企业管理课件第三章：企业战略管理.ppt
合集下载
企业战略管理课程ppt课件
23
自主学习效果的检查
–教材每章的自测题
–网上学习自测题
–平时作业
–课堂提问
–课堂讨论
–网上研讨
–小组讨论
–自学笔记
可编辑ppt
24
自主学习能力的培养：
虽然教学的中心位置应交给学习主体— 学生，但教师必须坚持和充分发挥对学习全 过程的指导和促进作用。
可编辑ppt
25
–辅导教师指导学生收看多媒体资源； （辅导教师在授课之前先研究录像课中 的内容，提示学生在收看录像之前预习 相关知识，然后组织学生收看，引导学 生思考，同时对录像中的内容进行一些 点评，提高录像教材的使用效果。）
以及Internet上的信息等）来达到自己的
学习目标。在这一过程中学生不仅能得到
教师的帮助与支持，而且学生之间也可以
相互协作和支持。
可编辑ppt
4
–强调利用各种信息资源来支持“学” （而非支持“教”）
– 强调学习过程的最终目的是完成意义建 构（而非完成教学目标）
学生对知识的意义建构是整个学习 过程的最终目的。
卡7项大奖的影片）。
可编辑ppt
17
辅助资源的使用
–第一章 战略管理导论录像1、IP1 –第二章 外部环境分析录像2、IP2 –第三章 内部环境分析录像2、IP3 –第四章 战略目标设定IP4 –第五章 公司战略录像3、IP5
可编辑ppt
18
–第六章 竞争战略录像4、IP6 –第七章 职能战略IP7 –第八章 战略评价与选择IP8 –第九章 战略实施IP9
可编辑ppt
5
（二）“四要素联动”的教学模 式
内涵：应用现代信息技术，依托中央电大-
新疆电大-地州市电大三级平台中的教学资 源、行为监控、支持服务系统三个模块， 凭借教师导学、助学两个支点，通过学生 自学、互学两个环节，凸现出学生自主学 习为中心的模式
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理 第三章PPT课件
2、所有者权益报酬率 3、普通股权益报酬率
4、普通股每股报酬率 1. 股利发放率 6、市盈率 7、销售利税率 8、毛利率 9、净利润率 10、资本费用率
基本含义 反映企业的总资产的利用效果
反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬
反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映股东权益的报酬
- 13 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
辅助活动
采购 研究开发 人力资源管理 企业基础结构：是指常规的管理系统和管理活动 如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、
质量、销售、库存、信息统计等管理行为支持整个价 值活动
- 14 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—3 公司价值链体系
一、财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必 须对企业的财务状况进行客观公证地分析
静态地看财务资料，计算各种财务比率，与 其他相似乃至整个行业的财务碧绿相比较， 就可以知道在某一时点上的财务状况及经营 水平。
- 20 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
（一）收益性指标
收益性比率 1、资产报酬率
- 11 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
基本活动
进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务
- 12 -
利
支持 系 统
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—2 价值链（决定竞争优势）
企业 基 础 结 构
人力资源
管理
研究
开发
采
购
进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销
服务
4、普通股每股报酬率 1. 股利发放率 6、市盈率 7、销售利税率 8、毛利率 9、净利润率 10、资本费用率
基本含义 反映企业的总资产的利用效果
反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬
反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映企业销售收入的收益水平 反映股东权益的报酬
- 13 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
辅助活动
采购 研究开发 人力资源管理 企业基础结构：是指常规的管理系统和管理活动 如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、
