Mysteel：日本钢铁产业格局的演绎历程

Mysteel：日本钢铁产业格局的演绎历程

2011-08-09 13:44 来源：钢联资讯试用手机平台

一、缘起

日本“战国”是群雄逐鹿、风云并起的时代，各方势力云集，上演了一幕幕分久必合合久必分的好戏。如果说“战国”经历了天下纷争，织田信长、丰臣秀吉、德川家康大一统几个阶段的话，那么日本钢铁业几起标志性事件则与之交相呼应，相映成趣，其吻合程度，或让人拍案叫绝。20世界初期，日本钢铁业也是在一个纷争的局面下开端的，继而经过合并、重组等一系列举动后，六强的格局初步确定下来。标志性事件即为1970年八幡制铁所与富士制铁所合并成立了新日本制铁。当时日本国内分布着新日铁、日本钢管（NKK）、川崎制铁、住友金属、神户制钢、日新制钢等六大钢铁垄断企业。这与织田信长时代一强多弱的局面貌合神似，虽然一枝独秀，但是诸多大名势力犹存，依旧不可小觑。2002年，NKK与川崎制铁所合并成立了JFE钢铁，持续了近30年的纷争格局才随之瓦解。即将到来的2012年，新日铁与住友金属的合并，将带来JFE与新日铁的终极PK。JFE与NSC的交替辉映，不由得想起丰臣秀吉与德川家康你方唱罢我登场的强强更迭。遥想战国末期，丰臣氏与德川家康也是历经沉浮，在激烈的霸权争夺战中，通过淘汰和重组等手腕，最终壮大并确定了各自的势力，实现了终极角逐。用企业经营的模式来看，两大集团在开拓发展过程中，或联盟（争取或者合并大名），或注重战术，提高本国市场占有率（大名争夺与领地霸权），同时放眼海外（丰臣秀吉一直觊觎朝鲜、窥视大明、图谋亚洲）。这与NSC与JFE的发展存在异曲同工之妙。当然，丰臣秀吉的海外攻略是失败的，跟两大钢厂是不能相提并论的。另外德川家康最终奠定了百年基业，而新日铁与JFE则共享双赢，从某种意义而言，超高集中度与大一统在思路上也是不谋而合。

图表1 日本粗钢年产量变化（略）

六家钢铁垄断企业的龙头老大新日铁持有日新制钢的股份。稻山嘉宽称此为“忍耐的哲学”，其核心宗旨是新日铁通过牺牲自己的部分利益来提携小企业，以防止小企业被淘汰，以共同的利益作为首要目标，实现协同效应。具体包括：共同采购原材料、共同商谈对中国出口事宜、价格表制定等。六大企业垄断的格局凝聚了钢铁行业的话语权，在与上游原材料采购及下游汽车、家电等谈判中发挥了重要的效应。产品和定价方面，也尽显优势。六大企业的优势产品涵盖了薄板、厚板等重要领域，对市场价格拥有很大的主导力和控制力。

自20世纪初期，日本钢厂纷纷建立，到20世纪60年代为止，是初步发展阶段，随着产能的新增、设备的投产，粗钢生产量逐渐增多，呈现了质的飞跃。到1973年，日本粗钢生产量达到了1.2亿吨的第二历史高值，钢材出口量达到2600万吨，钢材表观消费量为89 35万吨。日本钢铁业发展达到了顶峰。

二、蜕变

●1985年“广场协议”，日本钢铁发展调整的契机

“广场协议”前1美元大概兑换250日元，1985年以后，日元汇率一度突破1美元兑换110日元的水平，升值了近两倍。1979年日本铁钢联盟34个会员的平均销售收益率（收益/营业收入）为10.4%，1986年下降至0.9%。这从一个侧面反映了日元升值对于日本钢铁业的冲击和影响。实际上，第二次石油危机对钢铁业同样存在负面影响，但这毕竟是全球钢铁企业要共同面对的难题。而且日本也通过了一些措施，来尽量节省石油用量，节约成本来提高价格竞争力。相比而言，日元升值对日本钢铁业的冲击更具威胁。

兵来将挡水来土掩，日本钢铁企业在危机来临之初，多少有些应接不暇。1993年之后，一系列有针对性的措施开始逐步实施起来，诸如:裁员、外派员工的缩编、部分制造环节的业务外包、设备关闭、积极削减负债等。作为钢铁老大的新日铁在今井敬社长任职期间，裁员约4万名，同时关闭了第5高炉。其他钢铁企业的应对办法也如出一辙。日元的升值，也促使日本企业在产品质量与竞争力方面下足了功夫，在确保本国市场份额的情况下，积极扩大在国际市场的占有率，为日后日本钢铁出口量能够屡创新高打下了坚实的基础。另外，随

着日系汽车及家电企业在海外规模的扩张壮大，由此带来的日本钢材的间接出口也是不容忽视的。从另一个角度来看，日元升值带来的危机反而成为了日本钢铁企业发展调整的契机。

●“成本杀手”成为重新洗牌的“幕后推手”

