《组织行为学》读书笔记完整版(上)
• 第三篇 群体
– 第9章 群体行为的基础 – 第10章 理解工作团队 – 第11章 沟通 – 第12章 领导 – 第13章 权利与政治 – 第14章 冲突与谈判
• 第四篇 组织系统
– 第15章 组织结构的基础 – 第16章 组织文化 – 第17章 人力资源政策与实践 – 第18章 组织变革与压力管理
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复习题
1. 人际技能的重要性是什么？ 2. 管理者的职能、角色和技能是什么？ 3. 什么是组织行为学？ 4. 为什么用系统研究完善直觉很重要？ 5. 对组织行为学有贡献的主要行为学科都有哪些？ 6. 为什么组织行为学几乎没有绝对的真理？ 7. 管理者在应用组织行为学的概念时，面临的主要挑战和机遇有哪些？ 8. 本书中组织行为学模型的三种分析水平是什么？
• 组织行为学核心课题：
– 动机 – 领导行为和权力 – 人际沟通 – 群体结构和过程 – 态度形成与知觉 – 变革过程 – 冲突和谈判 – 工作设计
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1.4 用系统研究完善直觉
• 解读他人时，一些肤浅的做法常导致错误的预测。如果使用更为系统的方法完善你的直觉， 预测能力将会提高。
• 系统研究建立的基础：
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《组织行为学》第一篇 导论
第1章 什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平
织行为的其他方面。
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2.1.3 歧视
• 【歧视】（discrimination）
– 有辨别和区分之意。通常指管理者行为”被人们的刻板印象所影响”。
– 会假设某个群体中每个人都一样，而不是去了解不同的个体特征。
– 不管是有意还是无意，歧视会导致严重的负面结果，包括生产率降低，引发冲突，增加离职率
和群体。 • 人是错综复杂的。 • 没有简单而直接的因果关系。
• 组织者人的行为的研究，是一门艺术。
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1.7 组织行为学面对的挑战与机遇
• 就业选择变化
– 仅就业选择的组合变化就可能给组织行为管理带来很大变化
• 应对经济压力 • 适应全球化工作 • 管理劳动力多元化 • 改善顾客服务 • 改善人际交往技能 • 在网络化组织中工作 • 提升员工幸福感 • 创造积极的工作环境 • 改善道德行为
《组织行为学》读书笔记完整版（1/3）
作者: 斯蒂芬·罗宾斯 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版
笔记人：syhoo 2019年06
主要内容
• 第一篇 导论
– 第1章 什么是组织行为学
• 第二篇 个体
– 第2章 组织中的多元化 – 第3章 态度与工作满意度 – 第4章 情绪与心境 – 第5章 人格与价值观 – 第6章 知觉与个体决策 – 第7章 动机概念 – 第8章 动机：从概念到应用
– 非系统的方式做决策 – 杰克·韦尔奇“秘诀就是知道什么时候依赖你的直觉”。 – “每隔几年，就有新兴企业获得成功，它们会受到系统研究以揭示其成功背后的真相。但是，往往并不存
在幕后真相。企业只是恰好在正确的时间处于正确的地方”——《纽约客》。
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1.4.1 大数据
• 大数据统计分析已广泛应用于商业领域，还越来越多地用于有效决 策的制定（第6章）和人力资源管理（第17章）。
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2.1 多元化
• 有效的多元化管理可以使组织尽可能多地获取技术、能力和想法。 • 人们之间的差异导致错误的沟通、错误的理解和相互冲突。 • 2.1.1 美国劳动力的人口统计学特征：
– 占据优势的白人男性管理从性别平衡、多种族的劳动力 – 婴儿潮退休导致企业技能缺失，劳动力老龄化导致医疗赡养增加 – 开发多语言培训材料，为双职工夫妇提供工作生活福利等 • 2.1.2 多元化的层次 – 年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况多元化…… – “这些人口统计学特征不过是冰山一角”。人口统计因素只反映了【表层多元化】（surface-
信息传递者角色
监控者
获取各类信息，作为组织内外信息的神经中枢
传播者
把从外部或下属那里获取的信息传递给组织中的其他成员
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以行业专家身份出现
决策角色
创业者
从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案
混乱处理者
档组织面临意外的重大混乱时，负责采取正确的行动
• 管理者的角色
– 人际角色、信息传递者角色、决策角色
• 管理者的技能
– 技术技能、人际技能、概念技能
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1.3 了解组织行为学
• 【组织行为学】（organization behavior）
– 探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是改善组织绩效。 – 三个领域：个体、群体和结构。 – 研究人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。
