德隆模式：战略投资者的雏形
德隆战略投资模式
案例-——隆战略投资模式一、为何选择德隆德隆从名不见经不传的新疆一间小公司,迅速国内甚至国际崛起,尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作,引起国内强烈反响,德隆是妖魔枭雄还是时代英雄世人各执一方,我们不予探讨,以后自有分晓,但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点,有一点可肯定,德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹,有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率,兼并过程真的不是那么艰难曲折,一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值,围绕这个中心,一方面充分借助于资本运营手段,进行企业兼并、资金融通,另一方面,整合产业,夯实提升产业竞争力.而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计,德隆并不负责具体的企业运营,只是通过目标管理进行控制,从这些方面来说,多年的经验和理论均可验证感受到,是合乎逻辑,行得通,确实是德隆成功亮点,这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例.二、画说德隆发展1、原始资本积累1986年,7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司.当时,彩色摄影冲印业务在新疆还是空白,唐万新唐氏兄妹老幺自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间,把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片,彩扩业务一年净赚了100万,这是德隆掘来的第一桶金子.用掘来的第一桶金子,朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部,从事电脑软件开发等业务.所有项目无一例外地都败了.到1990年,曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净,还背上了不轻的债务.90年代初,时值全国股市春潮涌动,中签、炒股如火如荼.唐万新介入"一级市场"和"二级市场",大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码,过足了赚钱的瘾,迅速完成了资本的原始积累,为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础.位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起,北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放,是德隆产业此发展阶段的重要标志.仅它旗下的北京JJ迪斯科广场每年盈利就超过3000万元.在一级市场、一级半市场这是德隆创业阶段掘得的最大的一桶金,也是此后德隆一系列大手笔运作的开始.2、步入实业1994年,拥有大量闲置的德隆,开始琢磨玩些什么,首先相中了新疆得天独厚的农业,95年在乌鲁木齐注册资本人民币1亿元成立新疆德隆农牧业有限责任公司,96年在昌吉注册资金2000万元成立新疆屯河进行农牧业发展有限公司后合并为新疆德隆国际实业总公司,注册资本人民币2亿元,投入资金亿在新疆乌苏县、呼图壁县、昌吉县、塔城市先后建成4个现代化农场,农场全部采用高度机械化和先进的节水农业技术.德隆设想围绕农业种植建立起配套的农产品加工企业,形成引种、栽培、养殖、运输、加工、包装、储藏、销售一个完整的产业链.3、买壳上市,赢得腾挪大舞台.96年,国家为法人股上市流通问题困扰着,这为德隆在资本市场来些更大玩法提供难得的机遇,1996年10月,新疆德隆国际实业总公司通过法人股转让方式以每股元的价格受让了昌吉州屯河建材工贸总公司持有的450万股和新疆八一钢铁总厂持有的263万股新疆屯河法人股,合计占总股本的%,成为新疆屯河第四大股东,之后,新疆德隆多次收购屯河股份第一大股东屯河集团的股权,通过公司重组、股权集中等多种方式,成为屯河集团的第一大股东,到1998年才以直接持股和间接持股的混合方式实现对屯河股份的控股.1997年6月,新疆德隆在公开招标会上以竞价收购的方式投入大量资金,以每股元的最高报价总共4665万元,购得沈阳合金股份有限公司1500万法人股,占总股本％.