市场竞争对手分析管理规划
竞争对手分析
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD 到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？”
对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。
4.1 竞争对手分析要素
显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别：
?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司
?进入本产业可产生明显协同效应的公司
?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司
1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的
?可能前向整合或后向整合的客户或供应商
另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。
4.1.1 未来目标
考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。
目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。
1、业务单位目标
?长期利益与短期利益
?风险偏好
?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代
言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者
(WINTEL)？
?组织结构及权力支配体系
?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期
检查业绩表现？
?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影
响定价方法等。
?领导层意向
?领导层的稳定性 (联想、方正)
?董事会
?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证
或合资合同带来了限制？
?管制法规
2、母公司与业务单位的目标
如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。
?母公司的目标对业务单位的影响
?母公司的总目标是什么？
?业务单位的战略地位
?母公司为什么要经营这项业务
?母公司为什么要经营这项业务
?高层管理人员的价值观 (一体化、自由竞争、协同配合)
?一般战略
?业务的优先级
?多角化经营
?组织结构
?激励机制
?是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会敏感因素从而波及
和影响到它的业务部门？
?领导偏爱
3、业务组合分析和竞争对手目标
当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。
4、竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。
4.1.2 假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的两类假设：
?竞争对手对自己的假设
?竞争对手对产业及产业中其它公司的假设
下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方：
?从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示。这些看法正
确吗？
?竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或
感情上的渊源？
?是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性和国别
的差异？
?是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？
?竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看法如何？
?竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？是过高还是低估了它
们？
?竞争对手是否表现出相信产业“传统思维”或相信历史经验以及产业中流行
的方式，而这些却没有反映新的市场情况？下述观点都属传统思维的例子：“每个公司须产品系列齐全”，“顾客都是内行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”
等等。一旦发现传统思维不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。
?竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。
觉察盲点或传统思维的意义
Miller啤酒公司的东山再起就是觉察盲点而获益的例子。被Philp Morris收购的Miller啤酒公司不象许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒，并在国内酿造比Michelob公司(国内首屈一指的高档啤酒公司)的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。拒报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Miller公司这一举动，但当Miller公司抢占大量市场份额时，他们也开始不情愿地效仿起来。(娃哈哈的“非常可乐”如何？)
通过察觉过时的传统思维而带来很大好处的另一例是派拉蒙电影公司的重新崛起。两位具有电视网管理背景的新任高级经理打破了许多电影业的信条，预售影片、向众多影院同时发放影片等，由此获得大块市场。
4.1.3 历史——作为目标和假设的指示器
?与较近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率如何？
?竞争对手在市场上的历史情况如何？
?竞争对手作为一个公司在哪些方面表现出众或取得成功？
?过去竞争对手是如何对某些特定的战略行动或产业事件作出反应的？
4.1.4 管理背景和顾问关系
判断竞争对手的目标、假设和可能的未来行动的另一个关键所在，是其领导者的来历和经理们的经历以及个人成功和失败的记录。
?高层领导人的职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。
有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况，强调不同于具有市场营销
或生产背景的领导人的战略方向。
?高级领导人的假设、目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中
所采取的或不曾采取的各类战略。
?高级领导人背景的另一重要方面，是他们曾经工作过的其它业务及这些业务
所特有的游戏规则和战略方法。
例如，Marc Roijtman在60年代中期出任J.L.Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。R.J.雷诺兹最近从消费类包装食品和化装品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的总经理是从零售业来的，其任上该公司不是利用其在消费信贷方面的有利地位，依靠消费信贷的迅猛发展来获益，而是把资源用在多元化发展进入零售业中去了，直到从消费者融资部门提升的新任总经理才扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司以及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。所有这些都可能给竞争对手带来某种“昨日重现”的前景和济世良方。
?高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。
?高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的
历史，他们频繁接触的其它公司，他们的外部活动以及其它线索(仅受想象力
所限)中获得。
?竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是
重要线索。
4.1.5 现行战略
对竞争对手的分析的第三个要素是列出每个竞争对手的现行战略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看做其业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各职能的相互联系。这一战略可能是显式的也可能是隐式的，它总是以其中一种形式存在的。
