第六章 绩效管理与绩效评估PPT课件
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绩效评估与绩效管理(ppt57张)
指标
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
绩效评价与绩效管理 ppt课件
• IBM的考核不给PBC分档打分, 如果半年评价时没有重大 的业务变化,基本上不做什么调整, 只有年度PBC评价才真 正划等级。IBM的年度员工考核按1一3分来评。
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
5
达到期望 <在这里描述绩效标准>
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
5
达到期望 <在这里描述绩效标准>
绩效管理与绩效考评.ppt
通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金； 团队奖金；奖品；特殊津贴等。
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
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考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
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绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效考核与绩效管理(ppt 90页)
• 5、客户开发（报表）
• 6、发货准确性（统计）*
• 7、发货及时性（统计）*
• 8、零售回款率（统计）*
• 9、费用控制（统计）*
• 10、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训）*
• 11、客情关系**
• 12、退货率（统计）
• 13、坏帐风险控制（报表、 统计）
• 14、工作态度
• 15、服从性
宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
• 1、对下属的评估能力 • 2、对细节的用心程度 • 3、对下属的训练 • 4、一般沟通技巧 • 5、对事件、资讯的分析 • 6、与人相处的自信心 • 7、创造性
• 16、创意采纳率（统计）
• 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
• 1、销售额** • 2、回款率** • 3、市场预测** • 4、合同管理** • 5、市场策划* • 6、业务风险控制* • 7、社会关系维系* • 8、费用控制**
• 9、新产品推广* • 10、财务制度执行 • 11、人员管理** • 12、重点客户管理** • 13、信息反馈 • 14、发送及货物管理 • 15、大客户拜访 • 16、退货率*
• 28、推销技巧 • 29、电话沟通技巧 • 30、个人时间管理 • 31、口头简报技巧 • 32、驾御下属技巧 • 33、冲突处理 • 34、问题解决能力 • 35、协调能力 • 36、现场激励技巧
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
• 6、发货准确性（统计）*
• 7、发货及时性（统计）*
• 8、零售回款率（统计）*
• 9、费用控制（统计）*
• 10、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训）*
• 11、客情关系**
• 12、退货率（统计）
• 13、坏帐风险控制（报表、 统计）
• 14、工作态度
• 15、服从性
宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
• 1、对下属的评估能力 • 2、对细节的用心程度 • 3、对下属的训练 • 4、一般沟通技巧 • 5、对事件、资讯的分析 • 6、与人相处的自信心 • 7、创造性
• 16、创意采纳率（统计）
• 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
• 1、销售额** • 2、回款率** • 3、市场预测** • 4、合同管理** • 5、市场策划* • 6、业务风险控制* • 7、社会关系维系* • 8、费用控制**
• 9、新产品推广* • 10、财务制度执行 • 11、人员管理** • 12、重点客户管理** • 13、信息反馈 • 14、发送及货物管理 • 15、大客户拜访 • 16、退货率*
• 28、推销技巧 • 29、电话沟通技巧 • 30、个人时间管理 • 31、口头简报技巧 • 32、驾御下属技巧 • 33、冲突处理 • 34、问题解决能力 • 35、协调能力 • 36、现场激励技巧
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
绩效管理与绩效评价 PPT
• 第二个目得着眼于员工过去得工作 表现,旨在作出总结。第三个目得着 眼于员工将来得发展,重在未来。因 此,有人用“双面神”来比喻绩效管 理,认为绩效管理就是既能看到过去, 又能看到未来得管理方法。
三、有效得绩效管理系统得标准
• 企业可通过以下五个标准来评价绩效管 理系统就是否科学。
• 1、战略一致性 • 2、明确性 • 3、效度 • 绩效管理系统得效度就是指绩效管理系
• 交替排序法指评估者首先把绩效最 优得员工列于榜首,把最劣者列于名 单末尾;然后在剩下得员工中挑选最 好得员工列于名单第二位,把业绩最 差得列在倒数第二位,循此程序,直至 全部排完。
• (2)两两比较法
• 两两比较法指在每项绩效标准上,将 所有员工两两相比,记录每位员工优 于其她员工得次数,按员工被评为较 优得总次数确定她们得排名,
完善得绩效管理系统
企业战略目标 工作分析 分解
确定绩效目标、绩效指标和绩效标准
制定绩效计划 绩效诊断和辅导 评估绩效 绩效反馈
评估结果应用
制定未 来计划
• 1、制定绩效计划
