班组现场管理看板实施方案
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）
部门管理看板设计及管理（附：制造现场管理看板案例集）展开全文1管理看板的目的、意义和影响20世纪初，日本丰田汽车公司从美国引进大批量流水线生产方式。
之后，随着市场的变化，客户对产品提出了多样化、个性化的要求。
为满足客户的要求，丰田汽车从大批量、单品种流水线生产方式随之转化为多品种、小批量、短周期的生产方式，准时化生产（JIT)便应运而生。
看板管理就是实现准时化生产最重要的途径和方法。
在生产过程中，看板管理能够强制性揭露问题，暴漏隐患，由此形成动态自我完善机制。
看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是系统动态自我完善过程的控制手段，它以顾客为中心控制着生产的过程和进度。
随着现代管理水平的不断提高，看板管理也得到重新的定义，以前人们对看板管理的理解仅局限于生产过程的控制的看板（JIT)，范围比较窄；而现在所说的看板管理延伸到整个生产现场管理以及企业各项经营活动，乃至社会活动，特别是在6S/TPM现场管理中得到广泛应用，那些凡是能够用眼睛看且用于显示生产管理活动信息的板状物都是看板。
比如生产进度板、宣传栏、岗位责任栏、光荣榜、电子显示屏等都属于看板。
1、目的：创建“透明的”的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。
只有这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。
2、意义：就是把工厂中潜在的问题暴露出来,让任何人一看就知道异常情形的所在。
3、全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：1)、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
2)、营造竞争的氛围。
3)、营造现场活力的强有力手段。
4)、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5)、树立良好的企业形象。
（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。
6)、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
2管理看板的设计及管理管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是信息进行透明化的管理工具。
车间班组管理工作看板
班组管理主要内容
五、工作教导和业务改善等 利用机动时间对业务不熟练的班组成员进行技术指导 对某些难题进行业务改善，促进生产计划达成 遇到品质问题和设备问题等，进行外部协调。
班组管理的最主要内容，管理生产进度-生产进度看板管理，现场观察。查找 进度落后的根源（人、机、料、法、环）；根据不同的根源进一步标准化作业。 对现场现物，落实跟踪，要确认质量，发现变化并及时应对，同时推动作业 改善，即实施现场控制。
生产 1、材料确认及物流台帐 2、产量核算及确认 3、进度确认 4、不良及报废统计 5、管制图 6、品质状况 7、个人业绩统计
品质
出勤
效率
8、人员考勤（请假、旷工、迟到、早退、加班等） 9、工时统计（含支援、早会、学习、待工、待料、质量问题等） 10、工作日报（工时、有效效率等）
11、交接记录及其它报表
问候 个人 感想 头日 情况 今日 安排 要求 事项 公司 信息 联络 事项
品质 · 成本 · 交期 · 士气 · 安全确认 员工各就各位开始工作，班组长则进入工作程序，对生产安排的落实情况进行 人员 现场确认和检查，主要包括： 作业 作业 生产的产品型号是否正确； 材料 标准 齐套 相关人员对当班的生产数量是否清楚； 产品 现场的材料准时准量到位； 型号 设备及 设备及工艺条件是否正常； 工艺条件 品质 工装 首检 准备 工艺条件和作业标准是否得到遵守。 四、现场巡检 班组长都要进行不定时的现场巡检，以随时把握现场各种变化点，预见性地 发现问题。 对员工的异常行为和现场的异常状态，及时采取应对措施，保证生产的顺利 进行。 监控装配质量和生产进度-巡检的重点
班组管理主要内容
一、上班前 班组长最少要在上班时间之前15分钟到达现场 先检视本产线6S 检查工装治具点检情况 查看当天早上生产的备料情况 当日生产计划与人员安排确认 二、上班后 部门或班组早会 通常上班开始，要对全体成员进行5~10分钟的班前会 以确认人员出勤，总结前日工作，布置当天工作指令及人员调配 对新员工进行工作指导和人员教育。