4.1.6 能力
对竞争对手能力的实事求是的评估是竞争对手分析的最后诊断步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略回影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项和弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件
的能力。
1、核心能力
?竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？?竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？
?随着竞争对手的成熟，能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减
弱？
2、成长能力
?如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小？在那些领域？
?在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？
?从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果用Du Pont方法分析，
它能够随着产业的增长而增长吗？(持续增长=资产周转率税后销售回报(资产/负债)(负债/权益)留存收益率)。它能增加市场份额吗？持续增长对增加外部资金的敏感度如何？希望达成良好的短期财务效果？
3、快速反应能力
?竞争对手对其它公司的行动迅速作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能
力如何？这将由下述因素决定：
●自由现金储备
●留存借贷能力
●厂房设备的余力
●定型的但尚未推出的新产品
4、适应变化的能力
?竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本如
何？这些将影响其对变化的可能反应。
?竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，
竞争对手是否能适应：
●成本竞争？
●管理更复杂的产品系列？
●增加新产品？
●服务方面的竞争？
●营销活动的升级？
?竞争对手能否对外部事件作出反应，例如：
●持续的高通货膨胀？
●技术革命引起对现有厂房设备的淘汰？
●经济衰退？
●增加工资比率？
●最有可能出现的会影响该业务的政府管制条例？
?竞争对手是否面临推出壁垒？这将促使其避免削减规模或对该业务进行
收缩。
?竞争对手是否与母公司的其它业务单位共用生产设施、销售队伍、或其
它设备或人员？
5、持久力
?竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这
将由如下因素决定：
●现金储备
●管理人员的协调统一
●财务目标上的长远眼光
●较少受股票市场的压力
4.2 竞争对手反击概要
4.2.1 攻击行动
第一步是预测对手可能发起的战略转变(strategic change)。
?对现有地位的满意度。把竞争对手(及母公司)的目标与现有地位进行比
较，竞争对手是否可能着手进行战略转变？
?可能采取的行动。根据竞争对手相对于现有地位的目标、假设及其能力，
竞争对手最可能做什么样的战略转变？
?行动的力度和其严肃性。对竞争对手目标和能力的分析可用来评估这些
可能行动的期望力度。分析对手此次行动的可能收获与了解竞争对手目
标的相结合，就可以判断竞争对手面对抵抗采取行动的严肃性。
4.2.2 防御能力
讨论反击概要的下一步是列出产业中某公司可能采取的一系列可行战略行动清
单以及可能发生于行业和环境的变化清单。这些都可能从下述判断对手防御能力的标准以及从前几节分析所获结论中进行估计。
?脆弱性。竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济的或产业事
件最为脆弱？哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润
影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？对于哪些行动的报复
或追随要求太多资本，因而竞争对手不能冒此风险？
?刺激性行动。哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复，尽管报复会代
价高昂并且可能导致财务状况紧张？即哪些行动将极大地威胁竞争对手
的目标和地位，以至迫使它不得不采取报复？大部分公司都有痛点(hot button)，或者在受到威胁时将作出超常反应的领域。痛点强烈地反应在
既定目标、感情上的承诺等方面，只要可能，尽量避免触及。
?报复的效果。从竞争对手的目标、战略、现有能力以及假设等条件考虑，
竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以至不能迅速地和有效
地作出反应？采取哪类行动会瓦解竞争对手希望赶超的努力？
4.2.3 选择战场
假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场(best battleground)与之作战。这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细分市场或战略方面。最好的战场可能是成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价过高，而发起这些行动的公司的代价和困难要小得多(非对称性)。例如，当福格(Folger)咖啡公司以削价战略攻击麦氏(Maxwell House)的东部堡垒时，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其代价将是巨大的。
从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆(mixed motives)，或使其目标自相矛盾。寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效也会使其利益受到更大的损害。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取得成功的已立足公司的极其有效战略方法。小公司和新进入的公司通常不受产业现
行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些“抱残守缺”的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。
4.3 竞争对手分析与产业预测
对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业条件的重要资料。如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的行动并把竞争对手看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：
?已识别出来的竞争对手的可能的行动所产生的相互作用意味着什么？
?这些公司的战略目标是一致的还是相互冲突的？
?这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平？是否有差距
并将引来新的进入？
?这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？
4.4 竞争对手的信息
回答有关竞争对手的问题需要大量数据，竞争对手方面的情报可能有许多来源：公开发表的报告、竞争对手管理层对证券分析家的讲话、经济新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户和供应商、对竞争对手的产品进行监测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其他人员中可零星收集到的消息等。支持全面竞争对手分析所需的数据不会通过一次集中努力便能编辑得到。这需要靠点滴汇集，并且必须经过一段时间的归纳才能得到一幅有关竞争对手情况的综合画面。
对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了切实有效，需要有一种组织机制——如某种了解对手的情报系统——以保证工作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图4.4列举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出各种选择。