• 管理者与员工就员工在该绩效考核 期内应履行得工作职责、各项任务 得轻重缓急、预期达到得工作效果、 衡量绩效得标准、员工得自主权限、 可能遇到得障碍及解决方法等问题 进行探讨并达成协议。
• (1)图评价量表法
• 评价者可采用图评价量表法,从不同得绩效维度 对员工进行评价。
• 这些评价维度通常就是反映员工工作质量、工 作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关 系、出勤情况等方面得工作特征指标,或根据员 工得工作行为分类,列出具体行为,以便评估者 评价被评估者在每类行为上得表现。
(例子见书P202)
• 一、绩效反馈得目得 • 绩效反馈对绩效管理非常重要。目得在于: (1)就被评估者得表现达成双方一致得看法; (2)让员工认识到自己所取得得成果和优点,鼓励她们
绩效评估与绩效管理(ppt 62页)
2019/10/16
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3. 行為評核法
重要事件法 行為錨定評核法 行為觀察法 組織行為修正法 評估中心
4. 結果評核法
MBO 生產力衡量與評估
2019/10/16
22
加註行為評等量表
2019/10/16
10
(三)、目標管理的功能
改善內部人群關係 掃除集權控制的弊端 發揮成員內在潛能 啟發員工自動自發的精神 鼓勵討論協商，集思廣益 提高目標達成的可行性 培養主管獨當一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎
2019/10/16
11
(四)、目標管理的流程
間接人員：不設比例，但遠超過
績效或大部份未達績效者，應說
明具體事實。
吉悌電信
傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪）
2019/10/16
17
（十）績效衡量的原則
功勞而非苦勞更非疲勞 工作者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整
2019/10/16
□
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3. 行為評核法
重要事件法 行為錨定評核法 行為觀察法 組織行為修正法 評估中心
4. 結果評核法
MBO 生產力衡量與評估
2019/10/16
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加註行為評等量表
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(三)、目標管理的功能
改善內部人群關係 掃除集權控制的弊端 發揮成員內在潛能 啟發員工自動自發的精神 鼓勵討論協商，集思廣益 提高目標達成的可行性 培養主管獨當一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎
2019/10/16
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(四)、目標管理的流程
間接人員：不設比例，但遠超過
績效或大部份未達績效者，應說
明具體事實。
吉悌電信
傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪）
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（十）績效衡量的原則
功勞而非苦勞更非疲勞 工作者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整
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第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
35
1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
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二、绩效评估的目的
1、作为人事决策的指标；
2、更好地管理员工，使组织和员工双赢；
3、作为组织政策与计划的评估； 4 、绩效评估是激励员工的手段。
三、绩效评估的原则
1、绩效评估模式永远没有最好的； 2、绩效评估没有一成不变的； 3、绩效评估的核心是“制度管人”； 4、绩效评估是以“人本”为立足点的。
第六章 绩效管理与绩效评估
第一节 概 述
一、概念
1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率 和效能。
2、绩效评估（P. Appraisal，PA）：是组织定期考察
和评估个人或小组工作业绩的系统总结和过程。
3、绩效管理（P. Management）：指为了确保组 织成员的工作活动和工作产出与组织目标保持一致， 并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。
8、优点与缺点并重； 9、该结束时立刻停止； 10、以积极的方式结束面谈。
（二）面谈的技巧
1、忠告的技巧； 2、开题； 3、反映； 4、直接提问； 5、面谈暗示： （1）“你们—我们”； （2）第二手称赞 （3）“建议—请求”。 6、避免使用极端化的字眼。
第五节 绩效评估的问题及解决办法
准备阶段 反馈阶段
实施阶段
一、准备阶段
1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围； 2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员； 3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。
该阶段的难点：标定考核标准。
该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。
二、实施阶段
1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择 合适的考核方法；