质量、销售、库存、信息统计等管理行为支持整个价 值活动
- 14 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—3 公司价值链体系
一、财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必 须对企业的财务状况进行客观公证地分析
静态地看财务资料，计算各种财务比率，与 其他相似乃至整个行业的财务碧绿相比较， 就可以知道在某一时点上的财务状况及经营 水平。
- 20 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
（一）收益性指标
收益性比率 1、资产报酬率
- 11 -
企业战略管理—企业战略内部环境分析
基本活动
进货后勤 作业生产 发货后勤 市场营销 服务
- 12 -
利
支持 系 统
企业战略管理—企业战略内部环境分析
图3—2 价值链（决定竞争优势）
企业 基 础 结 构
人力资源
管理
研究
开发
采
购
进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销
服务
企业战略管理(第三章)PPT课件
企业环 境
机会
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析2
公司可能做什么？
外部环境分析
内部环境 资源、能力、核心能力
持续的竞争优势
05.11.2020
公司可以做什么
企业的资源、战略能力和市场地位分析3
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
战略能力
企业的资源、战略能力和市场地位分析4
战略能力：向客户提供他们认为有 价值或在未来将会有价值的产品或 服务 客户认定的价值与产品特性有关：
奥运会100比赛为例
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析5
最低限的产品特性：所有供应商都必须达到的产品特性
和性能 标准 举例：成绩达标；通过药检；被选入国家队
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析13
新客户
退出或者 商业失败
其他细分市场
不同的入门最 低限要求
战略能力的根源
客户看重什么
产品必备的特性
潜在的供应商必须 满足所有这些要求
成功关键因素 （CSFS）
特别被顾客重； 用于形成与其它 供应商的差异
创造活动失败
需要重新定位
继续生存
表现超过对手
核心能力：能满足成功关键要素要求的能力，
能够带来持续竞争优势的能力
举例：编队合练；团队合作（长期练习交接棒的形成的默契）
冗赘能力：性能标准低于在行业生存的要求，
但对于其他细分市场可能是充足
举例：心理治疗
05.11.2020
企业的资源、战略能力和市场地位分析11
企业战略管理完整版教学ppt课件全套教程
➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
现代企业管理--企业战略管理(PPT 99页)
比较内容 工作内容
管理目标
工作重心 管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
传统管理
战略管理
更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求
制定战略展望，设置目标体系， 实施战略，业绩评估，实 施矫正措施，达到期望结 果
满意的财务业绩（销售收入、 净利润、总资产、每股收 益、股东红利等）
企业战略管理
Chapter
2
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
2-8
企业战略管理
Chapter
2
一个完整的企业战略可以分为三个层次：企 业总体战略、经营单位战略和职能战略。
• 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。
2-12
企业战略管理
Chapter
2
战略管理决定了企业的发展，但战略
管理要发挥其作用是基于企业的各级领导 者（尤其是高级管理人员）具备一定的战 略素质，包括：
⑴道德与社会责任感。
⑵眼睛向前的素养
⑶随机应变的能力
⑷开拓进取的品格
⑸丰富的想象力
⑹具有某种程度上偏激的形态
2-13
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
4
问题的提出：
2020/8/13
5
问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
2020/8/13
25
三个层次战略类型比较：
2020/8/13
26
公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
27
职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
17
战略管理的任务：
2020/8/13
18
战略管理——价值链观
