房地产项目管理五大难点
探究房地产开发项目管理的重点及难点
探究房地产开发项目管理的重点及难点摘要：中国经济发展迅速，城市化进程在加速，房地产发展迅速。
在这种情况下，做好房地产开发项目管理，是保证房地产开发企业建设质量的重要途径。
房地产开发项目管理是一个完整而复杂的系统，因此房地产项目管理和生产涉及几个重要而困难的问题。
本文分析了当前针对这些问题的管理任务，并提供了相应的解决方案。
关键词：房地产开发；项目管理；重点和难点；解决策略一、房地产开发项目管理的重要性（一）房地产开发项目管理能够保证项目按时完成为了及时完成房地产开发项目，必须对整个开发项目进行计划和管理。
房地产开发项目的全过程都包括在规划和管理中，使整个业务有序进行，确保了房地产开发业务的及时完成和房地产的实现。
开发项目管理的目标。
（二）项目进度可以更加系统和协调。
房地产开发项目管理要明确责任和权限，通过相关法律法规建立适合房地产开发业务的各项规章制度，形成一个完整的业务发展组织。
在房地产开发项目管理中，确保员工之间的协作和建立和谐的办公环境也可以确保房地产开发项目管理的顺利进行。
（三）增加资本周转量，以确保最大的项目利润。
在房地产开发过程中最大化项目收益是房地产开发项目管理的主要目的。
房地产项目管理人员可以监督项目建设，并管理材料，工人工作和其他因素。
在确保质量的同时，它缩短了项目进入市场的时间，并提供了更好的保护以防止资金返还。
此外，房地产项目可以在确保质量的同时最大化其收益。
二、房地产开发项目管理的重点（一）严格控制房地产开发项目的质量标准房地产开发企业的质量管理是房地产开发企业管理的核心业务。
只有确保房地产开发项目的质量和安全，人们才可以减轻烦恼并积极购买。
在开发项目管理中，必须确保项目的构造与原始设计内容匹配。
严格控制房地产开发项目的进度，通过防止在规定的工期内返工或延长工期来确保开发项目的质量。
标准;此外，项目的建设必须与最初签订的合同条款相一致，这是确保房地产开发项目的质量符合标准的基本要求。
房地产开发项目管理的重点与难点研究
房地产开发项目管理的重点与难点研究房地产开发项目是一个复杂的系统工程，它涉及到很多方面、环节和问题，因此，房地产开发项目管理的重点与难点也各不相同。
本文将深入剖析房地产开发项目管理的重点与难点，以期为相关人员提供参考和指导。
一、管理重点1.市场前期调研市场前期调研是房地产开发项目管理的重点之一。
开发商需要对目标市场进行深入的调查与研究，包括对区域的宏观经济形势、消费者需求、市场竞争格局、配套设施等方面进行综合分析，以便合理定位、精准开发。
而市场前期调研需要耗费大量的人力、物力、时间和财力，一旦调研不准确或不完整，就会影响后续决策和项目投资的安全性。
2.项目规划设计项目规划设计是房地产开发项目管理的核心。
一个好的项目规划设计不仅能够提高项目的可行性和可持续性，同时还能够维护开发商的品牌形象，增强市场竞争力。
项目规划设计需要充分考虑项目环境、景观布局、建筑风格、功能配置、配套设施等因素，同时要符合当地法律法规和规划要求。
一旦项目规划设计有瑕疵或存在漏洞，就可能导致后续项目进展受到限制，增加管理难度和投资风险。
3.招投标过程招投标过程也是房地产开发项目管理的重点之一。
在开发项目的不同阶段，需要进行多轮招投标，例如宣传推广、设计方案、施工合同、物业服务等。
一个完整的招投标过程需要遵循公开透明、竞争有序、合法合规的原则，充分保障投资方的利益和项目进展的稳定性。
同时，招投标过程也需要投资方和供应商之间充分沟通和协调，确保双方的信息透明和合作顺畅。
4.风险管理房地产开发项目管理过程中的风险管理也是一个非常重要的方面。
开发项目涉及到多方利益关系，包括政府、业主、投资方、设计方、施工方、物业服务商等。
一旦项目出现重大问题或风险，就会对各方造成严重的影响，导致项目无法顺利进行或投资方损失惨重。
因此，在房地产开发项目管理过程中，需要严格进行风险评估和控制，提前规避和应对潜在的风险和危机。
1.政府协调政府协调是房地产开发项目管理过程中的一个非常难点。
房地产开发项目管理中难点分析
房地产开发项目管理中难点分析引言房地产开发项目是一个复杂而庞大的工程，涉及到多个环节和各种资源的协同合作。
在项目管理过程中，往往会面临一些难点和挑战。
本文将对房地产开发项目管理中的难点进行分析和探讨。
1. 资金管理难点在房地产开发项目中，资金是项目运作的基础和支撑。
然而，资金管理往往是一个比较复杂的问题。
