贡献要在扣除固定成本后才能成为真正的贡献（利润），所以称为贡献毛益。
3.安全边际：是指正常销售量或者现有销售量超过盈亏临界点销售量的差额。
4.贡献毛益率：即贡献毛益与产品销售收入之比。
5.安全边际率：即安全边际与销售数量之比。
6.敏感系数：是反映有关因素敏感程度的指标。
是目标值变动百分比与因素值变动百分比的比值。
7.盈亏临界点：利润为零时的销售量或销售额。
第五章：1.机会成本：企业进行经营决策时，必须从多个备选方案中选择一个最优方案，而放弃另外的方案，同时，被放弃的次优方案所可能获得的潜在利益就称为已选中的最优方案的机会成本。
2.约束性成本：那些为进行企业经营而必须负担的，不能改变的最低限度的固定成本。
第一章《管理会计》
一 按照官方路线构建的管理会计基本概念框架
（七）官方路线的特征
该路线明确地将财务活动的主体范围限定为企事业单位，有助 于克服当前学术界对财务、财务活动和财务管理等相关概念的 解释不统一甚至自相矛盾的问题。所构建的管理会计基本概念 框架，涵盖了成本会计和财务管理的基本概念框架的绝大部分 内容，有助于正确划分管理会计与成本会计和财务管理的界限。
计，同时又是企业管理的重要组成部分，因而也有人称其为“内部经营管理 会计”，简称“内部会计”（internal accounting）。 • （8）管理会计是现代企业会计系统中与传统的财务会计相对立的概念。
二 按照管理职能路线构建的管理会计基本概念框架
（三）管理会计的职能
管理会计的职能是指管理会计实践本身客观存在的必然性所决定的 内在功能。按照管理五项职能的观点，可以将管理会计的主要职能 概括为以下五个方面：
一 按照官方路线构建的管理会计基本概念框架
（八）推行官方路线面临的困难及对策
在建设管理会计学体系时，如果强行推行官方路线，必然面临以下两难选择： 第一，重新划分学科，将财务管理学全盘纳入管理会计学体系；第二，维持 会计学科与财务学科并行分立的现状，人为造成管理会计学与财务管理学的 内容重复交叉。
东北财经大学会计学系列教材
管理会计
（第5版）
吴大军 主编
东北财经大学出版社
C目录 ONTENTS
01 第一章 管理会计概述 02 第二章 成本性态分析 03 第三章 变动成本法 04 第四章 本量利分析原理 05 第五章 预测分析 06 第六章 短期经营决策(上) 07 第七章 短期经营决策(下)
美国会计学会（American Accounting Association，AAA）于1958年和 1966年先后两次为管理会计提出了如下定义：“管理会计是指在处理企业 历史和未来的经济资料时，运用适当的技巧和概念来协助经营管理人员拟 订能达到合理经营目的的计划，并作出能达到上述目的的明智的决策。” 显然，他们将管理会计的活动领域限定于“微观”，即企业环境。
预算管理一体化的主要内容
预算管理一体化的主要内容预算管理一体化的主要内容，可以概括为五个方面的一体化：一是全国政府预算管理的一体化。
实现逐级汇总编制真实、完整的全国预算，动态实时反映全国预算资源的分配、拨付、使用情况，并对非财力性转移支付项目跟踪问效。
二是各部门预算管理的一体化。
各部门及所属单位依法依规将取得的各类收入及其安排的支出纳入部门和单位预算，执行统一的预算管理制度。
三是预算全过程管理的一体化。
强化顺向环环相扣的控制机制和逆向动态可溯的反馈机制，预算执行结果及形成资产情况作用于以后年度预算编制，形成预算全过程的管理闭环。
四是项目全生命周期管理的一体化。
对预算项目全生命周期实施管理，更好地统筹年度预算各类资源和未来财政收支，增强中期财政规划对年度预算的约束，加强跨年度预算平衡。
五是全国预算数据管理一体化。
实现各级预算数据生产和对接运输的标准化，在此基础上推动部门和单位预算信息与财政部门共享，以及各级预算数据的集中管理。
（一）建立健全预算项目全生命周期管理机制：《规范》完善了项目库管理，将预算项目作为预算管理的基本单元，构建了预算项目前期谋划、项目储备、预算编制、项目实施、项目结束和终止等各阶段全生命周期的管理机制。
1.完善以项目库为源头的预算管理机制。
预算编制坚持“先有项目再安排预算”“资金跟着项目走”，须从项目库中选取项目按优先次序安排，待分配项目细化和预算调整调剂须在项目库中操作，调整相关项目信息。
2.完善项目预算分年度安排机制。
各部门和单位要按照中期财政规划管理要求组织项目申报，多年度实施的项目要测算项目支出总额并如实填报项目计划实施周期，将项目活动和支出分解到各年度，细化测算每年的预算需求。
3.实时记录和动态反映项目全生命周期的预算管理信息。
预算管理各环节均以预算项目为基本管理单元，预算编制到项目、执行到项目、总预算会计和单位会计均核算到项目，各类预算报表基于项目明细数据自动汇总生成。