实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞争对手分析小组完成这些工作(也许吸收公司中其它人员来收集实地资料)，该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人能够做许多工作来促进这项工作，例如，把深入分析竞争对手列为规划过程的一部分。最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的中心。
每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图4.4所示。这些选择包括不同的深度和完整度要求。小公司可能没有足够的人力和资源来尝试其中一些深入的方法，然而一个十分想要成功地了解某些关键竞争对手的公司大概应当完成所
有这些任务。不把资料用到战略的制定中去，收集资料就只是浪费时间，并且必须有创造性的方法把资料整理成简明扼要、可用的形式，呈送给高层领导人员。
图4.4 竞争对手情报系统的职能
4.5 竞争对手选择
虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是消弱企业的竞争地位。“好”竞争对手能够有助于许多战略目标，可以增加企业的持久竞争优势以及改善所处产业的结构。因此，企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手，为此甚至刻意放弃市场份额而不是试图增加市场份额。与此同时，企业应当在保持与好竞争对手的相对地位时，集中力量攻击“坏”竞争对手。这些原则对市场领导者和迫随者同样适用。(乐百氏与娃哈哈)
竞争对手不仅对竞争有利，而且对企业的益处也多于人们通常所认识到的。企业永远不能在竞争对手面前自满，也不能放弃寻找获得竞争优势的途径。持久的竞争优势是获取优越绩效的唯一可靠途径。但是，与此同时，企业必须明了谁是进攻的对象，以及它面临的一系列竞争对手将如何影响产业结构。各个竞争对手将对竞争优势产生不同的影响。
4.5.1 竞争对手带来的战略好处
合适竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型：增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发，以及扼制进入。
1、增加竞争优势
?吸收需求波动竞争对手可以吸收由周期性、季节性、或其它原因带来
的需求波动，从而使企业能逐渐更充分地利用其生产能力。
?提高差异化的能力竞争对手作为比较的标准，能够提高企业自身差异
化的能力；没有竞争对手时，买方可能比较难以看到企业创造的价值，因
此就可能对价格和服务更为敏感。
例如，据说在八大会计公司(Big Eight)进入管理信息系统产业且索要高价之前，IBM公司很难在此方面获得很高的价格。八大会计公司拥有信誉，它们的要价使得买方较易接收IBM公司要求的超过独立软件公司的溢价。
?服务于不具吸引力的细分市场企业的竞争对手可能乐于为企业认为不
具吸引力的市场提供服务，不然，为了获得理想的细分市场或为了防御的
原因企业将被迫服务于此市场。
?提供成本保护伞高成本的竞争对手有时能够为低成本的企业提供一把
成本保护伞，提高其利润率。但是，人们不常认识到的问题是，在稳定的
尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本地位
决定的。如果高成本竞争对手按其成本或接近其成本定价，那么低成本竞
争对手亦按此定价就能够获得极大的利润。
让高成本竞争对手确定价格的风险在于此价格会吸引插足者。因此，为使此战略成功，必须存在着某些进入壁垒。同样重要的是，高成本竞争对手应获得足够的业务以维持生存，否则它的退出可能吸引“坏”竞争对手的进入。
?改善与劳工或管理者的侃价地位当谈判部分或全部地涉及整个产业
时，拥有竞争对手可以极大地有利于与劳工及政府管理者的讨价还价。
?降低反垄断风险可存活竞争对手的存在，对于减少反垄断调查和指控
的风险可能是必要的。
?增加动力竞争对手的一个怎么也不会被过分夸大的作用是它作为激励
者的作用。可存活下去的竞争对手的存在，能够成为降低成本、改进产品
以及跟上技术变革潮流的重要刺激因素。竞争对手成为团结众人实现共同
目标的众矢之的。拥有一个可存活的竞争对手，给组织内部带来重要的心
理好处。
2、改善当前产业结构
拥有竞争对手还可以多种方式使整个产业结构受益：
?增加产业需求竞争对手的存在能够增加整个产业的需求，且在此过程
中增加企业的销售额。例如，如果对某产品的基本需求量取决于整个产
业的广告投入，那么企业的销售可以获利于竞争对手所做的广告。
当产业的产品系列包括互补产品，比如相机和胶卷，剃刀和刀片以及实
验仪器和供应的消耗品等，此时竞争对手也可以促进产业需求。如果有
竞争对手销售某产品的互补产品，那么对该产品有专有优势的企业可能
获利。例如，柯达颁发相机技术许可证，使许多竞争对手销售相机，从
而刺激了公司专有的柯达胶卷的销售。这种战略是基于竞争对手通过共
同的市场营销努力提高对互补品基本需求的能力之上的。
?提供第二或第三货源在许多产业中，尤其在那些涉及重要原材料或其
它重要投入品的产业中，买方希望有第二或第三个货源，以减轻供货中
断的风险和(或)限制供方的侃价实力。它可以防止买方诱使更具威胁性
的竞争对手进入产业，还可以推迟或减少买方后向整合的风险。
京陶公司(Kyocera)，京都陶磁公司(Kyoto Ceramics)在英国的分公司，就曾经历过这种问题，即在供应半导体的产业中没有可信赖的竞争对手。该公司在半导体芯片的陶磁外壳供给上占据了支配性的份额，使得美国的半导体公司一直积极寻找新货源，并且竟然投资新货源以帮助新供方进入此领域。若有较可信赖的竞争对手，京陶公司可能不会这么易受买方极具动摇性的攻击，可能较少受到来自买方的价格监督。
?加强产业结构中的理想成份好竞争对手可以加强产业结构中的理想部
分，或是促进改善产业吸引力的结构变化。例如，竞争对手强调产品质
量、耐用性以及服务，就有助于降低买方的价格敏感性和缓解产业中的价格竞争。或是竞争对手大量做广告，则可能促使产业向少数名牌产品和高进入壁垒的方向转化。
3、协助市场开发
竞争对手可以在新兴产业或产品及加工技术正在演变的产业中协助开发市场：
?分担市场开发成本竞争对手能够分担新产品或新技术的市场开发成
本。市场开发常常包括以下成本：引诱顾客试用成本、与替代品争夺成
本、遵从法规成本、促进独立维修机构等基础设施的发展成本等等。此
外，还常常需要投入研究和开发费用。
?降低买方风险在新市场(或新技术)中，可能需要竞争对手来给买方提
供另外的可选货源，即便稍后买方通常都不需要另外的货源。
?帮助技术标准化或合法化采用与企业相同技术的竞争对手的存在，可
以加速技术合法化或使其成为标准的过程。
?改善产业形象合适的竞争对手能够美化产业的形象。在其它商业活动
中久负盛名的公司，其进入表明该业是合法的而且表示企业的投入将有
所回报，从而给产业带来信誉。
4、扼制进入
?增加报复的可能性和报复强度竞争对手可以增加为潜在插足者所察
觉的报复可能性及其严厉程度。
?显示成功进入很困难竞争对手可以作为与企业成功竞争困难性的见
证，还可以表明处于追随者地位获取的利润并不可观。
?封锁合理进入途径竞争对手能够占据那些代表着进入产业合理途径
的位置，封锁要津不为潜在插足者所用。
竞争对手还可以填补产品空缺，这些位置要么对产业领导者来说过于不起眼，要么与产业领导者具有混合动机的领域有关联。填补这些空缺的竞争对手的存在增加了潜在竞争者进入的难度。
?饱和销售渠道竞争对手的存在使批发商和(或)零售商获得多种品牌，
可能使新插足者更难接近分销渠道。
4.5.2 “好”竞争对手有哪些特征
竞争对手的吸引力程度各不相同。“好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。“好”竞争对手是对企业的挑战、使其不自满，而且
企业与这样的对手竞争可以获得稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。总的说来，坏竞争对手具有相反的特征。
没有哪个竞争对手能符合一个好竞争对手的所有检验标准。通常竞争对手既有好竞争对手也有坏竞争对手的一些特征。
1、“好“竞争对手的检验
?可信和可存活好竞争对手有足够的资源和能力充当激励者，使企业降
低成本或提高差异性以及使企业为买方所信赖和接受。
?明显且自知的弱点虽然可信、可存活下去，“好”竞争对手有着相对
于本企业的明显弱点，且已认识到这些弱点。理想情况是，好竞争对手
自信很难改正其弱点。
?了解规则好竞争对手了解产业中的竞争规则，按此行事，它还能够认
清和读懂市场信号。
?假定实际好竞争对手对于产业及其自身的相对地位有现实的假定。它
不过高估计产业发展的潜能从而营造过度的生产能力，也不会对生产能
力投资不足从而为新来者提供机会。
?明晰成本好竞争对手了解自己的成本，且据此制订价格。它不会在无
意中交叉补贴产品系列或过低估计管理费用。
?改善产业结构的战略好竞争对手的战略，会保护和加强产业结构中的
理想因素。例如，其战略可能提高进入产业的壁垒、强调产品质量和差