工厂质量看板管理制度
工厂质量看板管理制度第一章总则第一条为加强工厂质量管理，提高产品质量，确保客户满意度，制定本制度。
第二条本制度适用于工厂所有部门。
第三条质量看板是工厂质量管理的重要工具，通过看板能够有效地监控生产过程和产品质量。
第二章管理责任第四条工厂质量看板由质量管理部门负责制定、更新和维护。
第五条各部门负责人要加强对质量看板的重视，确保各项指标的准确记录和及时更新。
第六条生产班组长要认真执行质量看板制度，确保生产过程中的质量问题能够及时发现和解决。
第三章看板内容第七条质量看板需要包含以下内容：1. 生产计划：包括生产任务、生产进度、产量等信息。
2. 质量指标：包括产品的合格率、不良品率、返工率等。
3. 工艺参数：包括设备参数、工艺流程等信息。
4. 安全生产：包括事故记录、安全检查等信息。
5. 人员配置：包括各班组人员数量、班次安排等信息。
第八条质量看板要根据实际情况进行定制化，确保符合工厂的管理需求。
第四章看板管理第九条每天上班前，各班组要进行看板汇报，对前一天的工作进行总结，并根据情况调整当天工作计划。
第十条质量管理部门定期对质量看板进行审核，发现问题及时进行整改。
第十一条发现问题要及时上报，制定纠正措施，并在质量看板上进行记录。
第五章培训与考核第十二条新员工入职前要接受质量看板管理培训，了解质量看板的重要性和使用方法。
第十三条定期对员工进行质量看板管理考核，根据考核结果进行奖惩。
第六章附则第十四条本制度自发布之日起生效，如有需要修改，应经质量管理部门审核。
第十五条对违反本制度的行为，质量管理部门有权进行处罚。
第十六条本制度之解释权归质量管理部门所有。
以上为工厂质量看板管理制度，希望各部门认真遵守，确保工厂质量管理工作顺利进行。
生产现场精益管理看板
泉州浩迪服饰现场环境治理操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰过程检验治理操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰产前样治理操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰织造
填表：填表日期：年月日
泉州浩迪服饰织造
填表：填表日期：年月日泉州浩迪服饰过程检验操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰织造
过程质量检验记录表
品管部主管: 检验员: 检验日期: 年月日
泉州浩迪服饰织造
缝制质量巡检验记录表
月日
巡检人: 巡检日期: 年
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰
月份生产打算表
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰
填表人：填表日期：年月日泉州浩迪服饰。
企业班组看板管理制度
企业班组看板管理制度一、背景为了提高班组生产管理效率，促进班组成员的协作和沟通，提升班组整体绩效，我们制定了企业班组看板管理制度。
二、目的企业班组看板管理制度的目的是规范班组生产管理活动，确保生产任务的有效分配和执行，提高班组成员的工作效率和主动性，达成生产目标。
三、适用范围本制度适用于企业内各班组的看板管理活动。
四、看板管理原则1. 任务明确性原则：看板上的任务应该明确清晰，包括任务的负责人、完成时间、工序和数量等。
2. 可视性原则：看板应该摆放在显眼的位置，便于班组成员随时查看。
3. 及时更新原则：看板上的任务应该及时更新，确保信息的实时性。
4. 参与性原则：鼓励班组成员参与看板管理，可以自主更新任务和修改进度。
五、看板管理流程1. 制定任务计划：班组负责人根据生产计划和需求，制定相应的任务计划，并在看板上明确展示任务内容、执行人员和完成时间。
2. 定期更新进度：班组成员应根据任务进展情况及时更新看板上的任务进度，包括任务完成情况、质量评价等。
3. 沟通协调：班组成员在看板上可以留言评论，提出建议或协调解决问题，促进团队间的沟通与协作。
4. 审查评估：班组负责人定期对看板上的任务进行审查与评估，及时调整任务计划，确保生产目标的达成。
六、看板管理责任1. 班组负责人：负责制定班组任务计划，监督任务执行进度，并及时更新和调整看板任务。