（二）建立健全统一的财政预算管理要素管理机制：预算管理要素反映预算管理中涉及的业务主体和对象的特征、行为、状态等内容，是各级财政预算管理业务协同和数据共享的基础。
成本管理会计期末复习题及答案第九章预算管理.ls
成本管理会计期末复习题及答案第九章预算管理. ls一、单选题（共 6 16 题，5 42.5 分）1 1 、( ( ) ) 预算是其他预算的起点。
A、销售预算B、现金预算C、生产预算D、产品成本预算正确答案：A 解析：由于其他预算都需要在销售预算的基础上编制或大都与销售预算有关,可以说销售预算是编制全面预算的关键和起点2 2 、在编制制造费用预算时, , 计算现金支出应予剔除的项目是( ( ) )A、间接材料B、间接人工C、管理人员工资D、折旧费正确答案：D 解析：由于固定资产折旧费市非现金项目,所以在制造费用预算时应予剔除3 3 、下列项目中, , 能够克服固定预算方法缺点的是( ( ) )A、固定预算B、弹性预算C、滚动预算D、零基预算正确答案：B 解析：弹性预算又称为变动预算,按照预算期可预见的各种业务量水平为基础,编制的能够适应多种情况预算的一种方法,专门为克服固定预算缺陷而设计4 4 、下列各项中, , 应当作为编制零基预算出发点的是( ( ) ) 。
A、基期的费用水平B、历史上费用的最好水平C、国内外同行业费用水平D、费用为零正确答案：D 解析：零基预算是在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是将所有的预算支出均以零为出发点,一切从实际需要与可能出发编制费用预算的一种方法5 5 、下列各项中, , 能够揭示滚动预算基本特点的表述有( ( ) ) 。
A、预算期是相对固定的B、预算期是连续不断的C、预算期与会计年度一致D、预算期不可随意变动正确答案：B 解析：滚动预算是将预算期与会计年度脱离,随着预算的执行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法6 6 、预计期初存货 0 50 件, , 期末存货 0 40 件, , 本期销售 0 250 件, , 则本期生产量为( ( ) ) 件A、 230B、 240C、 250D、 260正确答案：B 解析：根据公式“某种产品预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量”可以计算得出本期生产量为240 件7 7 、业务预算中唯一只使用实物量计量单位的预算是( ( ) ) 。
如何做好全面预算管理
如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。
（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。
年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。
一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。
但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。
2.年度预算的表现形式年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。
利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。
要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。
企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。
这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。
磨合是上上下下、多次反复的。
经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。
管理会计第12章 综合业绩评价系统课件
战略反馈与学习
1、阐述共同愿景 2、提供战略反馈 3、战略研讨与学习
制定目标值
1、制定目标值
2、协调战略行动方案
3
3、分配资源 4、建立里程碑
三. 制定目标值
1.平衡计分卡最大的冲击在于驱动组织 的变革。高层管理者应当为计分卡指标 设计3至5年的目标，目标值一达到， 公司将转型。
2. 与传统再造计划的目标——大量节省 成本不同，平衡计分卡再造计划的目标 不以节省开支为唯一衡量指标。
