何伯森国际工程合同管理前沿

•建筑师/咨询工程 师（进行可研、设
计等工作）
•监理工程师
•合同关系 •管理协调关系
•业 主 •业主代表
•贷款方
•承包商
•承包商
•分包商
•分包商
•分包
商
•供 应 商
•分包 商
•
•2. 建筑工程管理模式（Construction Management Approach, CM)
• 这种模式又称阶段发包方式，或快速轨道方式。
•
•深度30％～80％
•业主
•设计
•合
同
•更
•剩余20％～70％
替
•承包商
•设计
•分包商 •分包商 •分包商
•图8 更替型项目管理模式
•
•8. BOT模式
•BOT（Build-Operate-Transfer）即建造—运营—移 交模式。它是指东道国政府开放本国基础设施建 设和运营市场，吸收国外资金，本国私人或公司 资金，授给项目公司特许权，由该公司负责融资 和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特 许期满时将工程移交给东道国政府。
•分公 司
•供 •供 •供 应应应 商商商
•分 •分 •分 包包包 商商商
•图4 设计－－建造模式的组织形式
•
•业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业 主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个 项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府 的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。
•（3）国际工程咨询和承包在国际上已有上百年历史，经过不 断地总结经验，在国际上已经有了一批比较完善的合同范本， 这些范本还在不断地修订和完善，可供我们学习和借鉴。
•
•（4）每个工程项目都有各自的特点，“项目”本身就是不重 复的，一次性的活动，国际工程项目由于处于不同的国家和 地区，不同的工程类型、不同的资金条件、不同的合同模式 、不同的业主和咨询工程师、不同的承包商，因而可以说每 个项目都是不相同的。研究国际工程合同管理时，既要研究 其共性，更要研究其特性。
连续建设发包方式和阶段发包方式对比图
•
•2.1 由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责 • 组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的 • 管理是协调作用，完成一部分分项工程的设计后，即对这一 • 部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就 • 每个分项工程与承包商签订承包合同。
•（1）合同管理指参与项目各方均应在合同实施过程中 自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要 求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义 务、维护各方的权利，发扬协作精神，处理好“伙伴关系 ”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。
•
•（2）签订合同的任一方（如业主方、承包商方 ）及参与合同管理的有关方（如监理工程师、业 主代表），对工程项目的进度、质量、造价、安 全以及环境等方面进行管理并做好协调工作。
•
•2.招标文件与合同的关系：
•(1) 招标文件(Tender Document):体现了业主对将实施的项 目的商务要求和技术要求。 •以世界银行范本为例，招标文件包括投标邀请函、投标人 须知、招标资料、合同通用条件、合同专用条件、技术规 范、投标书、投标书附录、投标保函格式、工程量表、合 同协议书格式、履约保函格式、预付款保函格式、图纸。 •以上14项中除投标邀请函、投标人须知和投标保函格式外 ，均进入合同。
•供 •应 •商 •分 •包 •商
•合同关系 •协调管理关系
•缺点是：CM经理不对进 度和成本作出保证；可能 索赔与变更的费用较高， 即业主方风险很大。
• 形式一：代理型建筑工程管理
•图3 建筑工程管理模式的两种实现形式
•
•风险型CM（“At-Risk”CM） 模式，CM经理同时也担任施 工总承包商的角色，业主要求 CM经理提出保证最大工程费 用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超过GMP，由 CM公司赔偿，低于GMP，节 约的投资由业主和承包商按约 定比例分成。GMP包括工程的 预算总成本和CM经理的酬金 。
•设计－ 管理
•公司
•合同关系 •协调关系 •单向
•供 •应 •商 •分 •包 •商
•图5 设计－管理模式的两种实现形式，形式2
•
•5. 管理承包 （Management Contracting）
•管理承包商一方面 与业主签订合同， 另一方面与施工承 包商签订合同，并 须与业主的专业咨 询设计单位（如建 筑师、工程师、 测
•
• （2） 合同：
• 合同是一个契约，是法人和法人之间，或法人和 公民之间，或公民和公民之间为实现某种目的而确定 相互间权利和义务的协议。合同一经成立，即受法律 保护。 • 招标文件是签订合同的基础，是业主方拟定的合 同草案。招标文件90％～95％的内容都将进入合同。
•
•3.合同管理是项目管理的核心：
•总承包商
•业 主
•项目经理
•供应商
•分包商
•设备租赁 商
•合同关系 •协调关系
•
•7. 更替型合同模式 （ Novation Contract, Nc）