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1.10 对管理者的启示
• 不要过分依赖归纳 • 利用指标和情境变量，而不是“直觉”来解释因果关系 • 加强人际交往能力，提高你的领导潜力 • 通过培训和了解组织行为学当前趋势（如大数据等），来提高你的技术能
力和概念能力。 • 组织行为学会告诉你应该如何赋予员工权力，设计并实施变革计划，提高
客户服务水平，并帮助你的员工解决生活和工作的冲突，从而提高员工的 工作质量和生产率。
• 【循证管理】（evidence-based management，EBM)
– 以最佳可用的科学证据为基础做出管理决策。 – 找出最佳可用的证据，然后将相关信息用于手头问题或案例。这种决策很难反驳。 – 系统研究和询证管理EBM可以完善我们的【直觉】（intuition）或“本能”。
• 【直觉】（intuition）
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《组织行为学》第二篇 个体
第2章 组织中的多元化
学习目标
• 描述多元化劳动力的两种主要形式； • 识别典型的刻板印象并理解它们在组织情境中的作用； • 明确关键的传记特征滨描述它们与组织行为间的关系； • 解释智力能力并论证它与组织行为间的关系； • 对比智力能力与体质能力； • 描述组织如何有效管理多元化；
• 管理实践中运用大数据是一个相对较新的领域，但具有令人信服的 前景。
• 管理者可能存在某种偏见。但使用数据来定义目标，发展因果理论， 并测试这些理论的管理者，可以发现哪些员工活动与目标相关。
• 尽可能的利用证据来确认你的直觉和经验判断。
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1.5 对组织行为学有贡献的学科
行为科学
心理学
贡献
学习、动机、人格、情绪、认知、 培训、 领导有效性、工作满意度、 个体决策、绩效评估、员工甄选、 工作设计、工作压力
过程 • 人力资源管理（第17章） • 变革实践（第18章）
输出 • 生产率（第16~17章） • 生存（第16~17章）
1.9 本章小结
• 提高人际技能，管理者才能有效的工作 • 组织行为学研究领域
– 探讨个体、群体和结构对内部行为的影响 – 运用这些知识使组织运作更有效
• 具体关注
– 如何提高生产率 – 降低缺勤率 – 减少流动率 – 减少工作场所偏差行为 – 增加员工的组织公民行为 – 提高员工的工作满意度
资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
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人际角色
9
信息传递者角色
10
决策角色
11
1.2.3 管理者的技能
概念 技能
产生新想法并 加以处理，并 将关系抽象化 的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。 理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
社会心理学 社会学
人类学 18
行为变化、态度改变、沟通模式、 群体过程、群体决策
沟通、权力、冲突、 群体行为
正式组织理论、组织技术 组织变革、组织文化
比较价值观 比较态度 跨文化分析
组织文化、组织环境、全力
分析单元
个体
群体 组织系统
输出
组织行为研究
1.6 组织行为学中没有绝对的真理
• 自然科学有客观规律。 • 无法对人类行为给出合理准确的解释，或做出有效预测。 • 组织行为学把一般性概念和理论加以整理，应用到特定情境、个体
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
5 01。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
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1.8 变得有吸引力：开发组织行为学模型
个体
输入 • 组织中的多元化（第2章） • 人格与价值观（第5章）
过程 • 情绪与心境（第4章） • 动机（第7~8章） • 知觉与个体决策（第6章）
输出 • 态度（第3章）与压力（第18章） • 任务与绩（全书） • 公民行为（全书） • 退缩行为（全书）
以实现一个或一系列共同目标。
6
1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
7
控制
计划
决定要完成的任务； 谁来承担这些任务？ 如何进行任务分类？ 谁向谁报告工作在什么地方做 决策？
组织行为学读后感
组织行为学读后感《组织行为学》是一本深入浅出的管理学经典著作，它通过对组织内部人际关系、组织结构、领导力等方面的研究，深刻揭示了组织内部的运作机制和管理规律。
在读完这本书后，我深刻地感受到了组织行为学对于管理者和组织发展的重要性，也对自己的管理理念和行为方式有了更深刻的认识和思考。
首先，通过学习组织行为学，我对组织内部的人际关系有了更加清晰的认识。
书中提到了很多关于团队合作、冲突管理、沟通技巧等方面的内容，这些都是组织内部人际关系的重要组成部分。
在实际工作中，我也经常会遇到团队内部的矛盾和冲突，通过学习组织行为学，我更加清楚地认识到了解决这些问题的重要性，也学会了一些实用的解决方法。
比如，书中提到了通过有效的沟通来解决团队内部的矛盾，这让我意识到了沟通在团队合作中的重要性，也让我在实际工作中更加注重了团队成员之间的沟通和交流。
其次，通过学习组织行为学，我对于组织结构和领导力有了更加清晰的认识。
书中对于组织结构和领导力的讨论非常深入，通过对这些内容的学习，我对于组织内部权力结构和领导者的作用有了更加深刻的理解。