异化，而不是通过削价或改变销售方式来减弱买方的价格敏感性。
?内在节制的战略观念好竞争对手的战略观念自发地将其局限于产业
的一定比例上或某一细分市场中，这恰恰是企业不感兴趣而对竞争对手
有战略意义的比例或细分市场。例如，采取基于高质量的集聚战略的竞
争对手，如果不打算扩大其市场份额，那它就可能是好竞争对手。
?适度的退出壁垒好竞争对手拥有足够醒目的退出壁垒，从而使因其存
在而造成对插足者的扼制成为可能。
?可协调的目标好的竞争对手有与本企业目标可协调的目标。好竞争对
手满足于自身的市场地位，这一地位同时能使本企业赚取很高的收益。
这往往反映了好竞争对手具有一个或多个下述特点：
1.在产业中战略利益适度好的竞争对手不把在产业中取得支配地位或
不寻常的高增长率看得过于利害攸关。
2.有可比的投资收益目标好竞争对手投资以赚取诱人的收益，并不把获
得税收好处、雇用家庭成员、提供工作机会、赚取外汇(如某些属政府
所有的竞争对手)、为上游产品提供销路或其它这类目标放在更为优先
的地位。
3.接受目前的利润率好竞争对手，虽然也试图赚取诱人的利润，但一般
都满足于自己目前的收益而且明白改善这一收益是不可行的。
4.希望产生现金好竞争对手对为股东或母公司产生现金有足够的兴趣，
所以不会因重大的新生产能力扩展或重大的产品生产线检修而破坏产
业均衡。但是，好竞争对手并不完全掠尽其在产业中所处地位带来的好
处，因为这种做法会威胁它的信誉和生存能力。
5.短期规划好竞争对手没有太长期的规划为进攻企业的地位而发动一
场持久战。
6.厌恶风险好竞争对手对风险很关注，且满足于自身的地位而不会去冒
险。
有时，竞争对手对本企业来说是好竞争对手，而本企业对其却非好竞争对手。两者之一按规则竞争，而另一方却无论如何要向它进攻。当两企业互为好竞争对手时——例如，某个竞争对手专注的市场为其赢利而另一个却对此不感兴趣，此时产业最稳定。互为好竞争对手，双方按各自的优势行事且由于有各自的内部标准而成功地做到相安无事。
2、“好”市场领导者
这些好竞争对手的检验标准，从追随者的角度来看，也说明了构成好市场领导者的条件。如果企业在其服务的产业中并不处于产业领导者之一的地位，那么它的成功与否很大程度上取决于挑选有好产业领导者的产业。从追随者的角度来说，好产业领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者提供赢利保护伞。
例如，产业领导者有高投资收益目标，关注“产业的健康”，基于差异化建立战略以及由于混合动机而不愿服务于某些产业细分市场，这就会给追随者提供机会在相对稳定的产业环境中赚取诱人的收益。相反，如果企业看不到可存活下去的竞争对手带来的好处，满足于低收益或者其战略以其它方式破坏了产业结构，这种产业领导者就不可能给追随者提供有吸引力的环境。例如，在买方实力强大且对价格敏感的产业中，领导者采取以低价来迅速降低学习曲线的战略，往往会给追随者(还可能给自己)造成对产业的破坏。
3、判别“好”竞争对手
判别对手是否为好竞争对手需要对其全面分析。在决定竞争对手是某一特定企业的好或坏竞争对手时，它的目标、假定、战略和能力都要考虑。由于没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检验标准，所以必须判断竞争对手的理想特征是否超过了它有损于产业或企业地位的不利特征。
例如，在计算机产业中，克雷研究所(Cray Research)对IBM来说似乎是好竞争对手，而富士通(Fujitsu)则是坏竞争对手。克雷集中业务于产业的某专门市场，按认可的规则竞争，而且似乎没有错误地估计自己战胜IBM的能力。另一方面，
富士通对战胜IBM寄望过高，它对试图渗入的市场采用低盈利标准，而且奉行的战略可能会损害差异性从而破坏产业结构。
在复印机行业，相对而言，柯达对施乐是个好竞争对手。柯达集中力量于大容量复印机这一隅市场，并且强调质量和服务。虽然柯达从施乐手中夺走了部分盈利的市场，但是柯达的收益率标准高而且遵从与施乐相同的规则。此外，柯达似乎并不把复印机看作办公自动化战略的关键，接受较低的利润率，而是将其本身看作有利可图的业务领域。
相反，在肥料和化学工业中，石油公司被证明是坏竞争对手。它们有富裕的现金要投资，它们寻找从中可以获得大市场份额的大市场从而对财务报告产生引人注目的影响。大多数石油公司在价格上进行竞争并加速其进入产业的商品化，而不是强调研究与开发以及为消费者服务。它们的预测能力也很差，易于在业务周期的顶峰期修建新的大型工厂而不是在低峰期添置设备。这意味着它们制造和加剧了生产能力过剩的问题。
CT扫描仪产业中的竞争局面说明追随者似乎懂得好市场领导者可以带来利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市场地位。通用电子公司GE 是这个产业的领导者，而埃辛特公开否认有超过GE的愿望。埃辛特把GE看作好市场领导者，因为后者维持高价格，以服务和信誉为基础实现差异化经营，而且大量投资于教育和开发市场上。历史上另一个好市场领导者是可口可乐公司。可口可乐公司避免在价格上竞争和对追随者的
行动进行强力报复，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可乐公司以及七喜公司(Seven-up)，多年来作为追随者享受了稳定的利润。然而，也许是源于百事可乐试图从可口可乐手中夺走太多市场份额的错误判断，再加之新高层管理层的优势，有迹象表明了可口可乐正变得较富进攻性。百事可乐显然引发了可口可乐行为的变化，这说明在与好竞争对手打交道时易犯的一个错误。
如果竞争对手极坏，那么即使有着极大竞争优势的企业也可能认为在此产业中竞争不具吸引力。例如，在蘑菇业中，罗尔斯顿—普雷那公司(Rolston-Purina)有许多潜在优势，但却遭遇到许多投资收益标准低的家庭企业以及来自中国的进口产品的威胁。最终，罗尔斯顿退出了此产业。
4.5.3 影响竞争对手的模式
好竞争对手带来的利益表明以下做法是可取的：进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励那些符合好竞争对手检验标准的新竞争对手进入。鼓励那些长远看来不可能取得成功的竞争对手早日进入产业也是有意义的。选择竞争对手的原则意味着与通常的做法相比，企业必须对竞争对手有更为深刻的看法。如果企业能多少影响一下谁先进入，那么整个进入产业的模式就有可能发生改变。
竞争对手选择不仅仅试图影响进入模式，还试图影响那些竞争对手获得生存下去所必须的市场份额和它们在哪些细分市场上竞争。以下选择竞争对手的策略在许多产业中都是可行的：
颁发技术许可证企业可以有利的条件早日向好竞争对手颁发技术许可证。颁发技术许可证一定程度上产生了变买方为竞争对手的效果。但是却可以挡住其它更具威胁性的竞争对手。
?有选择地报复企业可以对坏竞争对手进行强有力的报复，而让好竞争
对手不受阻挡地进入产业或获得份额。
?有选择地扼制进入企业可以不对某些细分市场投资而不制造进入壁
垒，这些市场中出现好竞争对手会改善企业的地位。(史威可例子)
?联合以引入新进者企业可以和潜在的好竞争对手订合同，使其成为提
供产品系列中某些项目的来源，这些产品通过企业的分销渠道出售。
1、与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手
与坏竞争对手作战而又不使战火殃及好竞争对手往往是很困难的。而削弱好竞争对手反过来也可能破坏产业的吸引力或导致新插足者。因此，重要的是针对坏竞争对手的情况修改防御或进攻措施，使其对好竞争对手的影响最小。
2、变坏竞争对手为好竞争对手
有时可以把坏竞争对手转变为好竞争对手。理想的情况是只需给出市场信号以修正竞争对手的错误假定即可。其它一些情况下，时间会把坏竞争对手转变为好竞争对手。竞争对手将发现自己的战略是无效的，因此它将以一种使自己成为较好竞争对手的方式改变目标或战略。尽管如此，企业必须经常准备进行战斗以把坏竞争对手转变为好竞争对手。
4.5.4 最佳市场结构
竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远来看，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。一般来说，决定企业理想市场份额的因素是很多很复杂的。但是，制订一些通用原则来评价企业应占的市场份额和理想的竞争对手模式是可能的。先说明决定理想结构的因素，然后再考虑在现有竞争对手结构的情况下，企业应当如何向理想结构过渡。
1、最优竞争对手结构
企业在目标产业部分的最佳市场份额，应当足够高以免诱使竞争对手向其进攻。企业还必须具有充分的市场份额方面的优越性(和其它与市场份额无关的竞争优势相结合)以维持产业均衡。
差异化/市场细分的程度
高低
竞争对手好竞争对手
坏竞争对手
图4.5
2、保持竞争对手的生存力
企业必须密切注意其好竞争对手的“健康”情况。好竞争对手只有可存活下去才可能发挥作用。
3、向理想的竞争对手结构过渡
上述考虑说明了如何理想地分布竞争对手。但是，在决定是否向此理想结构过渡时，企业必须计算获取市场地位的成本，或相反，计算逐步放弃它的风险。放弃市场份额甚至能诱使竞争对手夺取更多的份额，或向潜在插足者传递不当的信号，从而可能破坏产业的稳定。