成为沈阳合金第一大股东,取得控股权地位,进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；.1997年11月,新疆德隆又以每股元总共7000万元,投入大量资金受让湘火炬投资股份有限公司2500万法人股,占总股本％.湘火炬的第一大股东,取得控股权地位,进入汽车零部件制造领域；在以上被德隆所收购控股的公司,原来的经营管理班子基本保持不动,而这些收购为德隆下一步较为有效地利用资本市场实现扩张创造了条件.公司实际业绩的增长支持公司市值的上升及资本市场上的融资,然后资本市场上的融资支持公司经营业绩继续实现新的扩张,以实现更多的财富,这应是成为德隆迫切需要解决的问题.民营企业借壳上市,不外乎借助资本市场的融资功能获得急需的发展资金,或者借助于资本市场的资源配置功能和机制转换功能,改善自身的产业结构和经营机制,提高盈利能力,增强企业后劲.套现牟利.4、产业整合,打造产业价值链运作优势1997年,德隆集团在北京“达园会议”上确立了由"做企业“改为”做产业"的发展方向,进行了新疆屯河“红色产业”、沈阳合金、湘火炬“大汽配产业”三大产业整合战役1、新疆屯河“红色产业”整合主要运作方式：德隆借壳上市获取资金融通后,将屯河水泥剥离出去给天山股份,通过屯河间接控股天山,整合了新疆主要的水泥生产能力,自己选择了“红色产业”,通过收购、重组新疆各地的番茄加工企业和国内、国外销售网络,几年内迅速发展为全世界第二大番茄经营企业,成了新疆继“黑色产业”、“白色产业”之后,又一强势产业,堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型.A、内外整合——全面提升实力德隆入主屯河之初,仍立足于企业原有主业求发展,通过技术改造,企业整合,迅速由40万吨水泥年生产能力提升为百万多吨的新疆第二大水泥产业B、战略出让水泥销售经济半径大约为500公里,产能日益增长新疆屯河与近在咫尺不足50公里的新疆最大水泥企业——天山股份竞争日益惨烈,如何突破发展限制成为德隆、新疆屯河迫切需要解决的问题.为此,在德隆推动下,新疆屯河动用了800万元左右的资金,聘请有关专家,和4家国际知名咨询公司到国内外,就资源优势、国外市场容量等进行全面详细调研,形成极具参考价值的番茄等行业战略研究报告,采用链条式产业化运作,从生产番茄酱和其他加工品,延伸到番茄种植以及经营出口等整个链条；1998年12月,在新疆政府支持下,德隆召开国内20多名专家、院士参加的“红色产业”论证会,提出新疆“红色产业”建设与发展战略,进行番茄、红花、枸杞、葡萄等种植和加工,使“红色产业”逐步成为新疆经济发展的一大支柱产业.经过精心策划,从1999年起,新疆屯河公司在扩大水泥生产能力的同时,充分利用新疆的自然资源优势,以配股资金和自筹资金收购了一些企业,逐步涉足番茄酱的生产和销售,由以往水泥生产为主的建材行业拓展到农产品的深加工领域.随着一家家现代化的番茄酱厂迅速地投资建立起来,并形成了屯河的主要利润来源.水泥产业似乎成为屯河的"鸡肋", 2000年10月,屯河以亿元的价格将自己水泥资产51%的股份转让给天山股份.在转让水泥资产的同时,它又以亿元的价格受让了天山股份的第一大股东新疆天山建材公司30%的股权,得以间接对天山股份施加控制.而且,在与天山股份新设立的水泥公司中,新疆屯河仍持有49%的股权,从而保持稳定的投资收益.C、屯河战略转型2002年底,天山股份经审计每股净资产元,新疆屯河在此基础上按照每股元收购天山水泥5100万股,交易金额亿元,而天山股份再收购新疆屯河所持有的屯河水泥股权,同样将支付2亿多元.从此,新疆屯河彻底推出水泥“灰色产业”新疆由于特殊的地理环境和气候原因,出产的红色果蔬红色素含量高,富含维生素及多种营养成分,是生产健康食品的最佳原料,尤其是番茄酱,新疆是世界少有的、最适合种植的地区,番茄产量高、质量好.