在实际工作中，我也经常会面对组织结构调整和领导力提升的问题，通过学习组织行为学，我对于这些问题有了更加清晰的认识，也学会了一些实用的解决方法。
比如，书中提到了通过建立灵活的组织结构来适应市场变化，这让我意识到了组织结构对于组织发展的重要性，也让我在实际工作中更加注重了组织结构的灵活性和适应性。
最后，通过学习组织行为学，我对于自己的管理理念和行为方式有了更加深刻的认识和思考。
书中对于管理者的角色和责任的讨论非常深入，通过对这些内容的学习，我对于自己作为管理者的责任和使命有了更加清晰的认识，也对自己的管理理念和行为方式有了更加深刻的思考。
在实际工作中，我也经常会面对管理者的角色和责任的问题，通过学习组织行为学，我对于这些问题有了更加清晰的认识，也学会了一些实用的解决方法。
比如，书中提到了通过激励和激励来激发员工的工作激情，这让我意识到了管理者对于员工的激励和激励的重要性，也让我在实际工作中更加注重了员工的激励和激励。
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资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
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人际角色
9
信息传递者角色
10
决策角色
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1.2.3 管理者的技能
概念 技能
产生新想法并 加以处理，并 将关系抽象化 的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。 理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
以实现一个或一系列共同目标。
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1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
7
控制
计划
决定要完成的任务； 谁来承担这些任务？ 如何进行任务分类？ 谁向谁报告工作在什么地方做 决策？
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
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1.2 管理者做什么
• 管理者：
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
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《组织行为学》第一篇 导论
第1章 什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平
《组织行为学》罗宾斯 笔记
组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。
组织行为学读书笔记
组织行为学读书笔记组织行为学（Organizational Behavior，缩写为OB）是研究人在组织中的行为和个体、团队行为与组织的相互关系的学科。
它主要关注员工在工作环境中的行为、思维和情感，并研究这些因素如何影响组织的目标和效能。
组织行为学是一门涵盖多学科知识的领域，主要包括心理学、社会学、人力资源管理和商业管理等。
本文将通过对《组织行为学》一书的阅读和学习，对组织行为学这门学科进行系统总结和概述。
通过对该书内容的梳理和解读，我们能够更好地理解组织行为学的核心概念和理论，从而在实际工作和组织活动中运用这些概念和理论。
首先，书中提到组织行为学的核心概念之一是个体行为分析。
个体是组织行为学研究的基本单位，个体的行为对于组织的整体绩效和效能具有重要影响。
个体行为分析主要包括工作满意度、工作动机、工作压力等。
了解个体的行为特点和动机可以帮助管理者更好地调动员工的积极性和工作能力，提高组织绩效。
其次，团队行为分析也是组织行为学的重要领域。
团队作为组织的基本单元，团队的协作和协调能力对于组织的成功至关重要。
团队建设和团队领导是团队行为分析的重要内容，这包括如何建立高效的团队、如何激发团队成员的创造力和合作精神等。
通过深入研究团队行为，可以提高团队的工作效率和合作性，实现组织的目标。
另外，组织文化和组织变革也是组织行为学的重要方向。
组织文化是指组织中形成的一种共同的价值观、信念和行为规范，它对于组织成员的行为和决策起到重要的引导作用。
组织变革是指组织在面临外部环境变化时采取的适应性调整和改变。
通过研究组织文化和组织变革，可以帮助组织更好地应对变化和挑战，并保持竞争力。
在组织行为学的研究方法方面，书中介绍了定性和定量研究方法的应用。
定性研究方法主要通过访谈、观察和案例研究等方式收集和分析数据，主要用于深入理解个体和团队行为的本质和动因。
定量研究方法主要通过问卷调查、实验室实验和统计分析等方式收集和分析数据，主要用于验证和推广理论。
《组织行为学》读后感
《组织行为学》读后感《组织行为学》是一本极具启发性的书籍，它深入探讨了组织内部的各种现象和规律，帮助我们更好地理解组织的运作和管理。
通过阅读这本书，我对组织行为学这一领域有了更深入的认识，同时也对自己在组织中的角色和行为有了更清晰的认识。
在书中，作者详细介绍了组织行为学的基本概念和理论，包括个体行为、群体行为、领导力、决策等方面。
通过对这些理论的学习，我逐渐意识到在一个组织中，个体的行为和决策会对整个组织产生重大影响，而领导者的作用也至关重要。
在现实生活中，我们常常会遇到各种组织内部的问题和挑战，通过对组织行为学的学习，我们可以更好地应对这些问题，提高组织的绩效和效率。