2. 班组成员：负责按时按质完成看板上的任务，及时更新任务进度和参与沟通协调。
3. 管理人员：负责对看板管理流程进行监督和指导，保障看板管理的落实和效果。
七、看板管理考核1. 任务完成情况：班组成员按时按质完成看板上的任务。
2. 任务更新及时性：看板上的任务进度及时更新、调整和补充。
3. 任务沟通协作：班组成员积极参与看板沟通，提出建议和解决问题。
4. 看板管理成效：根据看板任务的完成情况、生产质量和效率进行评估。
八、违规处理1. 对于拖延更新看板任务、不按时完成任务或存在其他违规行为的班组成员，将视情节轻重进行相关处罚。
班组管理制度看板
班组管理制度看板一、班组管理制度的意义1. 为了规范工作流程，提高工作效率。
班组管理制度的建立，可以明确班组成员的工作职责与权限，从而能让工作流程更加顺畅，提高工作效率。
2. 为了保障员工权益。
班组管理制度能够明确规定班组成员的权利和义务，避免产生任何不公平待遇，保障员工的合法权益。
3. 为了增强班组凝聚力。
通过班组管理制度的建立，可以促进班组成员之间的沟通与协作，形成良好的团队氛围，增强班组凝聚力。
二、班组管理制度的内容1. 班组成员的岗位职责- 每位班组成员要明确自己的岗位职责，清楚自己在班组中所承担的工作任务和职责范围。
2. 班组成员的工作流程- 班组成员要明白自己的工作流程以及和其他班组成员之间的协作流程，达到工作流畅。
3. 班组成员的权利和义务- 每位班组成员要清楚自己的权利和义务，遵守公司规章制度，切实履行自己的职责。
4. 班组成员的绩效考核- 班组成员要按照公司规定的绩效考核标准进行工作，达到绩效指标要求。
5. 班组成员的决策权限- 班组成员根据自己的工作职责和权限范围内，做出相应的决策。
6. 班组成员的奖惩制度- 班组成员要清楚公司的奖惩制度，遵守规定，切实执行。
7. 班组成员的沟通协作- 班组成员要加强沟通和协作，形成良好的团队氛围。
8. 班组成员的安全生产- 班组成员要严格遵守安全生产规定，确保安全生产。
9. 班组成员的业务培训- 班组成员要根据公司的业务培训计划，不断提升自身的业务水平。
10. 班组成员的工作纪律- 班组成员要遵守公司的工作纪律，严格按照班组管理制度要求进行工作。
三、班组管理制度的执行1. 班组长作为班组管理的负责人，要负责班组的日常管理工作，确保班组成员按照管理制度要求进行工作。
2. 班组长要对班组成员的工作进行监督和指导，及时发现问题并进行纠正。
3. 班组长要定期召开班组会议，对工作进行总结和分析，并提出改进措施。
4. 班组成员要严格按照管理制度要求进行工作，确保工作质量和效率。
精益班组管理看板运营规则
精益班组管理看板运营规则1. 简介精益班组管理看板是一种可视化管理工具，用于协调和监控班组工作进展。
本文档将为班组管理看板的运营提供一套规则和准则，以确保看板的有效使用和运作。
2. 看板设置2.1 看板命名每个班组看板应有一个唯一的、简明扼要的名称，以便成员能够轻松识别。
2.2 看板列班组看板应包含以下基本列： - 待办事项：列出需要完成的工作任务。
- 进行中：列出当前正在进行的工作任务。
- 完成：列出已完成的工作任务。
根据具体需求，班组也可以自行添加其他列，以支持更细粒度的任务分类和跟踪。
2.3 看板卡片每个工作任务应以卡片的形式表示，并包含以下信息： - 标题：简明扼要地描述工作任务。
- 负责人：指定工作任务的负责人。
- 截止日期：设定工作任务的最后期限。
- 描述：描述工作任务的详细内容。
2.4 看板标签为了更好地分类和过滤工作任务，可以使用标签来标示卡片。
可以根据需求自行定义标签，例如优先级、任务类型等。
3. 看板操作3.1 卡片移动根据任务的进度，将卡片从一列移动到另一列，以反映任务的状态变化。
例如，当一个任务从待办事项开始进行时，将其移动到进行中列；当任务完成时，将其移动到完成列。
3.2 卡片排序按照任务的重要性、紧急性或其他标准，可以在同一列中对卡片进行排序，以优先处理重要的任务。
3.3 标签使用在卡片上添加适当的标签，以帮助对任务进行分类和过滤。
请确保标签的准确性和一致性，以使标签的使用更加有效和有意义。
3.4 协作与沟通通过评论功能，在卡片中进行协作和讨论。
可以使用评论来提醒负责人或其他成员注意特定任务或问题。
3.5 更新与维护保持看板的更新和维护是关键。
负责人应定期检查并更新卡片的状态、进度和相关信息。
过期或无效的卡片应及时进行清理。
4. 角色和权限管理4.1 管理员角色每个班组看板应有一个或多个管理员，负责看板的设置、维护和权限管理。
管理员可以添加和删除成员，并设定他们的权限。