番茄酱及其制品成了运作最早、最大、最成熟的“红色产业”为将“红色产业”这一“资源优势转化为经济优势”,按照规模经济要求,通过并购整合和改扩建,以低成本收购了新疆十几家小而分散的番茄加工企业,大规模、高水平、高速度形成屯河番茄加工企业群；同时,屯河投资2亿多元人民币,引进10多条当今最先进的意大利番茄生产线,在天山北坡和焉嫫盆地,扩建和新建起10多个日处理2000吨番茄的加工企业,所生产的番茄色泽、粘稠度、低霉菌含量超出国际品质标准,在短短3年内,拥有20万吨番茄生产规模,亚洲第一,世界仅比美国亨氏低2万吨而居第二位.D、并购销售渠道,迅速打通价值链德隆利用从资本市场募集来的资金,收购目标企业,重组市场,打造整合价值链：在国外,德隆收购了具有20多年经营资历的美国蕃茄酱销售商新瑞公司和意大利甘多弗公司,通过控股这些公司庞大推销网络以获取“带品牌的销售收入”,并与世界着名食品品牌——亨氏建立合作合作关系,成功打入国际市场.在国内,2001年5月,屯河以合资组建方式以51%股权控股北京汇源集团汇源在果蔬饮料方面以23%的绝对优势居全国第一,赢得汇源成熟的销售网络,通过汇源来扩大屯河果蔬饮料市场.E、产业链延伸屯河精耕细作的另一产业——胡萝卜制品,可以错开番茄酱加工季节,利用其80%的生产设备,生产期延长5个月.新疆得天独厚的地产资源红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源也得到有效开发和规模生产.现推出“生命红”系列产保健产品和特殊营养食品,比如由新疆妖雾研究所提供配方的“春密口服液”,具有免疫调节、延缓衰老的功能,采取现代工艺生产的该产品功能因子清楚,结构明确,含量确定,属于第三代保健食品.经过这样的整合,德隆得以实现一石三雕：1、新疆屯河将水泥资产转移给天山股份,强强联合,:"减少新疆屯河与天山股份同业竞争内耗,壮大了天山股份主业,提高其水泥行业地位与规模效应,屯河通过对天山水泥控股获取更多水泥产业的投资收益；2、新疆屯河集中力量去做番茄酱等农业产业化项目；德隆等于用屯河的水泥业务和亿元的资金换来了天山股份的控股权,在旗下又增添了一家上市公司资源.3、德隆等于用屯河的水泥业务换来了天山股份的控股权,在旗下又增添了一家上市公司资源.2、沈阳“合金产业”整合德隆实业一直局限于新疆,收购沈阳合金后,标志德隆战略投资拉开新的一幕.沈阳合金主要产品是镍合金,尽管市场占有率高达80%,但镍合金市场规模太小,全国总需求每年不过1个亿,注定企业长不大难以超常规发展.A、初试风雨、锁定传统产业沈阳合金如何进行改造,“太空梭动感电影设备”项目的迅速崛起与衰败,令德隆感悟到：中国企业最大发展空间在传统产业.只有传统产业,才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势,只有传统企业,才有一个成熟、现成的,而不是潜在的市场；只有传统产业,才会没有太多的不确定因素.合金股份开始了一系列的跨行业、跨地区甚至跨省际的兼并、收购策划.合金股份从此走向以生产经营和资本相结合的扩张之路.B、拓入电动工具,整合下游价值链电动工具比较冷门,有实力企业没有做,海外市场比较大,但国内企业强占出口市场、相互压价、内耗不止,谁也死不了,谁也活不了,中国电动工具业就象一群散兵游勇.98年,合金将从资本市场募集的几乎全部资金投入到一系列并购、整合中.1998年9月,合金出资9000万元,受让星特浩持有的的上海星特浩直流电动工具老大75%的股权,通过此举进军机电产品的国际市场,一方面,为合金产品的下游找出路,另一方面,采用“拿来主义”利用上海星特浩公司成熟的市场销售渠道.1999年6月,合金股份以控股的上海星特浩企业与渭阳柴油机厂以风冷柴油机、摩托车、滤产品为主的国家一级大型企业、星特浩香港发展有限公司共同出资成立陕西宝鸡星宝机电有限公司,成为第一大股东,开发生产国际市场上畅销的2—16马力小型汽油机1999年6月,以上海星特浩出资2000万元安置全部职工的零资产方式收购苏州太湖集团交流电动工具老大75%的股权.其后又通过星浩特出资3210万元收购了苏州黑猫集团生产高压水枪等系列产品80%股份,出资3633万元收购了上海美浩电器有限公司生产清洗机械75%的股份.并与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司生产割草机等草地园林机械.至2001年止,德隆渗透到由原料供应到重要配套,再到终端产品形成的产业链全过程,并基本上控制了全套自助电动工具的生产,并重新培配置了电动工具市场的资源.C、结盟Murray,对接国际市场面对中国生产的电工工具数量占全球70%,销售收入却仅占10%,利润还不到1%残酷现实,德隆意识到除内耗之外,更关键需要打通品牌、销售渠道、售后服务网络,把国内整个行业全部整合起来,增加了合金股份与国外客商谈判地位,继2000年下半年与Murray美国一家具有70年历史的户外机械生产开发商,其手推式和坐式割草机分别占世界份额第一、第二位结成战略合作伙伴,后,不断探讨更深层次合作：利用Murray品牌和销售渠道,销售合金的产品；利用合金的生产基地,加工生产Murray的产品,共同开发销往欧美的产品.