除了理论知识，书中还包含了大量的案例分析和实践经验，这些案例让我更加深入地理解了理论知识的实际应用。
通过学习这些案例，我学会了如何有效地管理团队，如何激励员工，如何处理冲突等重要技能。
这些技能在实际工作中非常实用，能够帮助我们更好地应对各种挑战，提高工作效率和绩效。
另外，书中还提到了组织文化和组织变革的重要性，这些内容对于组织的发展和成功至关重要。
组织文化是组织的灵魂，它决定了组织的核心价值观和行为准则，而组织变革则是组织发展的必然过程。
通过对这些内容的学习，我深刻理解到组织文化的重要性，以及组织变革的挑战和机遇。
只有不断调整和改进组织文化，才能适应外部环境的变化，保持组织的竞争力。
总的来说，读完《组织行为学》这本书，我受益良多。
通过对组织行为学的学习，我不仅对组织内部的运作和管理有了更深入的认识，也对自己在组织中的角色和行为有了更清晰的认识。
我相信，在今后的工作中，我会更加注重团队合作，更加注重个人发展，努力提升自己的管理能力和领导力，为组织的发展和成功贡献自己的力量。
愿我们都能在组织行为学的指导下，不断成长和进步，实现个人与组织的共同发展。
组织行为学(笔记整理)
第一章组织行为学绪论组织行为学：是采用系统分析的方法，研究组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力；更系统有效地开发人力资源和提高组织绩效，以实现组织既定目标的科学。
学科来源：心理学：学习、动机、个性、知觉、培训、满意感、决策过程、态度测量、工作设计；社会学：群体动力、团队、沟通、权力、冲突、组织结构、组织理论、组织变革；人类学：组织文化与组织环境。
社会心理学：行为变化、态度改变、沟通、群体决策过程；政治学：冲突、权力、领导理论。
发展：管理科学的发展和组织行为学的产生：F. Taylor 科学管理、时间动作分析；H. Fayol 管理的基本要素与14条原则；M. Weber 行政组织的层峰结构组织行为学形成的理论准备：Munsterberg《心理学与工业生产率》选拔与培训；霍桑实验（Hawthrone Studies）：人群关系理论；群体动力理论：K. Lewin B= f（P，E）；社会测量学（J. Moreno）：人际关系分析；需要层次理论（A. Maslow）：动机与激励科学管理的先驱：F. Taylor：生于清教徒家庭，认为人天生应勤奋劳动，制止奢侈与浪费；伯利恒钢铁公司，6年时间从学徒到总工程师；一系列的改革措施：工时分析、计件工资制、成本会计制度等。
管理的实践家F. Taylor的主要思想：观念的革命：由分蛋糕变成把蛋糕做大科学管理原理：由管理人员把过去工人们自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和决窍集中起来；科学地挑选工人；将科学和工人的科学教育培训结合起来；管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。
胡萝卜加大棒：工人与管理者的差别F.Taylor主要措施：低效率的根本：有意的磨洋工和无意的磨洋工主要措施：工时分析（搬铁块实验、铲煤实验）；计件工资制；成本会计制度Taylor主要追随者：F. Gilbreth & L. Gilbreth(吉尔布雷思）：therblig；Frank Gilbreth于1885年17岁时放弃了上大学机会去当一名砌砖工；18个动作 5个动作；Lillian Gilbreth于1915年获得工业心理学博士学位，博士论文为《管理心理学》；“一打孩子”《Cheaper by the dozen 》H. Gantt：Gantt 图表一般管理理论的倡导者：H. Fayol（1841——1925）法国工业家，高层管理者；6类活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）；5种职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；14条原则：（工作分工、权力、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、团结精神）霍桑实验Hawthrone Studies：E. Mayo；照明实验：绕线圈（光线与效率）；谈话实验：谈话可以提高生产率；非正式群体：组织中存在非正式群体群体的相互影响：阿希范式：个体的判断条件；群体的设置（5个实验人员；实验人员的权威；群体的大小）；个体判断受到群体的影响（1/3）需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现A. Maslow的发现：经过1000多种需要的分析，可以把基本的需要类型分为5类；需要是要逐层满足的；只有高层次的需要才能产生长远的激励效果；了解组织行为学：个体水平：个性、激励、行为、态度、满意感；群体水平：群体规范与压力、群体决策、冲突与权力、领导行为、人际关系；组织水平：组织理论、组织变革、组织文化、流程再造。
组织行为学罗宾斯读书笔记
组织行为学罗宾斯读书笔记组织行为学罗宾斯读书笔记「篇一」我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。
管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。
在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。
这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。
随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面这样的话了头脑风暴从发问开始在学习《管理学》时，我们就是要开始一场“头脑风暴”，而这“头脑风暴”就是从发问开始的。