4、保持产业稳定
即使面临的是好竞争对手，保持产业的稳定要求企业持续关注和不断努力。原因是竞争对手的目标和环境可能发生改变。
4.5.5 选择竞争对手时遇到的陷阱
选择竞争对手的原则并非总是得到遵守。以下是最常见的易犯错误：
?无法分辨好坏竞争对手许多企业未认出它们的竞争对手中哪些是好
的，哪些不是。这导致它们采取针对全体的措施，或更糟——进攻好竞争对手而放过坏的。
?把竞争对手赶向绝境企业常常看不到对竞争对手取得压倒性胜利的后
果。把竞争对手赶向绝境有招致严重后果的风险。(AGFA扫描仪)
?拥有市场份额过大超过某一限度，增长会招致一些问题，通过出让市
场份额给好竞争对手能最好地避免这些问题。(微软公司、英特尔公司)
?进攻好领导者追随者有时会犯致命的错误，攻击好的领导者。因此领
导者被迫报复，从而使追随者已经获得的有利地位变成了勉强度日的不利情况。
?进入坏竞争对手太多的产业进入坏竞争对手太多的产业便注定要受到
长期的围攻，即便企业具有竞争优势也如此。
4.6 互补产品和竞争优势
大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响。所谓互补产品，是指买方配合产业的产品一起使用的产品。比如说计算机的软件和硬件，就是一例互补产品；钢笔和墨水是最常见的互补产品；还有汽车与汽油。互补产品与替代产品的情况正相反，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售。有些时候，若干互补产品构成企业产品系列的一部分，而在某些情况下互补产品由其它产业提供。
互补产品体现了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争场景方面提出了一些重要问题。在此特意把互补产品单提出来讨论，是因为这类产品不但涉及企业竞争场景的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。
我们看到，联想集团曾经以其汉卡促销了它的计算机；现在又以网络服务促销其计算机(FM365)。
本节考察具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践：
?控制互补产品提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补
产品(“我们两者都卖”)
?捆绑式经营以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出
售(“我们仅同时出售两者”)
?交叉补贴有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“我们卖甲
来促销乙”)
企业必须做出的首项战略选择，是决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争景框有关的问题。在解决了这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。选择之一是捆绑式经营，即将互补产品捆在一起来销售。
4.6.1 控制互补产品
几乎在每一产业中，产品都是配合其它互补产品一起为买方所用。比如，计算机和软件包以及程序员一起使用；网球设备和网球场一起使用；而喷气式发动机和其零部件一起使用。
互补产品的销售必然相联系，因而他们的命运也是同枯同荣的。然而，互补产品彼此间可能有一种远高于其相关增长率的战略联系。一种互补产品常常影响另一互补产品的市场形象和可用质量。从买方角度考虑，互补产品还会影响另一产品的使用成本。所有这些影响对于差异化战略(第三章)都很重要。同时，互补产品间的联系，也可影响他们的供应成本。
当产业的产品与互补产品一起使用时，产生了一个重要的战略问题：在何程度上企业应当提供完整系列的互补产品，抑或是让度部分给独立的供方。
控制互补产品和捆绑式经营是两类截然不同的方式，虽然两者间有所联系。一家供应互补产品的企业可以选择也可以不选择捆绑式经营的方式，因为即使互补产品分开出售，往往仍然可以从控制互补产品中获得各种好处。
竞争对手分析
战略分析 任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。 一、企业外部环境分析 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类： 这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 （一）一般宏观环境分析（PEST 分析） （二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型 行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。 外部环境 内部环境 战略环境 一般宏观环境因素 行业环境因素 经营环境与竞争优势 外部环境
行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。 大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型 迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。 五力模型的具体内容见下图。 起步/引入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 产量
下表列举了五力模型中五种力量的比较:
（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场） （1）竞争对手分析 市场是指具有相似需求的一群消费者。 直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。 确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。 可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象） （2）消费者分析 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析） 融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况 产品市场（物） 资本市场（财） 劳动力市场（人） 市场分析
市场调研报告格式
市场调研报告格式 篇一：市场调研报告格式和范例 市场营销调研报告的撰写 一、市场营销调研报告的写作要求 1、完整性 2、准确性 3、明确性 4、间接性 二、市场营销调研报告的基本结构 （一）前文 1、标题设计（参见教材标题页） 2、授权信和提交信 3、目录和图表目录 4、摘要 （二）正文 1、引言 2、调研方法 3、调研结果和局限性 4、结论和建议 （三）结尾
1、调查提纲 2、调查问卷和观察记录表 3、被访人员名单 4、较复杂的抽样技术的说明 5、一些关键数据的计算和较为复杂的统计表 6、参考文献 武汉葡萄酒市场调研报告 作者：徐嘉锴时间：2002-04-18 一.调研目的： 1、初步了解样本市场主要大型商场和超市甜型葡萄酒的市场现状，分析武汉市场甜型葡萄酒的整体情况。 2、收集样本市场主要大型商场和超市不同品牌葡萄酒的市场分布、销售价格、销售状况以及同一品牌葡萄酒的产品分类、销售价格、销售状况，并进行对比分析。寻找武汉市场最佳突破点。 3、了解样本市场消费者对葡萄酒的需求层次、品牌认知程度。 4、了解样本市场消费者的饮酒（葡萄酒）类型、习惯、场合、男女比例、年龄层次等因素，挖掘潜在市场消费者。 二.调研方法：
1、大型商场超市的走访和调研； 2、与部分商场超市促销员的个别访谈调研； 3、与部分商场超市消费者的个别访谈调研； 4、在互联网上查找资料进行补充。 三．调研概况： 2002年3月24日至2002年3月25日对样本主要大型商场和超市进行了市场走访和调研。此次调研的大型商场和超市包括：中南超市、亚贸超市、中百仓储超市（武昌珞狮路店）、徐东平价超市、麦德龙超市（徐东店）、好又多超市（民意广场）、家乐福超市（武胜路十升店）、武商千禧龙超市 、武汉广场、世贸广场、华联超市（汉阳店）等。这些商场超市为武汉市场知名度较高的商场超市，几乎垄断了武汉市场大部分百货零售和批发；另外，它们分布于武昌、汉口、汉阳，由点及面辐射整个武汉三镇因此，上述调研的样本可以比较真实地反映武汉市场葡萄酒销售现状。本次调研普遍感受到消费者在选择甜型葡萄酒时较为看重产品品牌、葡萄酒的包装、葡萄酒的价位和葡萄酒的容量。以上四点是促成消费者购买某一品牌甜型葡萄酒产品的主要因素。而在选择档
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市场调查表