2.平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动 因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的 财务指标的不足。
3. 用四张卡来定量考察企业业绩，并注重 各指标之间的平衡：
管理会计 平衡计分卡
10
1）财务与非财务指标之间平衡； 2）短期与长期指标之间平衡； 3）内部与外部指标之间平衡； 4）主观与客观评价指标之间平衡； 5）过程与结果指标之间平衡。
管理会计 平衡计分卡
24
客户层面的衡量
市场份额
获得顾客
顾客盈利能力
留住顾客
顾客满意
管理会计 平衡计分卡
25
3.内部业务流程
长期股东价值
提高生产率战略
收入增长战略
改进成本结构 提高资产利用率
扩大收入机会 增进客户价值
产品／服务属性
价格 质量 选择 功能 独特
客户关系
服务
可靠
形象
商标
运营管理流程
•供应 •生产 •配送 •风险管理
管理会计 平衡计分卡
11
第二节 平衡计分卡指标设计
平衡计分卡不仅仅是一个战术（经营） 性的衡量系统，也是一个战略管理系 统。主要流程包括：
一、阐明并诠释愿景与战略； 二、沟通与联系； 三、计划与制定目标； 四、战略反馈与学习。来自管理会计 平衡计分卡12
管理会计学 第10版 第12章 管理会计报告
商品产品成本表是反映企业在报告期内生产的全部商品产品总成本的报表。
➢ 按成本项目反映的商品产品成本表
按成本项目反映的商品产品成本表是按成本项目汇总反映企业在报告期内发生的 全部生产费用以及商品产品生产总成本的报表。
项目 生产费用 直接材料费用 直接人工费用 制造费用 生产费用合计 加:在产品、自制半成品期初余额 减:在产品、自制半成品期末余额 商品产品生产成本合计
图表可以让读者比较容易把握主要因素之间的关系，或者直接切中要害之处。 但图表往往不能准确测定数据。 在希望给报告阅读者对某个事件深刻印象时，以及报告阅读者更关注大的趋
势时，图表式报告是很好的选择。
➢ 摘要式报告
在向战略层提供管理会计报告时，需要有针对性选择他们关心的重要数据进行 摘要报告。
413500 182600 263000 859100 31100 40200 850000
➢ 按产品种类反映的商品产品成本表
按产品种类反映的商品产品成本表是按产品种类汇总反映企业在报告期内生 产的全部商品产品的单位成本和总成本的报表。
产品 名称
产量
计量 本月 单位
本年 累计
上年 实际 平均
单位成本
• 管理会计报告弥补了财务会计报告的不足。 • 管理会计报告与财务会计报告互相影响和促进。
12.1.2 管理会计报告与财务会计报告的关系
➢ 区别
项目 编制基础 服务对象
报告内容
报告的范围
报告的期间
计量方式 信息类型 规范要求
管理会计报告
财务信息和非财务信息
服务于对管理会计信息有需求的各个层级、 各个环节的管理者
企业可以通过管理会计报告去设计和打造一 个上下联通的信息渠道,使管理者的决策能 力和员工的执行能力在瞬息万变的经营环境 下始终朝向公司战略,持续地提升公司价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
以销定产下预算编制的逻辑顺序
直接材料采购预算
管理费用预算
销
生
售
产
预
预
算
算
直接人工预算 制造费用预算
销售费用预算
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资本支出预算
财务预算
12.2.1 经营预算
经营预算是对未来一定期间产品生产（或劳务提供）过 程及其结果的规划。通常是在销售预测的基础上，对企业的 产品销售进行预算，然后再按“以销定产”的方法，逐步对 生产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。
成本管理会计学
第十二章 预算管理
目录
CONTENTS
12.1 预算管理与企业战略 12.2 预算的构成、基本内容及其编制 12.3 全面预算的编制
12.1
预算管理与企业战略
12.1.1 预算
? 起源：最初是政府部门用于管理财政收支的重要手段（即财政 预算） ，现代意义上的企业预算通常由企业财务部门或会计部 门发起和组织预算的制定以及预算执行结果的核算、考评，从 而使得预算成为企业内部的一个重要管理会计方法。
公司价值最大化 公司战略目标
预算目标 预算指标体系
组织创新 确定预算单元 编制预算方案
财务 顾客 内部流程 学习与成长
财务指标和非财务指标
业务单元
各类活动
作业
流程中心
预算方案实施、控制和业绩评价
12.1.3 预算管理的组织
预算管理 委员会
? 预算管理委员会通常由企业全 面管理工作的总经理和分管生 产、销售、财务等各主要职能 部门的负责人组成。