以下是一些资金管理中的难点：•资金筹集难：房地产项目需要大量的资金投入，但是在投资者和合作伙伴中寻找到足够的资金并不容易。
在当前金融环境下，资金市场紧缩，融资难度增加，这对资金的筹集造成了一定的困扰。
•资金流转效率低：在项目运作的过程中，资金的流动性是一个非常关键的问题。
然而，由于资金流转过程中存在着多个环节和各种手续，导致资金流转效率低下。
此外，资金的使用和支付也需要经过多方确认和审批，进一步拖慢了资金流转的速度。
•资金风险控制：房地产开发项目面临着较高的风险，包括市场风险、政策风险和项目自身风险等。
在项目管理中，如何进行有效的风险控制，保证资金的安全性和稳定性，是一个需要重点关注的难点。
2. 项目进度管理难点项目进度管理是房地产开发项目管理中的另一个难点。
以下是一些与项目进度管理相关的难点：•复杂的工期计划：房地产开发项目通常会涉及到多个施工队伍和各种工种，需要进行合理的工期安排和任务分配。
然而，由于各种不可预测的因素，如天气、人力资源等，导致工期计划变得复杂而困难。
•任务协调与合作难度大：房地产开发项目通常需要多个团队的协同合作，包括设计、施工、监理等。
不同团队之间的协调与合作是一个具有挑战性的工作，需要管理者具备良好的沟通和协调能力。
•变更管理与调整难：在项目执行过程中，可能会出现一些不可预测的变化，如设计调整、供应链变动等。
如何及时有效地对变更进行管理和调整，以减少对项目进度的影响，是一个需要解决的难题。
3. 质量管理难点房地产开发项目的质量管理是保证项目品质和用户满意度的重要环节。
以下是一些与质量管理相关的难点：•施工质量控制难度大：房地产项目中的施工环节非常复杂，需要对各种施工过程和材料进行严格的质量控制。
探究房地产开发施工现场管理中的难点与解决方法
探究房地产开发施工现场管理中的难点与解决方法随着城市化进程的不断加快，房地产开发成为了城市建设中的重要环节。
房地产开发涉及到施工现场管理，管理好施工现场是保障工程质量和进度的关键，但是施工现场管理中存在着很多难点。
本文将深入探讨房地产开发施工现场管理中的难点，并提出相应的解决方法，旨在提高房地产开发施工现场管理的水平，确保工程质量和进度。
一、难点分析1. 人员管理难度大房地产开发项目的施工现场人员众多，包括施工人员、监理人员、设计人员等，管理难度较大。
特别是在高层建筑项目中，施工现场要求的人员素质和管理水平更高。
人员之间的沟通协调也是一个难点，不同部门之间的合作需要有高效的沟通和协调，否则容易出现工作混乱和冲突。
2. 安全隐患难以排除3. 环境保护难度大施工现场会造成周边环境的一定程度污染，如扬尘、噪音、固体废物等，对周边居民和环境造成影响。
环境保护要求施工现场要有有效的控制措施和监督管理，这对施工单位和监管部门提出了更高的要求，环保措施的落实也是一个很大的难点。
4. 施工周期难以把控房地产开发项目的施工周期一般都很长，周期长意味着风险多，尤其是在项目建设的过程中，周期延长会直接导致成本增加和利润减少。
对施工周期的把控需要施工单位具备项目管理和调度的能力，但是这一点在实际中却面临很大的难度。
二、解决方法人员管理需要完善的管理制度和规范，从人员培训、考核、奖惩制度等方面入手，建立健全人员管理制度。
要通过规范的沟通和协作机制，加强不同部门之间的协调配合，做好工作分工和交接。
2. 安全管理方面安全管理需要专业化的团队和管理系统，包括安全专业人员、安全设备和应急预案等，做好事前的安全评估和排查，加强安全教育和培训。
实行安全奖惩制度，增加安全管理的约束力。
环境保护需要建立健全的环保管理制度和监督机制，严格执行环保法规，加强环境保护的宣传教育和监督检查。
要在施工前制定详细的环保方案，采取有效的环保措施，确保环境污染得到控制和治理。
地产项目执行过程中遇到的困难及解决方法
地产项目执行过程中遇到的困难及解决方法地产项目执行过程中可能面临各种困难，这些困难涉及法律、财务、工程、市场等多个方面。
以下是一些可能遇到的问题及解决方法：1.法律问题：困难：可能涉及土地权属问题、法规变更、合同纠纷等。
解决方法：请专业的法务顾问协助，提前进行法律尽职调查，确保土地权属清晰，合同明确，适应法规的变化。
2.资金问题：困难：资金链断裂、融资难、成本超支等。
解决方法：提前规划好资金需求，寻找多元化的融资渠道，合理控制项目成本，确保资金的充足和流动。
3.工程问题：困难：工程质量问题、施工延期、环保要求等。
解决方法：选择有资质的施工团队，进行项目前期详细规划和风险评估，建立完善的监管机制，确保工程质量和进度。