2020/8/13
19
战略管理——价值链观
2020/8/13
20
战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
现代企业管理-3 企业战略管理
章 在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：
战 1．行业内有大量或均衡的竞争对手。 略 2．行业增长缓慢。 管 3．高的固定成本或库存成本。 理 4．行业的产品没有差别或没有行业转换成本。
5．行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
7．行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，
管
（三）买方讨价还价能力
理
（四）替代品的威胁
（五）现有竞争者之间的竞争程度
现代企业管理课件
第二节 战略环境分析
第 三
（一）新进入者的威胁
章
行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的
威胁。进入障碍的主要来源有：
战
1．规模经济
略 管
2．产品差异化
理 3．资金需求
4．转换成本 5．进入分销渠道
6．与规模无关的成本劣势
现代企业管理课件
第三章 战略管理
第 三
本章的主题是：
章
➢战略的概念和层次
战
➢企业内外部环境分析
略
管
➢选择各种不同类型的企业战略
理
➢战略制订与战略实施之间的关系
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
第 三 一、战略的概念 章
战 二、战略的构成要素 略 管 三、战略的特点 理
四、战略的层次
五、企业战略管理过程
4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。
5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。
6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大
现代企业管理课件
第二节 战略环境分析
第 三 （三）买方讨价还价能力 章
在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020/10/23
企业经营战略
企业在分析外部环境和内部条件 的现状及其变化的基础上，为求 得企业的长期生存和稳定发展而 所做出的长远性的总体规划，是 企业经营思想的集中表现。
2020/10/23
企业经营战略的特点
全局性
长远性
竞争性
2020/10/23
稳定性
总体战略
经
企业经营
职
营
战略的类型
能
战
特点 只投入适量的资源，保持现有的产销规模和市 场占有率，稳定和巩固现在已有的竞争地位。
核心 提高现有条件下的经济效益 优点 风险小，成功可能性大
长期采用，则企业发展会慢，容易导致对外部 缺点 环境变化的忽视，错过发展机遇，从而于竞争
激烈的市场环境中陷于被动。
2020/10/23
发展型（扩张型）战略：企业扩大原有主要经营领 域的规模，或向新的经营领域开拓。
2020/10/23
第二、分析环境 1、宏观环境分析（PEST分析）
2020/10/23
第二、分析环境 ２、区域环境分析
即企业所在区域的环境。 主要包括：
本地区的特点是什么？ 本地区的优势什么？2020/10/23
第二、分析环境 ３、行业环境分析
（1）行业现状及前景
行业的寿命周期、行业产品收入 弹性、行业规模结构、技术水平等。
特 需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高 现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场
点 。一般可通过技术开发、产品创新、市场拓 展、联合和兼并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
2020/10/23
发展型战略的类型
集中发展型战略：以发展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 服务的销售、利润和市场份额
2020/10/23
横向一体化：即水平一体化， 是指购买竞争对手的资产，或 与之联合组成企业集团以共同 经营，增强企业竞争力。企业 兼并和集团化的一种组织形式
易于开辟新的市场，减少竞争
优 对手，以较少的代价得到快速 点 的扩展，迅速提高市场占有率
，达到规模经济
缺 资源的投入较多，存在不定因 点 素。如政府限制、对方企业限
职能战略
• 产品开发战略 • 科技发展战略 • 人力资源战略 • 市场营销战略 • 企业投资战略
企业战略管理
• 企业为了长远生存与发展的需要， 根据企业环境和企业发展各个层次 的目标，所进行的企业战略分析、 战略选择决策和战略实施等全部活 动的总称。
2020/10/23
企业战略管理的过程
战
战
战
略
转向战略
脱身战略
清算战略
企业在面对更好 的机会时，对现 存的领域进行 压缩和控制