并商谈收购Murray公司事宜.D、产业链延伸沈阳合金生产的汽车火花塞电极材料在国内市场占有率达80%以上,并成为湘火炬最大的供应商,合金股份大批的应收账款来自于湘火炬,德隆入主湘火炬,将其纳入产业链中.2、湘火炬“大汽配产业”整合汽车零部件由于技术成熟,属于劳动密集型企业,随着世界经济一体化和全球工业结构的调整,以及我国整车国产化率要求,国际大型企业企业和汽车零部件企业纷纷抢滩中国,给我国汽车零部件工业发展带来前所没有的机遇.A、注入了发展"大汽配"产业的理念,向多品种汽配产品发展几十年来,湘火炬只有单一的火花塞主导产品,面对乡镇企业突起,市场份额不断受到吞噬,德隆入主后,改变过去单纯依靠火花塞独闯天下的发展模式,利用公司现有的研发能力和品牌优势,向汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系综合发展.确定“以主导一品为主,两翼展开,发展大汽配,创立民族汽配第一品牌”战略.B、舞活壳资源,在国内进行低成本战略扩张整合1998年9月,湘火炬收购株洲活塞销厂,国家内燃机配件重点骨干企业1999年9月,湘火炬以3300万美圆总价收购了最有威胁的竞争对手--美国最大的刹车片进口商MAT公司及其所拥有的香港两家公司、美国两家公司以及其在中国内地9家合资公司的75%股权,从而获得了美国汽车零部件进口市场15％的份额,当年就实现了亿美元的在美销售额；1999年10月,湘火炬又拆巨资,收购了新疆机械进出口公司,拓宽了国外销售渠道,拥有一支具有丰富专业知识经验的国际贸易团队2000年10月出资2250万元受让上海和达50%股权,2001年又增持了25%的股权主要看中人才和与国际接轨的技术C、内结外联,共同打造汽配产业通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务,为EATON和CATERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理,以联合投资形式,进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业.D、打响整车战役,打造重型汽车帝国从2002年7月份开始,湘火炬接连发布公告,投入巨资进军汽车整车领域.2002年7月3日,湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司,占注册资本的60%.2002年9月7日,经临时股东大会通过,湘火炬与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司,注册资本亿元人民币.湘火炬以现金出资亿元,占注册资本的51%.2002年12月24日,湘火炬公告称,已与重庆重汽集团及德隆国际签订合同,合资组建重庆红岩汽车有限责任公司,合资公司注册资金为5亿元人民币,湘火炬以现金方式出资亿元,占合资公司注册资本的51%,德隆国际出资2000万元,占4%.4、产业整合要么控制,要么退出2003年5月16日,“新疆屯河”600737正式发布公告称,将以53040万元的价格出售北京汇源饮料食品集团有限公司下称“北京汇源”51%的股权,标志着“新疆屯河”与“汇源集团”正式分手,也标志着此次整合以失败告终.德隆”擅长产业整合,通过整合一个企业而实现整合一个产业的目标.从1999年开始,“德隆”通过“新疆屯河”进行了三次产业整合.以控制力为基础的产业整合,要么控制,要么退出,在水泥产业和番茄酱产业中均获得成功,但在通过“北京汇源”整合果汁饮料行业过程中却遭受到了挫折,最终“德隆”选择了退出.5、不是打造股市神话就是操纵股市妖魔德隆的"老三股"湘火炬、合金投资和新疆屯河是市场上最牛的也是名气最大的老庄股.现在,新疆屯河现价在元附近,复权价是170多元,流通盘是4亿多；合金投资的现价在元附近,复权价是220多元,流通盘个亿；湘火炬的现价元,复权价是230多元,流通盘接近6个亿.永远不跌,是这几只股票的这几年来的特色,大盘不论如何狂泻,我自岿然不动,没有强大的实力,根本就做不到.。
德隆模式：战略投资者的雏形