4.市场问题：困难：市场变化、销售不畅、项目定位问题。
解决方法：深入市场研究，灵活调整项目定位，根据市场反馈调整销售策略，提前预判市场变化。
5.政策风险：困难：政策法规调整、土地使用权问题。
解决方法：密切关注政策动向，与政府保持紧密沟通，及时调整项目计划以适应政策变化。
6.团队管理问题：困难：项目团队协作不畅、人员流动。
解决方法：建立有效的团队管理机制，设定明确的目标和责任，提供培训和激励机制，增加团队凝聚力。
7.环保问题：困难：环保法规要求、社会反对声音。
解决方法：严格遵守环保法规，采用环保技术和设备，与社区进行充分沟通，解决环保问题。
8.项目营销问题：困难：营销策略不当、竞争激烈。
解决方法：定期更新市场营销策略，加强品牌宣传，提供个性化的购房方案，吸引目标客户。
房地产开发项目管理的重点与难点研究
房地产开发项目管理的重点与难点研究房地产开发项目管理是一个复杂的体系工程，其涉及到许多专业领域，包括规划、设计、建筑、造价、法律等多个方面，而且往往需要多方面协调，如政府部门、物业公司、装修公司等等，因此对于房地产开发项目的管理显得尤为关键。
本文将重点介绍房地产开发项目管理的重点与难点。
1. 项目规划房地产开发项目的规划是非常关键的一步，它将直接决定项目的成败。
在规划阶段，需要考虑项目的位置、规模、功能、外观等，还需要考虑当地市场、政策等情况，以确定最佳的建设方案。
在该阶段，还需要与国土规划等政府部门进行沟通协商，获得必要的批文。
2. 投资估算项目的投资估算是指在建设项目前，对项目进行经济效益预测、资金来源、投资预算等方面的工作。
这个过程需要产品经理对经济、财务等知识有一定的了解，并对市场前景、销售手段、对手等方面有一个全面的了解，从而为企业提供最佳的财务管理和决策分析。
3. 施工监督在项目施工过程中，需要对工程进度、质量、安全等方面进行监督管理。
这个阶段需要全面考虑施工进度和质量，防止部分工程出现质量问题，严格控制进度，确保工程按照计划顺利推进。
4. 市场推广在项目建设完成后，需要进行市场推广，提高品牌知名度和项目的销售量。
这个阶段需要开展多种营销手段，如户型展示、广告宣传、线上推广、政府关系等。
5. 产权交接项目竣工后，需要进行产权交接，将项目的所有权转移给购房者，并办理公证、登记等手续。
这个过程需要根据不同的国家法律进行规范，确保交接过程的合法性和一致性。
1. 土地管理在房地产开发项目中，首先要考虑的就是土地问题。
土地属于国家所有，必须得到政府的批准才能进行开发。
此外，土地使用权的制度也有一定的限制，需要有一定的法律知识和政府途径，才能避免不必要的纠纷。
2. 成本控制房地产开发项目的成本控制是十分关键的，特别是土地、建筑材料、工程进度、施工质量等方面，都需要从细节做起，严格控制。
同时，还需要考虑人工成本、管理成本等，确保整个项目的成本控制在预算范围内。
房地产开发项目工程管理难点剖析
房地产开发项目工程管理难点剖析引言房地产开发项目是一个复杂而庞大的工程，它涉及到各种专业领域的知识和技能。
在项目的各个阶段，从规划和设计到施工和验收，都需要进行有效的工程管理来确保项目的顺利进行和高质量的完成。
然而，房地产开发项目的工程管理中存在一些难点，这些难点可能会导致项目延期、成本超支和质量问题等。
本文将从各个方面剖析房地产开发项目工程管理的难点，并提出相应的解决方法。
项目规划阶段在项目规划阶段，需经过市场调研、项目定位、土地投资等多个环节。
以下是该阶段的一些难点：1. 市场需求不确定性房地产市场需求受多种因素的影响，如政策变化、经济波动等。
这些因素使得项目规划阶段的市场需求预测变得困难，往往出现错误预测的情况。
为降低市场不确定性带来的风险，应建立多种市场预测模型，并综合分析各种预测结果。
2. 竞争对手分析复杂房地产市场竞争激烈，各个开发商都会考虑进入市场。
因此，在项目规划阶段要开展对竞争对手的分析，了解竞争对手的项目特点、优势和劣势，从而制定相应的竞争策略。
3. 土地选址和拿地风险土地选址和拿地是项目规划阶段的重要环节。
然而，寻找适合的土地资源和进行土地谈判是一个较为复杂的过程，并且存在很大的风险。
为降低土地选址和拿地风险，可以借助专业的土地中介机构，进行地块的评估和尽职调查。
项目设计阶段项目设计阶段包括建筑设计、结构设计、给排水设计等各个专业的设计工作。
以下是该阶段的一些难点：1. 设计方案的选择和优化在项目设计阶段，需要从众多的设计方案中选择最优方案。