企业将一个或 几个主要部门 转让、出卖或 停止经营
出售或转让企业 的全部资产，以 偿还债务。停止 整个企业的运行
2020/10/23
2020/10/23
经营战略
• 低成本 • 差异化 • 目标集中化
2020/10/23
制等
2020/10/23
多元化战略：是一 种增加与企业现有 产品或服务显著不 同的新产品或服务 的增长型战略。一 般通过合并、收购 或合资经营来实现
扩大规模 拓展领域
精力分散
紧缩型战略：企业从目前的经营领域收缩和撤退，且偏离 目标起点较大的一种经营战略。
核心：通过紧缩来摆脱当前或即将出现的困境，改善财务 状况，以求将来发展
略
略
分
决
实
析
策
施
2020/10/23
2020/10/23
企业总体战略制定的过程
明确企业当前的使命和战略目标
分析企业的资源
分析企业的环境
识别优势和劣势
发现机会和威胁
2020/10/23
重新评价企业使命和目标 制定战略
第一、确定企业的使命和目标 １、确定企业的使命
企业的宗旨是对企业任务的阐述， 它决确定定企企业业我的现们使应在命当执，从行主事或要什打回么算答事两执业个行？问的题 活动，它也是企业价值观念的体现。
战
略
略
2020/10/23
总体战略
企业战略层次
公司总部
业务战略
职能战略
2020/10/23
公司 事业部A
研究开发 人事 财务 生产 市场
公司 事业部Ｂ
研究开发 人事 财务 生产 市场
总体战略 企业最高的行动纲领
• 稳定型战略 • 发展型战略 • 紧缩型战略
2020/10/23
稳定型战略：企业限于经营环境和内部条件，在一定 时期内企业所期望达到的经营状况基本保持在某一水 平上。
2020/10/23
第二、分析环境 ３、行业环境分析
（（1２））行行业业现竞状争及结前构景
行业的寿命周期、行业产品收入弹性、 行业规模结构、行业技术水平、行业战略集 团状况等。
2020/10/23
第三、发现机会和威胁
发现机会的途径
官方渠道中有机会 信息资料中有机会 市场缝隙中有机会 别人产品的缺点中有机会 顾客的抱怨中有机会 文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会
2020/10/23
第四、分析企业资源
技术：产品技术、管理技术 产品：有形产品、服务 资源：人才、资金 市场：最终用户、销售渠道 经济效益：获利、营运能力
2020/10/23
第五、识别优势和劣势 第六、重新评价企业使命和目标
2020/10/23
第七、制定战略 1、建立恰当的业务组合
2020/10/23
2020/10/23
企 业 哲学
Corporate Philosophy
所谓经营哲学是指企业经营活 动方式所确立的价值观、基本 信念和行为准则。它是企业文 化的核心和灵魂，是企业文化
的高度概括。
2020/10/23
本田哲学
不模仿别人，进行 独创性经营。
2020/10/23
2、确定企业战略目标
战略目标是企业为了实现其 宗旨所要达到的预期结果，它是 企业战略的核心。
优
经营目标单一，管理方式简 便，集中使用企业资源。高度
点 专业化和达到规模经济，并且
能够获得市场的领先地位。
缺 对环境的适应能力差，经营风 点 险大，如果市场萎缩，则企业
将陷入被动
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
使企业得到资源优 势和销售优势， 以获得竞争胜利
第七、制定战略 2、确定战略类型
企业总体战略有四种 类型，可以用SWOT法进 行战略类型的选择
2020/10/23
第七、制定战略 3、编写战略规划
2020/10/23
战略规划包括：
战略条件的分析与评估 战略指导思想 企业使命和战略目标 战略重点 战略阶段 战略措施等
企业经营战略
企业在分析外部环境和内部条件 的现状及其变化的基础上，为求 得企业的长期生存和稳定发展而 所做出的长远性的总体规划，是 企业经营思想的集中表现。
2020/10/23
企业经营战略的特点
全局性
长远性
竞争性
2020/10/23
稳定性
总体战略
经
企业经营
职
营
战略的类型
能
战
特点 只投入适量的资源，保持现有的产销规模和市 场占有率，稳定和巩固现在已有的竞争地位。
核心 提高现有条件下的经济效益 优点 风险小，成功可能性大
长期采用，则企业发展会慢，容易导致对外部 缺点 环境变化的忽视，错过发展机遇，从而于竞争
激烈的市场环境中陷于被动。
2020/10/23
发展型（扩张型）战略：企业扩大原有主要经营领 域的规模，或向新的经营领域开拓。
2020/10/23
第二、分析环境 1、宏观环境分析（PEST分析）
2020/10/23
第二、分析环境 ２、区域环境分析
即企业所在区域的环境。 主要包括：
本地区的特点是什么？ 本地区的优势什么？2020/10/23
第二、分析环境 ３、行业环境分析
（1）行业现状及前景
行业的寿命周期、行业产品收入 弹性、行业规模结构、技术水平等。
特 需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高 现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场