首先感谢您的配合，对此我们不胜感激。请将第一感觉第一时间填写在内。 市场需求简介 现代人特别是都市人，生产生活节奏变快，各种往来频繁，生存压力过大，缺少的就是时间和精力。 有些人，事必躬亲疲于奔命，过度劳累透支健康，有的人，缺少帮手分身乏术，往往应付了小事贻误了大事。 有的感叹公交挤人，打的吓人，黑车宰人而害怕出行； 有的人生地不熟、或者太远，无论办事、游玩都有一定的难度。 人所共之的“惰性”所至，而不愿做一些烦、琐、杂、苦、脏、累活的人大有人在…… 如此等等的困扰和需要，急切需要一批职业跑腿人和专业跑腿机构为这些“忙人、懒人”提供周到细致的、一对一的个性化和人性化的服务。 于此我们便产生了“大事，小事，麻烦事，事事代办；白天，黑天，星期天，天天跑腿”的跑腿市场理念。 服务项目简介 想吃各色小吃、麦当劳、肯德基，又不想出门… ； 外出遇雨，手头没有伞….； 小孩上学无人护送…； 游玩、谈生意，一件急事忘办…； 想去外地出差，却不想排队买票…； 早想买一件东西却因为各种原因，迟迟未买… ； 想给心仪的他（她）送一束花或一件礼物，却当面不好意思… ； 店里忙，想找一天临时员工…； 有个货物或邮件自己没有去接…； 想去超市购物，想找个能提物品的伴…； 老人生病，却没有儿女陪护…； 外出下雨，家中衣物却忘收…。 其实您的需求就是我们要做的，无需拥挤、无需等待，一路有我就在“曹操跑腿”。 公司简介 曹丞相商务服务，总部在“三国故都”之称的许昌。成立于2008年7月份，工商局正规注册，河南省大学生创业典范。 自成立以来先后有中央二套，河南卫视、致富招招鲜、DV观察室，湖南卫视，许昌零距离、许昌视野、聚焦三十分，《大河报》，《香港报》，《许昌日报》，《许昌晨报》等特大媒体报道、且深受客户的好评！ 以曹操为代言，“曹操跑腿”、“说曹操曹操到”，耳熟能详、便于记忆！
市场全景调查与行业竞争对手分析报告
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报 告
什么是行业研究报告 行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。 企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。 行业研究报告的构成 一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面：
行业研究的目的及主要任务 行业研究是进行资源整合的前提和基础。 对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。 行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。 行业研究的主要任务： 解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位 分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度 预测并引导行业的未来发展趋势 判断行业投资价值 揭示行业投资风险 为投资者提供依据
2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告 报告目录 能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用化石能源也带来了日益严重的全球能源供应安全、环境污染和气候变化问题。可再生能源可永续利用的资源特点决定了其未来作为可持续发展能源的地位，同时清洁、近零排放的特点形成了化石能源无法比拟的环保优势。发展可再生能源是减缓化石能源消耗、防治环境污染、应对全球气候变化、实现低碳能源转型、保证能源供应安全的重要举措和必由之路。 近年来，全球许多国家加快调整能源发展战略步伐,可再生能源产业在很多国家和地区强有力的政策支持下取得了显着进展。2013年全球已有144个国家制定了自己的可再生能源发展目标和政策，其中发展中国家数量从2005年的15个增加到了95个，显示出发展可再生能源已经从过去发达国家为主，扩大到全球范围，可再生能源在全球终端能源消费中所占比重也增长到19%。 过去的两年，受全球经济危机的影响，可再生能源发展出现了一定程度的波动，但总体仍是增长的势头。2013年全球可再生能源产业继续增长，可再生能源发电装机容量达到了15.6亿千瓦（含水电），增加了8.3%，新增发电容量占全球发电新增容量的56%。含水电可再生能源发电量已占
市场调查报告格式通用范本
内部编号：AN-QP-HT233 版本/ 修改状态：01 / 00 In Order T o Standardize The Management, Let All Personnel Enhance The Executive Power, Avoid Self- Development And Collective Work Planning Violation, According To The Fixed Mode To Form Daily Report To Hand In, Finally Realize The Effect Of Timely Update Progress, Quickly Grasp The Required Situation. 编辑：__________________ 审核：__________________ 单位：__________________ 市场调查报告格式通用范本
市场调查报告格式通用范本 使用指引：本报告文件可用于为规范管理，让所有人员增强自身的执行力，避免自身发展与集体的工作规划相违背，按固定模式形成日常报告进行上交最终实现及时更新进度，快速掌握所需了解情况的效果。资料下载后可以进行自定义修改，可按照所需进行删减和使用。 以《关于全市xx年电暖器市场的调查》一文为例，该市场调查报告的主体部分写为： 1.生产情况 据调查，国内以电暖器为主要产品的生产企业为数不多，大约30多家。xx年，这些企业电暖器总产量约240.19万台。其中年产量超过10万台的主要有广东美的家电厂、宁波天工实业公司……八家企业。这八家企业电暖器总产量约209.53万台，占国内电暖器总产量的87.24%。具体数字见表一（略） 以上情况表明：虽然电暖器行业目前处于起步阶段，但生产集中程度都非常高。特别是
手机市场调查分析分析报告
手机市场调查分析报告
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目录 前言 (2) 调查对象： (3) 调查方式 (3) 调查结果及分析 (3) 一、大学生购买手机的动机 (3) 二、大学生对品牌的概念 (4) 三、大学生购买现在手机的主要原因 (5) 四、更换手机的主要原因 (6) 五、大学生对手机的期望 (7) 六、大学生是如何了解手机功能然后购买此手机。 (8) 结论、建议与前景 (9)
大学生手机市场调查报告 前言 由于经济迅速发展,21世纪手机技术不断成熟,生产手机的成本不断降低,这就为手机的普及创造了条件。大学生远离家系乡求学需要跟家里和朋友联系,需要一个通信工具,而手机的价格便宜且方便,这就成为大学生的首选电子产品。手机作为一个20世纪末的新事物,它的发展初期作为一个简单的通讯工具,走到现在成为一个新的信息携带者,手机的优越性在某些方面已经超过了报纸、杂志等信息载体。现在越来越多的人已经将手机作为一个随身必备的物品。购买手机的大学生越来越多,而且更换手机的频率也越来越快,因为大学生是对新事物和新潮流反应最快的一个群体,因此,了解他们对手机的各种不同偏好以及他们的消费倾向和各种需求是很有必要的,所以这次调查主要是针对大学生群体,从而了解大学生对手机的偏好选择,了解手机的市场需求及其发展方向。本次调研主要在我校,通过问卷调查方式针对手机普及情况、用户消费特征、潜在消费趋势等方面进行了较为细致的调查,取得了较为全面的市场信息资料,对我校的学生手机市场有了大致的了解。 调查目的:通过这次调查，能够更好的了解当代大学生对手机的看法，和使用手机的习惯，每个月的话费多用于哪里！也是通过这次调查，能够让我们更好的运用所学的课程学会怎样去调查，怎么去撰写报告，达到学以致用的目的。
企业战略决策中的竞争对手分析-
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和
市场调查与分析的报告分析
市 场 调 查 与 分 析 班级：物流管理1106班姓名：何仕梅
一、摘要 随着化妆品行业竞争的不断加剧，越来越多的化妆品企业在寻找新的市场。而在中国有一个潜力巨大的市场亟待开发，那就是以大学生群体为主体的广大的高校市场。大学生年轻、有活力是化妆品市场的一个特殊的群体，该消费群体数目庞大，接受新事物和新生活方式更为容易，未来的高收入为他们的品牌忠诚奠定了基础。这份问卷开展的主题是有关于在校大学生化妆品使用情况。 调查地点：重庆电子工程职业学院 调查目的：了解大学生对化妆品的购买行为，为企业制定有效营销策略提供参考。 调研对象：大学生化妆品消费者，主要是重庆电子工程职业学院在校学生。 调查方法：我们以7个人为一组进行调查，此次共发出问卷70份，每人10份，最后全部收回，统计结果。