设计方案的选择需要考虑多个因素，如成本、质量、施工难度等。
为了做出正确的选择，可以利用多个评估指标进行对比和分析，并与各专业设计团队进行充分沟通和协商。
2. 各专业设计的协调在房地产开发项目中，涉及到建筑、结构、给排水、电气、暖通等多个专业领域的设计。
这些专业设计之间存在密切的关联和相互影响。
为了实现各专业之间的协调和一致性，可以通过定期项目设计会议、设计效果图的交叉审查等方式来解决。
房地产开发项目管理的重点与难点研究
房地产开发项目管理的重点与难点研究房地产开发项目管理是一个复杂而又必要的过程。
在这个过程中，开发商需要考虑诸多因素，如市场需求、土地获取、设计规划、施工管理、销售策略等等。
项目管理的成功与否，将直接关系到整个项目的质量、进度和成本。
因此，本文将围绕着房地产开发项目管理的重点与难点展开讨论。
一、重点1.项目的前期准备在房地产开发项目中，项目的前期准备工作是至关重要的。
这是因为项目的前期准备工作，直接关系到项目的成功与否。
在项目的前期准备阶段，开发商需要考虑诸多因素，如寻找可行的开发土地、界定项目定位、确定设计规划等。
2.项目的设计规划项目的设计规划是开发商中关键的一环。
在这个环节中，开发商需要考虑是否符合市场需求、规范、建筑面积、户型布局、公共设施等众多因素，同时也需要考虑项目的自然环境、市政条件、周边商业、交通运输等要素。
因此，项目的设计规划需要开发商具备一定的专业知识和判断力，才能确保项目能够顺利推进。
3.施工管理在房地产开发项目中，开发商需要对施工管理进行严格的监控和管理。
施工过程中，不仅需要合理规划施工流程和指挥施工人员，还需要考虑施工材料、施工进度、施工质量等因素，这些都需要开发商有较高的管理能力和责任意识。
4.销售策略房地产开发项目中，开发商需要制定明确的销售策略。
销售策略不仅关系到项目销售的成效，而且还关系到资金回收及开发商的利润。
因此，在编制销售策略时，开发商需要考虑市场情况、竞争对手、项目本身的特点、销售渠道等因素。
二、难点1.土地获取土地是房地产开发项目最基本的资源，是获取地盘优势的首要条件，同时也是项目推进过程中的核心难点之一。
在土地获取的过程中，开发商需要考虑诸多因素，如土地的法律和政策规定、价格因素、生态环保与对未来土地开发路径的评估等。
2.资金筹措资金是房地产开发项目的重要资源。
在项目推进的过程中，开发商需要投入相当数量的资金，用于土地购买、设计规划、施工管理等等。
因此，资金的筹措是一个非常重要的难点。
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房地产项目管理五大难点有人的地方就有江湖。
工程项目本来就是一个大大的江湖。
每每监理会都是硝烟弥漫，次次收发文总暗藏刀光剑影。
作为甲方代表，质量和安全问题直接问责监理一点也没错，但如果监理够贼的话，接你的话茬直接拿规范顶死施工方（不按规范整改就停工）。
然后会跟施工方卖个乖，板砖就会在墙角等着你。
怎么办？1，你若同意停工你老板就会停你的工（监理和施工方不会不知道除恶务尽）。
2，傻一点的甲方会强行命令监理让路，但是带来的后果是自己变成监理变成替罪羊（我监理可是要求严格的，是你不支持我工作）。
3，贼一点的甲方会后退一步，由监理负责工期延误的责任，但带来的问题是监理必然会要求给予资金控制权来确保工期（搞得权力更大了）本文根据项目管理实际操作的感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析，并提出了相应的解决措施。
▎1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本。
前期对市场研究不充分，决策缓慢。
由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。
有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。
因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。
决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。
决策机制不完善。
决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。
例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。
当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。
公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。
项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。
例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。
工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”（无工程建设目标的本身就不可思议！），项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。
决策阶段工作效率低下，导致项目实施丧失机遇，效益损失。
时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提高工作效率。
如果某开发商年度完成开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大约要直接损失10余万元。
▎2.施工图设计文件供应迟慢，变更多。
因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。
大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。
在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。
开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。
现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。
因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
▎3.工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。
目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。
工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。
因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。
总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。
出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，如此甲方分包工程还有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。
项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。
在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量可想而知。
开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。
▎4.供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理。
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。
对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。
其实，开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。
例如有的开发商因整合的工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程的承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待，对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位，在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。