点 。一般可通过技术开发、产品创新、市场拓 展、联合和兼并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
2020/10/23
发展型战略的类型
集中发展型战略：以发展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 服务的销售、利润和市场份额
2020/10/23
横向一体化：即水平一体化， 是指购买竞争对手的资产，或 与之联合组成企业集团以共同 经营，增强企业竞争力。企业 兼并和集团化的一种组织形式
易于开辟新的市场，减少竞争
优 对手，以较少的代价得到快速 点 的扩展，迅速提高市场占有率
，达到规模经济
缺 资源的投入较多，存在不定因 点 素。如政府限制、对方企业限
职能战略
• 产品开发战略 • 科技发展战略 • 人力资源战略 • 市场营销战略 • 企业投资战略
企业战略管理
• 企业为了长远生存与发展的需要， 根据企业环境和企业发展各个层次 的目标，所进行的企业战略分析、 战略选择决策和战略实施等全部活 动的总称。
2020/10/23
企业战略管理的过程
战
战
战
略
转向战略
脱身战略
清算战略
企业在面对更好 的机会时，对现 存的领域进行 压缩和控制
企业将一个或 几个主要部门 转让、出卖或 停止经营
出售或转让企业 的全部资产，以 偿还债务。停止 整个企业的运行
2020/10/23
2020/10/23
经营战略
• 低成本 • 差异化 • 目标集中化
2020/10/23
制等
2020/10/23
多元化战略：是一 种增加与企业现有 产品或服务显著不 同的新产品或服务 的增长型战略。一 般通过合并、收购 或合资经营来实现
扩大规模 拓展领域
精力分散
紧缩型战略：企业从目前的经营领域收缩和撤退，且偏离 目标起点较大的一种经营战略。
核心：通过紧缩来摆脱当前或即将出现的困境，改善财务 状况，以求将来发展
略
略
分
决
实
析
策
施
2020/10/23
2020/10/23
企业总体战略制定的过程
明确企业当前的使命和战略目标
分析企业的资源
分析企业的环境
识别优势和劣势
发现机会和威胁
2020/10/23
重新评价企业使命和目标 制定战略
第一、确定企业的使命和目标 １、确定企业的使命
企业的宗旨是对企业任务的阐述， 它决确定定企企业业我的现们使应在命当执，从行主事或要什打回么算答事两执业个行？问的题 活动，它也是企业价值观念的体现。
战
略
略
2020/10/23
总体战略
企业战略层次
公司总部
业务战略
职能战略
2020/10/23
公司 事业部A
研究开发 人事 财务 生产 市场
公司 事业部Ｂ
研究开发 人事 财务 生产 市场
总体战略 企业最高的行动纲领
• 稳定型战略 • 发展型战略 • 紧缩型战略
2020/10/23
稳定型战略：企业限于经营环境和内部条件，在一定 时期内企业所期望达到的经营状况基本保持在某一水 平上。
2020/10/23
第二、分析环境 ３、行业环境分析
（（1２））行行业业现竞状争及结前构景
行业的寿命周期、行业产品收入弹性、 行业规模结构、行业技术水平、行业战略集 团状况等。
2020/10/23
第三、发现机会和威胁
发现机会的途径
官方渠道中有机会 信息资料中有机会 市场缝隙中有机会 别人产品的缺点中有机会 顾客的抱怨中有机会 文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会
2020/10/23
第四、分析企业资源
技术：产品技术、管理技术 产品：有形产品、服务 资源：人才、资金 市场：最终用户、销售渠道 经济效益：获利、营运能力
2020/10/23
第五、识别优势和劣势 第六、重新评价企业使命和目标
2020/10/23
第七、制定战略 1、建立恰当的业务组合
2020/10/23
2020/10/23
企 业 哲学
Corporate Philosophy
所谓经营哲学是指企业经营活 动方式所确立的价值观、基本 信念和行为准则。它是企业文 化的核心和灵魂，是企业文化
的高度概括。
2020/10/23
本田哲学
不模仿别人，进行 独创性经营。
2020/10/23
2、确定企业战略目标
战略目标是企业为了实现其 宗旨所要达到的预期结果，它是 企业战略的核心。
优
经营目标单一，管理方式简 便，集中使用企业资源。高度
点 专业化和达到规模经济，并且
能够获得市场的领先地位。
缺 对环境的适应能力差，经营风 点 险大，如果市场萎缩，则企业
将陷入被动
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
使企业得到资源优 势和销售优势， 以获得竞争胜利
第七、制定战略 2、确定战略类型
企业总体战略有四种 类型，可以用SWOT法进 行战略类型的选择
2020/10/23
第七、制定战略 3、编写战略规划
2020/10/23
战略规划包括：
战略条件的分析与评估 战略指导思想 企业使命和战略目标 战略重点 战略阶段 战略措施等