二、结果分析 根据所调查的10份问卷的结果统计分析如下： （一）、消费能力 大学城女生的每月生活费水平： 我们在问卷调查表上对大学城女生的每月生活费水平进行了调查,据问卷调查显示：20%以上的女同学每月的生活费为300—600元之间， 60%的女同学每月的生活费可以达到600—1000元还有将近20%的女同学每月的生活费在1000元以上。（二）、消费趋向 在一项调查中问道“你一般购买哪种类型的化妆品？”。大部分学生选择清洁类的，可见大学生对于健康、卫生很重视：基础护理类、隔离遮瑕类等护肤品也很受大学生青睐，使用率也较高。 （三）购买行为 选择购买的场所。对于理想的购买场所，选择在超市购买化妆品的消费者达到57%；选择在专卖店购买的消费者为21%；在百货大楼购买的占9%，网上购买或其他方式购买的为5%。大多
市场竞争对手分析管理规划
竞争对手分析 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD 到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？” 对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。 4.1 竞争对手分析要素 显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别： ?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司 ?进入本产业可产生明显协同效应的公司 ?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司 1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的
?可能前向整合或后向整合的客户或供应商 另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。 4.1.1 未来目标 考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。 目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。 1、业务单位目标 ?长期利益与短期利益 ?风险偏好 ?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代 言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者 (WINTEL)？ ?组织结构及权力支配体系 ?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期 检查业绩表现？ ?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影 响定价方法等。 ?领导层意向 ?领导层的稳定性 (联想、方正) ?董事会 ?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证 或合资合同带来了限制？ ?管制法规 2、母公司与业务单位的目标 如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。
市场调查报告表格
市场调查报告表格 篇一：市场调查报告表 市场调查报告表 填报人：填报时间：年月日。 篇二：市场调查报告格式及写作技巧 市场调查报告格式及写作技巧 一、市场调查报告的特征 市场调查报告是经济调查报告的一个重要种类，它是以科学的方法对市场的供求关系、购销状况以及消费情况等进行深入细致地调查研究后所写成的书面报告。其作用在于帮助企业了解掌握市场的现状和趋势，增强企业在市场经济大潮中的应变能力和竞争能力，从而有效地促进经营管理水平的提高。 市场调查报告可以从不同角度进行分类。按其所涉及内容含量的多少，可以分为综合性市场调查报告和专题性市场调查报告；按调查对象的不同，有关于市场供求情况的市场调查报告、关于产品情况的市场调查报告、关于消费者情况的市场调查报告、关于销售情况的市场调查报告以及有关市场竞争情况的市场调查报告；按表述手法的不同，可分为陈述型市场调查报告和分析型市场调查报告。 与普通调查报告相比，市场调查报告无论从材料的形成还是结构布局方面都存在着明显的共性特征，但它比普通调查报告在内容上更为集
中，也更具专门性。 二、市场调查报告的格式与写法 市场调查报告的内容结构一般由如下几部分组成： （一）市场调查报告的标题 标题是市场调查报告的题目，一般有两种构成形式： 市场调查报告标题——公文式标题，即由调查对象和内容、文种名称组成，例如《关于20XX年全省农村服装销售情况的调查报告》。值得注意的是，实践中常将市场调查报告简化为“调查”，也是可以的；市场调查报告标题——文章式标题，即用概括的语言形式直接交待调查的内容或主题，例如《全省城镇居民潜在购买力动向》。实践中，这种类型市场调查报告的标题多采用双题（正副题）的结构形式，更为引人注目，富有吸引力。例如《竞争在今天，希望在明天——全国洗衣机用户问卷调查分析报告》、《市场在哪里——天津地区三峰轻型客车用户调查》等。 （二）市场调查报告的引言 引言又称导语，是市场调查报告正文的前置部分，要写得简明扼要，精炼概括。一般应交待出调查的目的、时间、地点、对象与范围、方法等与调查者自身相关的情况，也可概括市场调查报告的基本观点或结论，以便使读者对全文内容、 意义等获得初步了解。然后用一过渡句承上启下，引出主体部分。例如一篇题为《关于全市20XX年电暖器市场的调查》的市场调查报告，其引言部分写为：“XX市北方调查策划事务所受XX委托，于20XX
浅谈竞争对手分析的方法
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.360docs.net/doc/3d12735635.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
如何分析企业竞争对手
如何分析企业竞争对手 己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞 争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个 古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的
竞争对手调研简介
竞争对手调研 竞争对手调研的关键是搜集到准确的竞争情报，而竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的调查研究。竞争对手调研是市场竞争的客观需要，是信息作为一种战略资源的重要体现。 竞争对手调研包括市场进入调研、投资收购调研、市场动态调研、标竿学习调研、
人力资源调研、营销体系调研、生产研发调研、专利情报调研、仓储物流调研等。 市场进入调研 企业要进入新的行业或者新产品投放市场都是要经过慎重的调查和考虑，一般的市场进入决策都是在下列情况下作出的： 1. 认为该产品存在可观的市场空缺； 2. 现有市场占领者对消费者需求低满足高代价； 3. 确信自己具备击败现有企业的能力； 4. 现有市场盈利能力具有相当的诱惑力。 随着企业的不断发展, 必然需要进入新的区域市场或新产品市场。但市场环境总是处于不断变化当中，而相关市场信息的不对称流通，导致企业的市场进入决策很难在充满变数的市场中取得成功。如何把握市场行情的变化规律，充分了解行业竞争状况及发展前景，是企业进入新市场要解决的首要问题。赛立信的市场进入调研从竞争情报的角度与客观科学的深入调研，为企业找到客户和市场的满意答复，为企业的市场进入计划提供有力支持。 赛立信市场进入调研内容主要有： 1. 市场进入可行性研究； 2. 行业市场及产业链现状与发展趋势； 3. 行业发展前景、特点、规律及国家政策； 4. 目标市场容量分析及产品分析； 5. 目标市场的近年发展趋势和从业企业数据； 6. 目标市场中的主要竞争对手与潜在竞争对手分布及名单； 7. 主要竞争对手状况，产品情况、盈利能力及市场份额等； 8. 市场合理细分、目标用户分析及市场定位； 9. 新进入者应具备的资质及进入后可能面临的问题； 10. 市场进入策略、竞争应对策略与营销策略建议。 市场进入调研
如何对竞争对手进行分析
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
关于市场调查报告格式