罗宾斯在书中每一章节都重复这样一句话：管理的道德困境。
在每章中都有着这样那样的实际存在问题，从“说假话是不对的吗”到“为谁节约成本”等等。
罗宾斯从现实发生的难以解决的问题中直面“道德的困境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。
这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。
罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。
所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。
管理的变革罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
组织行为学读书笔记
天津师范大学组织行为学顾建选0951322209工商管理（1）班2011/6/29组织行为学组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
组织行为学的性质与特点1）边缘性、综合性⑴多学科交叉性⑵多层次性2）两重性这种两重性来自于三个方面：一是来自多学科性；二是来自组织行为学的研究对象——人本身的两重性；三是来自管理的两重性。
3）实用性组织行为学特点：(1)两重性：自然属性和社会属性(2)多层次性：个体；群体；组织；外部环境科学的研究方法应遵循的基本原则1）研究程序的公开性 2）收集资料的客观性 3）观察与实验条件的可控性4）分析方法的系统性 5）所得结论的再现性 6）对未来的预见性组织行为学的研究方法观察法、调查法（谈话法、电话调查法、问卷调查法）实验法、测验法、个案研究法问卷调查法的形式：是非法、选择法、等级排列法群体决策中的方法—方案前提分析法不直接讨论有待决策的备选方案本身，把论据分析透彻、深入。
优点可以客观地分析问题，容易意见集中，意见正确率高，决策方案把握大。
组织行为中影响因素：个人主观内在因素：1）生理因素：遗传因素、体质状况、生理需求、生物节律规律、心理活动过程（感觉、知觉、思维、认识）；2）心理因素：个性倾向性心理特征（价值观、理想、信念、态度）个性非倾向性心理特征（气质、性格、能力）；3) 文化因素：个人所接受的文化教育、专业技术、职业道德观念、礼仪等；4）经济因素：个人所处的经济地位。
客观外在环境因素：组织的内部环境因素：1）群体2）领导：领导素质、领导作风与方法、激励方法与制度3)整个组织：组织设计、组织结构、规章制度、工作设计、职业生涯规划、组织文化、组织变革、绩效考核。
组织的外部环境因素：1）条件因素：国内国际经济、社会文化、政治法律、自然地理等2）人群团体因素：家庭、亲友、产权所有者、竞争者、顾客供应商、各级政府机关、群众团体气质差异1胆汁质（急躁型）表现为精力充沛，动作迅猛，直率热情，但自制力差，性急而粗心，外倾性明显。
罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记
罗宾斯《组织⾏为学：第16版》笔记第Ⅰ篇导论第1章什么是组织⾏为学1.1 ⼈际技能的重要性商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤，并在很多课程设置中，把⼈际技能作为必修课补充进来。
管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。
积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压⼒和较低的离职意愿。
那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯，更容易得到管理者的信任，因此他们的想法经常能被采纳，⼯作满意度也会进⼀步提⾼。
创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带来良好的经济效益。
管理者单凭技能是不可能取得成功的，他们还需要良好的⼈际技能。
1.2 管理者做什么管理者（managers）通过他⼈来完成⼯作。
他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬标。
管理者在组织（organization）中完成他们的⼯作。
组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。
在这个组织中，监督他⼈的活动，并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。
1.2.1 管理者的职能计划、组织、领导和控制。
组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标，所以，必须有⼈来确定这些⽬标，并选择能够达成这些⽬标的⼿段。
管理者就是这样的⼈。
计划（planning）职能包括：确定组织的⽬标；制定达成这些⽬标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动惊醒整合和协调。
有证据表明，这种职能增加了管理者从低级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（organizing）。
包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进⾏分类；谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。
每个组织都由⼈组成。
于是，指导和协调这些⼈也是管理者的⼯作，这就是领导（leading）职能。
为了保证各种事项按部就班地进⾏，管理者必须对组织的绩效进⾏监控。