67
67
47
0
48
39
33
21
29
36
28
0
32
0
28
对我国大中型企业的调查结果
12.1.2 企业战略与预算
竞争战略是企 业为获取竞争 优势而制定的 经营目标以及 为实现这一目 标而采取的相
应措施。
低成本战略：是企业为赢得价格竞争而追求行业 内成本领先地位的竞争战略。
差异化战略：是企业通过追求产品或服务的独特 个性，而赢得市场竞争的竞争战略。
? 内涵：预算是沿着企业业务流程和管理流程，完整反映资源配 置过程与预计配置结果，而且经营中各类非财务资源的预计与 形成的预计财务结果，组成相对严密的因果关系，从而使得预 算具有自成体系的内在勾稽关系。
全面预算管理是为数不多的几个 能把组织的所有关键问题融合于一个体 系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。
预算管理的执行单位： 在实现预算总目标过程 中, 按照其所起作用和所 负职责,承担一定经济责 任并享有相应权力和利 益的企业内部单位
预算管理的基 础工作
（1）建立、健全各项预算管理制度 具体包括：预算编制制度、预算变更制度、决算 分析制度及其他相关制度（如内部仲裁制度、责 任转账制度）。
（2）建立、完善各项预算基础工作 具体包括：定岗、定员、定编；程序、标准、比 例；计量、检验、检测等各项预算基础工作。并 在此基础上，不断地予以修订与完善。
差异化战略：为实现企业在某方面的差异化而服 务，企业管理通常着重对产品全生命周期成本和 新产品目标成本的管理。预算管理重视非成本因 素在竞争中的作用，选择成本计算方法时更加注 重成本效益原则。
竞争战略对预算的影响，首先表现在要通过有效的战略 管理流程（见图 12-1）实现战略落地。
价值链分析 Value Chain Analyze
Strategy 战略规划
持续改进 Continues Improving
实施和过程控制 Peform&Control
计量和评估 Record&Assess
其次，表现在预算编制的具体流程（见图12-2）上，通 过确定战略目标反映不同竞争战略的企业管理和预算管理的 要求。这些要求又通过平衡计分卡的不同维度及预算目标得 以体现，并以组织创新为基础，编制企业预算。
对美国400家大型公司的调查结果
¤D D D Dí D D D Dó D¤ D úD Dú D ±D D¤D D Dí ·D D D¤D D D ·D D D¤D úD D D D¤ D D×±D D D§ D ¤D D D D D¤ D D D D D D¤D D D D¤ D D D D D D¤D
目标集中战略：主要针对某特定的顾客群、某产 品系列的一个细分区段或某一细分市场，采用上 述两种战略中的某一种战略。
竞争战略对企 业管理和预算 管理的要求
低成本战略：定位于最大程度的降低成本。预算 管理围绕降低成本展开，预算编制往往以成本预 算为起点。成本预算往往强调成本动因的途径， 如扩大经营规模以实现规模经济，采用技术革新 降低产品单位消耗的材料或人工。
12.2
预算的构成、基本内容及其编制
构结的算预
经营预算 资本预算 财务预算
? 对业务活动及管理活动编制预算。包括: (1)销售预算(2)生产预算: 直接材料预算;直 接人工预算;制造费用预算;期末产成品存货 预算；(3)成本预算(4)销售及管理费用预算。
? 规划长期投资业务及与其相关的筹资业务， 包括投资预算涉及的资金投入与回报，以 及相关的筹资预算
管理学教授 戴维.奥利
D
D
DDDD
D· D úD D
D D D± D D D
óD D úD Dú D ìD D D
úD · D D D D D D D ¨ D D D óD D
DDDDDD DD
D D ¤D D D óD D ùD D D° D· D± 98 100 96 100 97 94 96 83
? 主要职能是制定和颁布有关预 算制度的各项政策,审查和协
调各部门的预算申报,调解并 解决部门间在预算编制和执行 过程中出现的争执和问题,批
准预算,监督检查预算的执行, 分析并调整预算。
预算管理决策机构：
在企业的组织架构中属 于公司治理层,通常直 接归属于公司董事会
基本 架构
预算管理工作机构：
企业预算管理工作的 常设管理机构
D Dò D 100 100 100 82 55 64 73 55 55 45
D Dì D D¨ D D D÷ D¨ D D D D D × D D ± D D
100
100
100
71
93
89
67
57
59
100
100
89
86
96
89 100
74
29
79
89
67
74
14
67
78
33
47
43
59
67
47
50