德隆模式：战略投资者的雏形摘要：德隆模式，是战略投资者的雏形，它是由德鲁克在20世纪70年代中期提出的。
该模式主要强调企业需要通过组建战略性的投资组合来创造并保持竞争优势。
战略性的投资组合包括了与其核心业务相关的、战略性的并能够创造竞争优势的其他运营业务或投资。
在本文中，我们将探讨德隆模式的本质、特点以及实现战略投资目标的路径。
我们认为，德隆模式在当今变幻莫测的商业环境下仍然具有重要意义，应成为企业战略投资的参考。
关键词：德隆模式，战略投资，投资组合正文：一、德隆模式的本质德隆模式是一种关于投资和组合方式的理论，是一种管理手段和思维方式。
它认为企业需要通过投资和组合来创造竞争优势和增强企业的核心竞争力。
德隆模式的基本出发点是，企业需要做好自己主营业务，同时将投资重心放在其他与自身业务相关的领域，并通过整合、优化这些领域实现协同效应，进而创造出更大的价值。
这些领域不一定是企业的产业链上下游，也可以是与核心业务相关的金融、物流、科技等领域。
二、德隆模式的特点德隆模式的主要特点是投资组合的多元化和高度集成化。
对于一个企业来说，其所拥有的产业链和相关领域的资源可以服务于整个企业，通过跨产业链和跨领域的运营将资源整合起来，创造出协同效应。
同时，企业也需要提高其本身的核心竞争力，通过战略投资来进行业务布局的升级和扩张。
三、德隆模式的实现路径德隆模式的实现需要企业具备一定的资源实力和组织能力。
对于企业的投资组合来说，需要遵循以下几个原则：1. 与核心业务相关：投资的领域需要与企业的核心业务相关，以便于实现协同效应。
2. 有战略性：需要有足够的策略性，能够创造出竞争优势。
3. 可持续发展：需要考虑到投资领域的可持续性，不仅要看中眼前利益，也要注重长期价值。
4. 风险可控：需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保风险可控。
总之，德隆模式强调了战略投资的重要性，提醒企业在宏观层面上看待自身的竞争优势。
通过投资组合的构建和整合，企业可以在竞争中占据更有利的地位，提高公司整体的实力和竞争力。
管理纵横：德隆的战略思路
管理纵横：德隆的战略思路作者简介:李建立大学博士中国管理科学学会咨询委员会成员国富经济研究(咨询)中心研究员依托国家政策与本地资源由于国家制定的各种政策带有引导性、强制性及地区、产业优惠差别性，所以政策往往能转化为社会资本。
对投资者而言，国家制定的产业导向政策、金融政策、税收政策、环保政策、区域发展政策等，都有可能转化为可以充分利用的社会资本。
德隆成立高智商的专门班子，研究国家、地方政策，正确理解、吃透政策，充分及时利用政策，在政策X围内有效运作，同心同德与政府拉起手来发展经济，实现政府、企业"双赢"。
举例如下："发展特色农业，实现优势资源转换"是##自治区政府的一项重大政策，涉及##农业产业结构调整，关系千家万户农民的脱贫致富。
德隆超前决策，投巨资入主农业，开发"红色产业"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地资源开发"原则，得到各级政府和人民的大力支持。
几年的超常发展，企业获得巨大成功。
矿业的选择政策背景亦基本相同。
通过资本运营整合产业德隆人自豪地说：我们所办的企业一不是工厂，二不是行业。
我们办的是"产业"，所从事的事业是"整合产业"！德隆集团在##成功整合了"红色产业"、"机电产业"、"糖业"、"水泥业"、"纸业"，正在整合"矿业"、"果蔬"饮料业、"畜牧业"、"种子业"等。
在全国X围，整合"##合金"、"湘火炬"更引起国内外的轰动，被公认为"通过资本运营整合成熟产业"的经典案例。
"产业整合"实质上是资本转化运动中一种更复杂、更高级的资本运动形式，即资本的整合运动。
19德隆理念：战略投资.doc
德隆理念：战略投资158海融证券网() 2001-05-25 16:14综观德隆入主三家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
接受记者采访时，德隆老大唐万新们反复强调了“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场”的观点。
显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初步搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架。