关于市场调查报告格式 以《关于全市xx年电暖器市场的调查》一文为例，该市场调查报告的主体部分写为： 1.生产情况 据调查，国内以电暖器为主要产品的生产企业为数不多，大约30多家。xx年，这些企业电暖器总产量约240.19万台。其中年产量超过10万台的主要有广东美的家电厂、宁波天工实业公司……八家企业。这八家企业电暖器总产量约209.53万台，占国内电暖器总产量的87.24%。具体数字见表一(略) 以上情况表明：虽然电暖器行业目前处于起步阶段，但生产集中程度都非常高。特别是产量排行第一的广东美的家电厂，其产量超过国内总产量的四分之一，在本行业中处于明显的垄断地位。 2. 销售情况 据对北京、大连、沈阳、济南、杭州、武汉六个城市的27家大商场的调查，xx年总销量约为71000台。其中，销量超过5000台的有大连商场、大连百货大楼……五家商场，年销售总量约44447台，占27家销售总量的62.2%。具体数字见表二(略) 以上情况表明：与电暖器生产的高度集中类似，电暖器销售的集中程度也非常高。这种现象一方面反映了电暖器市场正处于开发阶段, 大部分商场都把电暖器作为试销商品经营,把电暖器作
为主要商品经营的为数甚少;另一方面，虽然经销电暖器获得成功的商场数量不多，但这些成功者的事实至少说明，电暖器极具市场潜力，具有良好的发展前景。 3.各种品牌的竞争(略) 4.市场分析与展望(略) 产品与建筑面积、供热面积的分析，产品生产和销售情况的分析(略) 5.几点建议(略) 产品调查是市场调查的主要内容之一。产品市场调查报告的行业性、专业技术性很强。其内容一般包括：产品的品牌、质量、款式、功能、价格、技术、服务、消费，及对产品的评价、意见、要求、产品的市场销售、市场展望等。上述市场调查报告范文侧重于对产品的生产、销售、品牌等情况的介绍，运用数字分析、对比、排位等方法分析，尤其是第四部分对影响产品销售的建筑面积、供热面积等深层背景进行分析，并进行预测，使文章更有力度，在此基础上所提出的对策和建议，必然显得理据充实，说服力强。 市场调查报告写作要点 (一)市场调查报告——以科学的市场调查方法为基础 在市场经济中，参与市场经营的主体，其成败的关键就在于经营决策是否科学，而科学的决策又必须以科学的市场调查方法为基础。因此，要善于运用询问法、观察法、资料查阅法、实验
市场调查报告之竞争楼盘分析
目 录 前 言 个案分析一：华达·西湖城市花园 个案分析二：桂月园 个案分析三：问天阁 个案分析四：显达花园 个案分析五：御龙居 个案分析六：尚城华府（一期） 个案分析七：金宇·数码大厦 个案分析八：中南·阳光城（一期） 个案分析九：万博城市花园 个案分析十：翡翠城 个案分析十一：建业森林半岛（三期） 前 言 本次市场调查，主要针对目前驻马店市在售楼盘进行的全面调查。通过对这些楼盘的分析研究，为本案的产品定位、价格定位等方面提供相应的参考依据。 一、竞争楼盘综合分析 二、竞争楼盘个案分析 言 盘总体
１、调查区域 （一）综合分析： 本次主要针对“项目周边及驻马店市区在售楼盘”进行了全面调查，目前驻马店市在售楼盘11个，总开发面积近70万㎡，总套数在7000套左右，现已销售近65%。 【住宅】： 本次调查的住宅项目户型主要以三房两厅两卫为主，销售价格为1500元/㎡—4200元/㎡。产品囊括：多层住宅、高层住宅和别墅。从销售情况看：多层住宅销售较好，但价格相对较低，1500元/㎡—2200元/㎡；小高层、高层住宅及别墅销售一般，价格相对较高1900元/㎡—4200元/㎡。所调查楼盘中翡翠城、问天阁、中南阳光城（一期）等楼盘销售情况较好。 【住宅底商】： 本次调查的商业主要以社区商业为主，商铺的面积普遍都在100㎡以上，销售价格为4000元/㎡——10000元/㎡。从销售情况看，位于交通要道及商圈附近的商铺销售情况较好。
（二）借鉴及失误分析：Array本次调查的一个重要内容就是了解目前市场上住宅产品在设计、推广方面值得借鉴之处，同时了解应该避免的一些失误。 1、值得借鉴之处 ⑴建筑设计方面 ①建业森林半岛 “一环二弧二轴”整体规划，使分期开发的各组团既开放又相对独立，有机结合。同时在景观规划及环境建设方面，建业森林半岛运用水系、假山、庭院绿化等将建筑与环境巧妙融合，赢得客户一致称赞。 ②华达·西湖城市花园 目前市场上唯一一家多层建筑采用框架结构的住宅项目，华达·西湖城市花园通过中央景观湖的营造，主打“水景楼盘”概念，获得了市场好评。 ⑵营销推广方面 ①翡翠城 率先在驻马店市运用“体验营销”，让客户通过体验样板房、样板环境，直接刺激购房者的购买欲望，取得了较好的市场反响。 ②华达·西湖城市花园
针对竞争对手的市场调查
针对竞争对手的调查 1 展开调查的要诀 产品定位项类似的品牌，彼此门店之间展开竞争是难免的，当然掌握竞争门店的经营动向，相信能对自身门店营运上提供不少的宝贵资料，所以有效地调查竞争门店卖场的要决，是经营上重要的课题，但是在进行调查之前，必须注意下列几项原则： 1)发现别家具有某项优点，而自己门店却没能时，若要准备学习模仿之前，必须深入检讨自己是否具有消化别家优点的体质，否则若一味地仿效，反将招至恶果。 2)确保掌握自己店内问题的扼要点，以做为发掘他家灵感的指标。 3)以别家的情况为借鉴，检讨自己是否有类似的情形。 4)若发现他家门店与自店具有共同的优点时，必须存着使这项优点能塑造出差别化的想法。至于若有发现缺点，则应迅速加以改进。 5)为了取得竞争门店各项有关的信息，以便拟具运用对策起见，必须做到下列五项重点： A.定期反复的观察竞争门店的动向及其变化。 B.要怀有敏锐的观察力。 C.为了取得更多的信息资料，最好也有外部其他信息的来源，同时要具有从这些资料中选出正确信息的能力。 D.透过观察与信息资料的判断，借以预测竞争店的方向动态。 E.根据此一预测，着手拟订对策。 2 门店门口调查的重点 1)门店门口是否具有吸引过客的优点其效果又如何呢其调查重点可为:
A.是否举办具有吸引力活动，其活动的主题与诉求是否有效同时配合观察POP广告及橱窗展示的表现。 B.门店门口是否有特卖，其对过路客的吸引力如何并且区分冷清的与人潮拥挤的其间的差别与理由何在 C.检讨门店门口的商品种类、组合及特卖的时期。 D.叫卖的方式或商品的实演贩卖，其吸引的效果如何对门店是否会产生影响等等。 2)是否具有诱导顾客想进入该门店的设置呢有哪些设置且其效果如何呢 3)对于站在门店门口时，所能够感觉出来的门店形象如何若有良好的店面形象，则可以做为自家的参考。并考虑展出的商品内容是否配合门店形象 4)将他家门店过路客与驻足客，驻足客与入店客，过路客与入店客其间的比率与自家的数字做一比较，尤其是时间别、星期别、期间别的比较。 5)分析店门口过路客的客层别与入店客的客层别，究竟有何差别，借以了解其特性。 6)经由以上的观察与调查后，可将资料作一比较整理，同时更进一步得悉他家店的业绩、营运方针等，以便深入作综合分析。 3 楼面卖场调查的重点 1)展开全面性观察各楼面的卖场时，找出其问题点或可供学习之处，观察的要项为。 A.从哪个角度看楼面的各卖场视野最佳，包括卖场的构成、电扶梯、楼梯及各主要通道，是否均很明显，例如若视野过于辽阔时，则显得空旷，将
西餐厅市场调查报告分析
西餐厅市场调查报告分析 2015年12月下旬，为了了解西餐厅的相关情况，进行了相关的问卷调查。网上共收集了212份数据，共在商场发放50份调查问卷，回收了50份。 一、调查对象：随机 二、调查方式：问卷网上问卷调查、问卷调查（根据各系别的人数比例采用不记名方式随机抽样进行调查）。 三、调查目的：本次调查在多方面对人们进行西餐消费状况进行了比较系统的调查和分析，旨在找出人们的消费喜好，为古德西餐厅更好的运营和宣传提供了依据。 四、市场状况分析 1．消费者需求分析。 对家庭经济充裕的在校大学生，他们在校期间的业余时间大多用来发展自己的兴趣，追求生活的乐趣。大学生是社会消费的一个特殊群体，尽管他们在经济上尚未独立，但已是消费创新的主力军之一：今天的大学生消费已经不仅仅为了满足生存的需要，更多地是为了展现自我创新能力、向社会展示新潮前卫。学生手中的钱多了，其消费领域也越来越宽。目前拥有手机、CD机、电脑等高等消费品的大学生日渐增多，旅游、同学聚会和恋爱消费也日趋增加。 目前大学生的消费状况不尽合理，如储蓄观念淡薄、消费结构存在不合理因素、过分追求时尚和名牌，存在攀比心理、恋爱支出过度等。消费不仅仅是个人行为，还会受到社会的政治气候、经济状况、
文化环境等因素影响。 学生到西餐厅主要是追求一种高品味的感受。尽管学生有相当一批西餐消费者是因为文化和时尚而消费西餐，但在很大一部分学生人看来，西餐厅与中餐厅没本质的不同，学生更注重实际，从很大水平上讲，西餐在他们看来那就另一种味道的饮食。首先，为了消除人们对西餐的隔阂，古德西餐厅将自己的定位调整为以中高档消费者为主。在营销策略上实行“欲取先予”，进行市场开发，让更多的学生消费者走进古德西餐厅。 2．消费者分类。 (1)外来人士。高校是一个知识分子呆的方面而且也是文化中心，商务人士和游客能够把对西餐的需求与消费带到了学校，促进了西餐业的发展，带动这个产业的发展。 (2)环境特别需求者。虽然有的学生对西餐的消费不像白领阶级那样包涵对西方文化的消费，但对西餐厅特别的环境，还是有需求的。西餐厅的环境既不像中餐厅那么热闹，也不像快餐厅那么匆忙，无论是休闲还是谈话都十分方便。因此，好些人都把西餐厅作为与朋友、同学、甚至客户商谈、交流、沟通的一个场所。还一些人把在西餐厅或西餐厅当作思考、独处或处理几个工作的场所。 (3)追求时尚者。由于大学生是追求时尚的年青消费群体。他们追求品味和个性，又不宥于固定的模式和框架，消费能力从总体上讲比较有限，但群体规模大，对西餐的认同水平高，他们都对西餐消费起到推动作用。这其中以情侣用餐最为主要，每年情人节时尤其明显。