3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划； 4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。
本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、 程序和内容。
本阶段的重点：给出高质量的两个报告。
第四节 绩效沟通与绩效面谈
一、绩效沟通
成功的管理人员是出色的沟通者。 （一）倾听技术
1、呈现恰当而肯定的面部表情； 2、避免出现隐含消极情绪的动作； 3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属的说话。
（二）绩效反馈技术
1、多问少讲：80/20黄金分配原则； 2、沟通的重心放在“我们”；
3、反馈要具体，避免空泛抽象； 4、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价； 5、应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导； 6、把握良机，适时反馈。
二、绩效面谈技巧
（一）绩效面谈项原则
1、建立并维护彼此的信赖； 2、清楚地说明面谈的目的； 3、鼓励部属说话； 4、倾听而不要打岔； 5、避免对立与冲突； 6、集中在绩效而不是在个性性格； 7、集中于未来而非既往；
第二节 绩效评估的标准与主要方法 一、绩效评估的标准
1、标准是基于工作而非基于工作者； 2、标准是可以达到的； 3、标准是为人所知的；
4、标准是经过协商而制订的； 5、标准要尽可能具体而且是可以衡量的； 6、标准有时间的限制； 7、标准必须有意义； 8、标准是可以改变的。
二、谁来制订绩效标准
1、主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与 部属讨论而至达成协议；
2、部属先暂订标准再送予主管并取得同意； 3、主管、部属分别拟定，再互相比较讨论，
以作成结论。
三、哪些人必须理解并接受绩效标准？
1、必须有三个层次的人：（1）负有考核责任 的管理者（如班组长）；（2）管理者的监督 者（如部门经理）；（3）诸多的下属员工。
一, 绩效评估存在的问题
1, 评估指标体系不健全; 2, 评估标准不明确; 3, 评估标准不合理; 4, 评估工作组织不规范; 5, 评估方法不恰当; 6, 评估人员培训不到位; 7, 评估信息不对称;
8, 组织气氛消极影响大.
二, 解决绩效评估问题的对策
1, 进行工作分析; 2, 建立绩效评估体系; 3, 设计评估指标体系; 4, 选择绩效评估工具; 5, 完善工作绩效标准; 6, 使用明确的绩效要素; 7, 减少考核者的主观性; 8, 注重绩效评估反馈; 9, 建立申诉和审查制度.
2、标准必须具备的条件：
（1）能够符合实际并且可以达到：满足下属员 工的需要；
（2）评估标准必须略高于平均状况：满足管理 者及管理者的监督者的需要；
（3）标准必须能够根据实际情况的变化而相应 加以改变；
（4）标准要“软硬指标”搭配，“定量”和 “定性”指标结合。
四、绩效评估的主要方法
1、业绩评定表：根据所限定的因素对员工进 行考核。
2、关键事件法： 3、叙述法：
4、作业标准： 5、排列法：
6、行为固定业绩评定法： 7、目标管理（MBO）
8 、360度考核：指每个员工的上级、下级、同事、
本人以及顾客，共同来考核其工作绩效，并且特别注 意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以 下几方面：
（1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应 性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。
核者形成具体的工作业绩改进计划； 3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业
绩考核和工作的重点和内容。
本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改 进计划。
四、考核结果运用阶段
1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出 量性合一的结论；
2、形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中 暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；
（2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。
（3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。
（4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。
（5）尽量减少误差：即减少人为的因素。
（6）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进 行沟通，并制订绩效改进计划。
第三节 绩效评估的基本步骤
结果运用阶 段
2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准， 给出被考核者的工作业绩评价；
3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人 事档案。
本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。
本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。
三、反馈阶段
1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者； 2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考