竞争合作战略(1)

• 成功企业运营策略开始于正确评估并改变某 些要素。
• 改变博弈是企业战略的精华所在。
竞争合作战略(1)
（一）改变参与者
• 按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确 定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素 就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成博弈的 过程以获得最大的收益。
• 这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营中参与 者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变 博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。
• 成功的企业战略是主动塑造博弈的形态，而不是被动 地适应自身所面对的博弈。
• 博弈的5个要素：
• 参与者 • 附加值 • 规则 • 战术 • 范围
竞争合作战略(1)
几个要素的说明
•❖ 附 请加注值意：
•➢ 用 你来 从衡 博量 弈每 中个获参得与的者价给值博，弈基带本来上的不价 可值 能增 大加 于量 自
战略资源
合作网络
竞争合作战略(1)
战略资源
资源是竞争优势的基础，战略资源包括：
核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长； 关键资产—专利、数据库、品牌等； 核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。
顾客界面
核心战略
战略资源 核心能力 关键资产 核心流程
合作网络
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合作网络
企业在创造价值的过程中离不开外部的支援， 所谓合作网络就是指外部的合作关系，包括：
• 如何创造价值 • 如何获取价值
• 描述企业运作的博弈首先要确定参与者， “价值网”描述了博弈的参与者以及彼此之 依赖关系。价值网界定了博弈的参与者。
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价值网——谁在参加博弈
顾客视角
顾客
顾客视角
竞争者
(替代者）
供应商视角
公司
互补者
供应商
供应商视角
竞争合作战略(1)
例：大学的价值网
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博弈论
• 博弈论是近年来颇受经济学界欢迎的一种 理论工具，《博弈论与经济行为》一书， 将博弈理论和经济学完美结合在一起，获 得了1994年的诺贝尔奖。
• Brandenburger和Nalebuff认为，博弈理 论的首要观点是认识博弈中其他参与者的 重要性，即以全局为中心的视角看待博弈。
• 报酬递增——学习曲线、网络效应 顾•客排 准界除 ）面竞争者核—心—战先略发制人战、略压资制源点（如合产作业网标络 回信联定应 息 系 价处 与 动 结•• 理 洞 态 构战 战与 察支 力略 略持经 弹济 性— —经 产 差营 品 异— —/宗化市规运旨基场础范模营围、敏范捷围性核战核、、心略心竞管流集低争理程力中损益平衡点供 合 联应 伙 合商 人
供应商—供应商也可能成为创新的来源； 合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。
顾客界面
核心战略
战略资源
合作网络 供应商 合伙人
战略联盟
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利润推进器
• 加里·哈默强调，经营模式创新的目的不只 是获取收益，而是获取超额收益。因此， 企业领导应善于使用各种利润推进器。常 见的利润顾推客利进益器可分配置为四类公，司边即界：
竞争合作战略(1)
四、如何改变博弈
• 如果原有的博弈方式已经不可能给企业带来 收益，为何不改变它而获得更高的回报呢？
• 步骤：识别价值网，改变五个要素
• 改变博弈的5个要素（简称：PARTS ）：
• 参与者（Players） 附加值（Added Value）
• 规则（Rules）
战术（Tactics） 范围 (Scope）
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引入互补者
• 帮助客户成立购买联盟，以购买更多的互补品
• 汽车销售与汽车保险
• 支付报酬使互补者进入市场
• 3DO游戏光盘——廉价的互补产品(硬件)
• 成为自己的互补者
• 误解1：从互补市场中赚不到钱 • 误解2：与企业核心业务无关，会分散资源。 • 方 式：全系列经营互补产品
捆绑销售 交叉补贴
• 企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者
• 引入顾客—— McCaw公司收购 Lin Broadcasting公司 • 引入供应商——组建采购联合体，吸引更多供应商 • 引入互补者——汽车销售与汽车保险 • 引入竞争者——英特尔公司许可一些企业使用自己技术
竞争合作战略(1)
引入顾客：Craig McCaw公司收购 Lin 13321180692 Broadcasting公司
竞争合作战略(1)
2020/11/24
竞争合作战略(1)
主要内容
一、企业的经营模式 二、竞争与合作思想 三、博弈理论的要素 四、现有博弈的改变
竞争合作战略(1)
一、企业的经营模式
企业是一个通过创造价值实现营利的组织， 企业发展就是要创造更多的价值—即能够满 足更多顾客的需求，这就要求企业有明确的 方向和具体的产品，而这些产品又是依靠企 业内部的资源和从外部获得的支持创造的。
顾客界面
履行与支援 信息 关系
品种结构
核心战略
战略资源
合作网络
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核心战略
核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括：
事业使命—公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可的特色。
顾客界面
核心战略
事业使命 产品与市
场范围 独特性基础
其他大学、自由
教院师、竞、博争企物者业馆、医
学生、父母、
政府顾、客企业、
资助人
大学
中小学教育、计
算机、互住补宿者、交
通、复印
教政师人供、员应职、商员出、版行商
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三、博弈的要素
• 你在博弈中的收益，并不取决于饼的大小（当然 饼的大小也是一个不容忽视的影响因素），而是 要明确你自己在一个博弈中的地位，你的权利所 在。
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竞合的概念
• Novell公司的总裁Ray Noorda于20世纪80 年代末提出。
• 定义：竞合是一种将合作战略与竞争战略 相结合，使商业活动获得成功的博奕论原 则。参与者通过合作做大市场，通过竞争 分配利益。一个公司的成功不必以竞争对 手的失败为代价。
❖ 竞合理论（co-opetition）推动了战略管理理 论、组织理论和管理实践的发展。
竞争合作战略(1)
引入竞争者
• 引入竞争者
• 改变参与者不仅可以考虑为各参与方引入竞争 者，也可以直接引入自己的竞争者，以使竞争 格局发生变化
• 引入竞争者的方式
• 将技术进行许可生产，以放弃垄断 • 创造新的供货源以鼓励客户采用你的技术
（Intel 8086芯片) • 在企业内部促进竞争
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• 你 可的 能附 接加 受值 的＝最你低参收与益其。中时的总价值－你不参
➢ 与 不时 要的 混价 淆值 自己的附加值和跟自己地位相同的群
体的附加值。除非串谋能够实现，否则无法保
证自己的利益。
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几个要素的说明
•❖❖ 规 视 范 理则角围性与非理性
•
➢
•
➢ ➢
➢ ➢
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❖ 竞合：改变非输即赢的法则，追求共赢。
竞争合作战略(1)
引入供应商
• 为新供应商支付报酬 • 建立购买联合体以成为大买家，吸引更多
的供应商
• 1995年，IBM等几家大公司共同形成了联合集团，以 降低为雇员购买健康保险的费用。
• 奥迪斯国际物流业务的集中招标
• 后向联合——成为自己的供应商
• 一个开采原材料，最后生产出最终产品的生产 企业可以承包一个独立采矿企业来满足本企业 的原材料需求
顾客界面 核心战略 战略资源 合作网络
报酬递增、排除竞争者、战略经济、战略弹性 竞争合作战略(1)
顾客界面
顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：
履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种水准 的服务； 信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； 关系—企业与顾客的互动关系； 价格与品种结构—企业如何提供给顾客多种选择。