•业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目 的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30 ％～80％）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部 未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨 询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。
•雇用设计人员 •设 计 阶 段
•招标、 •签订合同
•施 工 阶 段
•单一的施工合同
•连续建设发包方式
•雇用设计人员和CM工作人员 •设 计 阶 段
•基 •钢 •屋 •设 础架顶备
工工构安 程程筑装
•外 •间 •装 •室
墙壁
外
工工
绿
程 程 •修 化
•图2
•施 工 阶 段 •分阶段发包的多个施工合同
•阶段发包方式
•优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工 的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方 案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项 目。业主可得到早期的成本保证。 • •缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益 的影响。
•在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承 包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查 、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。 由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。
•
（1）一般项目的特点：
l 一次性
l 唯一性
l 项目目标的明确性
l 实施条件的约束性
•
•（2） 工程项目的特点：
• l 复杂程度高 • l 整体性强 • l 时间长 • l 不可逆转性 • l 产品的固定性 • l 生产者的流动性 • l 当地政府的管理和干预
•
•（3）国际工程项目的特点：
l 跨国的经济活动 l 严格的合同管理 l 风险大 l 发达国家市场垄断
•一个业主在同一时间内有多个工程处于不同阶段实施时 ，需要项目经理自始至终对一个项目负责，包括项目任 务书的编制，预算控制、法律与行政障碍的排除，土地 资金的筹集，同时使设计者、工料测量师、结构、设备 工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。
•建筑师
•工料测量 师
•结构工程 师
•设备工程 师
•图7 项 目 管 理
•2.2 要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 • CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。
•2.3 优点是缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约投资，减 • 少投资风险；设计时可听取CM经理的建议，预先考虑施工 • 因素，运用价值工程以节省投资；设计变更较少。缺点是分 • 项招标可能导致承包费用较高。
•
•业 主
•4. 设计管理模式（
Design-Management）
•设计—管理模式的
•业主或咨询 工程师（规 划与预算）
•设计－ 管理
•公司
•施工 总承 包商
实现可以有两种形式
（如图5）：
•形式1是业主与设计 －管理公司和施工总 承包商分别签订合同 ，由设计－管理公司 负责设计并对项目实 施进行管理。
•
•二、国际上的工程项目管理模式
•下面介绍在国际上常用的和近年来发展起来 的８种项目管理模式。
•
•1. 传统的（通用的）项目管理模式 • （Traditional (general) management approach）
• 我国目前采用的“项目法人责任制”，“招标投标制”，“建设监理制”，“合 同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式
• 传统模式的优点是：管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主 对设计要求可控制；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准 合同文本。
• 传统模式的缺点是：项目周期较长；业主管理费较高，前期投入较高； 变更时容易引起较多的索赔。
•图1 国际上传统的项目管理模式
•建筑师/咨询工程 师的顾问
•（5）国际工程合同制定时间长，实施时间更长。一个合同 实施期短则1～2年，长则20年～30年（如BOT项目）。因 而合同中的任一方都必须十分重视合同的订立和实施。依靠 合同来保护自己的权益。
•（6）一个国际工程项目往往是一个综合性的商务活动，实 施一个工程除主合同外，还可能需要签订多个合同，其他合 同均是围绕主合同，为主合同服务的。但每一个合同的订立 和管理都会影响到主合同的实施。
•优点是：可提前开工提前竣工 ，业主任务较轻，风险较小。
•缺点是：总成本中包含设计和 投标的不确定因素；可供选择 的风险型CM公司较少。