而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位。
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大的动作。
“愿景”好像是德隆独创的一个词，同“整合”一样，这个词频繁出现在德隆人的口中和他们的各式文件中。
德隆的“愿景”颇为宏大，他们似乎永不满足。
唐万新不止一次对我们说，过去三年是德隆潜心致力于产业和市场整合的三年，在整合和资本运作的过程中有许多商业秘密是不便于公开的。
今年已经进入最关键的阶段，基本完成这些工作并使德隆走上快速发展的道路大约还需要两年时间。
德隆长期以来不太接触媒体、不爱对外张扬，原因大概就在于此。
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。
事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。
在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。
德隆案例思考概述
德隆案例的思考案例背景：新疆德隆集团作为民营企业，1986 年创立于新疆乌鲁木齐，1986 年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上世纪90 年代初在北京投资迪斯科广场，年盈利3000 万元，这是他们真正意义上的第一桶金。
2000 年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称?德隆? ）在上海浦东新区注册，注册资本 5 亿元。
德隆对外这样介绍自己：?德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
?的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
德隆模式: 所谓的德隆模式，即"以产融结合进行产业整合" ，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。
德隆的发展模式，被人们称为德隆模式，这也是不少人想仿效的模式。
事实上，德隆模式就是用金融杠杆来以小搏大。
具体来说，就是首先通过股份收购掌握一家上市的壳公司，改变其股权结构，然后装入优质资产，大幅抬高股价；接着通过公开市场融资或者通过大大升值了的股票质押贷款的方法获得大量现金；最后用这些现金收购和控制更多上市公司，依次往复。
每循环一次，控制的资金就可以成倍放大。
几个循环下来，便能达到以一搏十甚至以一搏百的效果。
这其中成功的典范，当数德隆旗下的老三股："新疆屯河" 、" 合金投资"和"湘火炬" 。
资本运营模式的典型——德隆模式
资本运营模式的典型——德隆模式德隆模式是指中国著名企业家德隆集团董事长德隆先生所倡导的一种企业经营模式。
德隆模式通过整合资源、创新、创新科技、市场拓展、品牌建设和人才培养等方式，实现企业的跨越式发展和企业价值的最大化。
德隆模式的核心是以资本为运营中心，利用资本的杠杆效应，在不断的并购和整合中实现企业的规模扩大和市场份额的增加。
其特点包括以下几个方面：1.通过整合资源：德隆模式注重整合各类产业资源，包括资本、人才、技术、渠道等。
通过资源整合，德隆模式能够快速形成规模效应，提高企业的竞争力和抗风险能力。
2.创新：德隆模式鼓励企业进行内外部的创新，包括管理模式、技术创新、产品创新等。
通过不断的创新，德隆模式能够提高企业的市场适应性和竞争力。
3.创新科技：德隆模式注重技术创新和科技进步。
通过引进和推广先进的科技成果，德隆模式能够提高企业的生产效率和产品质量，降低生产成本。
4.市场拓展：德隆模式注重市场拓展，通过并购和投资，快速进入具有发展潜力的市场。
通过市场拓展，德隆模式能够实现企业的规模扩大和市场份额的增加。
5.品牌建设：德隆模式注重品牌建设，通过打造知名品牌，提升企业在市场上的竞争力和影响力。
6.人才培养：德隆模式注重人才培养，通过建立完善的人才培养体系，吸引和培养优秀的人才。
通过人才培养，德隆模式能够提升企业的创新能力和竞争力。
德隆模式的成功案例有很多，比如德隆集团在中国连续多年担任中国企业500强榜单的首位，并在全球企业500强中名列前茅。
德隆模式在中国企业界有着广泛的影响力，被誉为中国企业家的学习典范。
总的来说，德隆模式通过资本运营和产业整合，实现企业的规模扩大和市场份额的增加。