日本钢铁企业虽然产业集中度较高，但同样受困于铁矿石的高度垄断。另外，下游汽车产业通过一番重组合并后，前十大集团牢牢占据了世界汽车市场80%以上的占有率。上下游的高度垄断压迫着钢铁企业的利润空间，让夹在中间的钢铁企业左右为难。对于困境中的钢厂而言，强强联合共谋发展成为了一道曙光。在这样的背景下，日产汽车CEO卡洛斯戈恩的适时出现无疑推动了进一步的发展，正是他的临门一脚，直接将NKK与川崎制铁所送入了合并的球门。卡洛斯戈恩拥有“成本杀手”的美誉，他的功绩在于将日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。1991-1999年，日产汽车公司连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额下降至不足5%，公司濒临破产。1999年5月28日，雷诺用5 2亿美元的代价，完成了对日产的收购。他挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。上任伊始，戈恩提出了3年内节减费用20%的目标，第一年的目标是原材料总成本要下降7%。新日铁主动出击，制订了14%的节减方案，得到了日产汽车的认可。同时，日产也将在新日铁的采购量由30%提高至60%。这打破了之前日本抱团取暖、一团和气的游戏规则。日产不是在每家企业均衡采购，而是用利益的准绳来裁决市场。成本降低挽救了日产，也促使了日本钢铁格局的巨大变更。新日铁在这次变故中尝到了甜头，而其他企业则遭遇苦难。日产的这种采购方式迅速得到了业界的认同，其他汽车企业，甚至家电等下游行业纷纷开始效仿，争相采用这种理念，打破了日本延续多年的人情采购模式，这对于规模度高、产品种类齐全、实力超群的新日铁是明显的优势，而小企业则陷入了困境。在如此严峻的国内外背景下，为了提高竞争力，整合优化公司资源，NKK与川崎制铁所走到了一起。2002年，两个公司合并后，日本钢铁业“楚汉相争”的大幕拉开了。

三、角逐

2011年2月3日，新日铁与住友金属正式宣布，双方将积极推进并达成两家企业在20 12年10月前共同经营的目标，实际上已经奏响了合作的音符。在记者见面会上，提出了“人才、产品、资金”将作为双方未来投入的方向，进军海外市场是一个重要的目标。一旦双方合并成功，那么日本国内制铁所大规模的整合动作将告一段落，毕竟这样的大手笔还是鲜有的。

从未来合作后的前景看，一直以来，新日铁都在积极推进在巴西、泰国、印度、美国、中国及越南等地的投资方案，住友金属的海外投资领域重点侧重巴西、印度、泰国、中国等区域，所以人才的选拔是合并后要重点考虑的经营课题。住友金属粗钢年生产量为1300万吨，其优势产品——无缝钢管的年产量为100万吨以上，由和歌山制铁所生产。2008年，仅无缝钢管一个部门就为住友金属创造利润约1700亿日元，双方合并后，对新日铁而言，无疑是如虎添翼。

另外，日本钢铁对海外市场的影响力将会加大。日本国内钢材年需求量一度达到8900万吨，目前已下降至6000万吨的规模。挥师海外不仅能够减轻因国内市场的颓势而带来的业绩压力，也是另辟蹊径的不二法门。首先要关注的即是日系汽车、家电等下游在海外的据点；其次，与泰国、越南等国构筑垂直分工体系也是重要的项目。新日铁等日本高炉企业深知，钢铁产品利润的来源主要是由于高炉、转炉、连铸等上流程的一贯制生产所带来的，所以对于海外市场的投资尤其注重上流程的功效，不局限于目前的简单垂直分工的模式，未来在巴西、泰国、印度等地建设一贯制铁所成为众多钢厂的目标和利益着眼点。1吨粗钢相对于制铁所的建设费用约为12—15万日元，那么500万吨规模的一贯制铁所筹建费用约为80 00亿日元。因为投资资金的回收至少需要14年的时间，考虑到技术扩散、资本冻结、提交回收清单等因素，8000亿日元的投资会大大降低企业的风险系数。

图表2 新日铁与住友金属FY2007—FY2010财务报表（略）

继新日铁-住友金属合并案公布后，JFE系反戈相击。在电炉领域，2011年5月31日，JFE钢铁系的4大电炉公司（JFE制钢、Daiwa钢铁、豊平制钢、东北钢铁）也宣布了合并方案。至2012年4月，四家企业将以统一法人的形式诞生。东北钢铁主要生产铁筋等长材产品，年生产能力为32万吨。但其受到地震的影响，工厂已经关闭。合并后，将重点整合其他三厂的产能。目前日本国内有约40个电炉企业，年产能为4000万吨，而实际产量仅有2000万吨，所以存在严重的产能过剩情况。这个问题自1990年延续至今，一直未得到彻底的解决。在JFE系电炉企业合并前，NSC系电炉企业有过收购等举动，力图巩固其电炉企业老大的地位。看来随着新日铁-住友金属合并案的正式公布，“楚汉分争”的两个主角在电炉领域也是暗流涌动。

“如果把日本统一看做是一块饼，那么织田信长是种麦子的人；丰臣秀吉是将麦子拿来做成饼的人；德川家康则是享用这块饼的人。”诚哉是言！同样把钢材市场也看做是一张饼，那么麦子已然种下，饼亦喷香垂涎，谁将是享用这块饼的人呢？两大企业的终极角逐变得日益精彩。携手双赢抑或独享饕餮，尚须从多个角度作进一步的观察。