它的成功离不开资源整合、创新科技、市场拓展、品牌建设和人才培养等因素的支持。
德隆模式在中国企业界有着重要的地位和影响力，是值得借鉴的典型资本运营模式之一。
26“德隆不是庄家” 新疆德隆总裁唐万新细说德隆模式.doc
“德隆不是庄家”新疆德隆总裁唐万新细说德隆模式2001/05/30在中国资本市场潜行已久的新疆德隆集团及其总裁唐万新终于浮出海面。
上周末(5月19日)，北京国际俱乐部金碧辉煌的会议厅，当德隆国际战略投资有限公司总裁唐万新走上讲坛时，立刻引来现场所有的镜头和目光。
这是德隆高层领导人首次向公众宣讲德隆的投资理念，也是被种种传说和猜测神化了的唐万新第一次露出“庐山真面目”。
在这个云集上市公司、投资界、管理咨询界名人及众多财经媒体的“上市公司竞争力”研讨会上，唐万新受到格外关注。
“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。
”平实的语气和其后信手拈来的几组数据，使唐万新宣讲的德隆理念剥去了一些神秘色彩，然而，会议间隙媒体记者对唐的追逐，使唐万新无论如何也摆不脱“庄家”和内幕交易的疑问包围。
经过慎重考虑，唐万新认真接受了本报记者的独家专访。
“我和你们不同”：唐万新眼中的德隆模式唐万新用不容置疑的口气说，德隆的投资理念和操作手段的确超前中国市场目前现状。
从合金股份、湘火炬、新疆屯河到深发展、青旅控股、飞彩股份，德隆的出名与证券市场密不可分。
市场人士在谈到德隆时通常会给它归纳成这样一种模式：收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱炒股票，将所得收益再通过项目注入到上市公司中，在保证业绩的同时，又支持二级市场股价。
唐万新对此没有作任何评论。
他说，投资于上市公司——输出一个战略——通过增资扩股融资收购——整合传统产业的市场，这就是德隆的模式。
唐万新强调能够产生现金流的是市场重组而不是资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为“整合能力”。
唐万新认为德隆已找到中国未来十年发展的主流——市场重组。
唐万新对这几个数字倒背如流：中国食品业一万亿，旅游业6000亿，种子300亿，食用油730亿，酱油醋95亿；但食品企业有上万个，种子公司有2700个，酱油醋厂家1200个。
庞大的市场容量和毫无竞争力的企业构成了中国某些行业的不容乐观现状。
德隆事件
获利后 再度融 资
输出产 业发展 战略
提升产 业价值
产业 整合
战略实 施与监 督
德隆模式的特征和内容
• 充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业 资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本 市场风险 • 利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并 购上市公司 1.收购上市公司母公司的大部分股权 2.直接受让上市公司大股东的股权 • 以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资 功能
2001年这是德隆公关攻势最猛的一年，也是其危如累卵的一年。
德隆着力将自己刻画为民营企业代表的目的
德 隆 之 顶 峰
以民营企业不获平等准入 为由，敦促有关方面为德 隆所谓金融混业宏图开门
大树下面好乘凉
可将德隆的阴暗面埋在 民营企业“原罪”之中
唐 万 新
唐 万 里
2002年11月 当选中华全 国工商业联 合会副主席
总结
• 德隆的资金链断裂。一方面是外部环境使然 ，而更重要的是德隆的财务风险防范和现金 流管理内部缺失点燃了德隆败北的导火线 • 大举扩张，没有成熟产业提供现金流 • 多个产业整合，只进不出，导致现金资源分 散在多个长线产业，短期内没有现金回报
德隆已经危如累卵
2001年初，金信信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余额 为143亿元
2001年一季度金信信托即发生挤兑风波，挤兑风波发生了三四起 ，到年底，需要兑付的资金缺口为41亿元 2001年4月，德隆国际全体董事商量如何处置金新信托。七人主张 金新信托“破产”，惟唐万新一人坚持要“救”。董事会最终通过了 唐万新的策略
整合旗下金融机构的委托理财业务
实行集权控制、实现高效、规模宏大的“融资”计划