生产现场看板管理推行方案
生产现场看板管理推行方案一、在现场推行看板管理的目的与意义（一）传递现场的生产信息，统一思想生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。
而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。
此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。
（二）杜绝现场管理中的漏洞通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。
（三）绩效考核的公平化、透明化通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
（四）保证生产现场作业秩序，提升公司的形象现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。
二、看板管理的组织机构及其职责（一）看板管理的组织机构为更好地推行看板管理，生产管理部特组织成立看板管理小组，成员由生产管理部、质量管理部、工艺技术部等相关人员组成，同时各生产车间的车间主任负责协助进行看板的管理。
（二）看板管理小组的职责1．设计看板的样式、内容，并联系制作事宜。
2．计算生产现场所需看板的数量。
3．做好看板管理的宣传工作。
4．组织专人对看板进行维护。
5．定期更新看板需要更换的内容。
三、公司生产现场所需要的看板说明（一）三角形看板此类看板主要为“5S”管理服务。
看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。
（二）设备看板设备看板可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。
设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。
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班组现场管理看板实施方案编制：审核：批准：生效日期：2015-8-1受控标识处：分发号：发布日期：2015年7月27日实施日期：2015年8月1日制/修订记录1.0范围本规定适用于本公司生产区各分厂的工序和班组的现场看板管理。
2.0 看板管理的定义管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施3.0 目的和意义3.1目的3.1.1深入开展精细化管理，揭示生产现场动态管理情况，展示改善过程，使员工都能学到好的方法及技巧，从而促进持续改善现场管理，同时发挥宣传、动员、指导和监督的作用；3.1.2营造竞争和现场管理活性化氛围，进而营造有形和无形压力，激发员工工作激情，增强团队合作意识，强化员工成就感、自豪感和责任感；3.1.3提高公司现场生产管理水平，树立良好的企业形象，最终形成全员参与的发现、分析、反馈、解决问题的自主现场管理的持续改善机制，特制订本规定。
3.2意义3.2.1通过浮现问题的无间断流程，建立班组活性化解决问题机制，持续改进班组绩效，从而建立学习型班组机制。
4.0管理原则4.1谁内容谁管理的原则。
4.2看板设计合理，容易维护原则。
4.3对员工的工作起到引导和督促的原则。
5.0职责与权限5.1 办公室a）月度抽查检查和监督班组现场看板管理状况，包括：业绩指标完成情况、绩效考核结果公布，看板内容更新和维护及时性，以及现场改善的方案及其前后对比效果；b）对生产厂进行季度班组现场看板管理状况考评；c）审定合理化建议提案，根据其实施效果，进行奖励，具体请参看合理化建议奖励办法。
d）监督合理化建议奖励的实施情况。
5.2 车间a）贯彻并执行看板管理规定；b）检查和监督班组绩效考核实施情况；c）组织审核《班组现场改进计划》，并推进计划的实施。
5.3工序a）组织设立、维护和更新本工序现场管理看板；b）组织班组讨论，制定《现场管理改进计划》；c）根据《现场管理改进计划》，并组织本工序各班组实施；d）跟踪计划的执行情况，提出计划的调整，并组织实施；e）根据计划的完成情况，修订和完善现有标准，并组织新标准的培训；f）更新看板，包括：月度班组和员工生产目标，月度生产任务完成情况，绩效考核信息，和经验推广/改进信息。
5.4班组a）组织实施班组标准化作业；b）实施对员工的绩效管理，并向工序提交考核信息；c）运用QC的七种工具（检查图，排列图，鱼骨图，散布图，数据分层法，休哈特控制图，直方图），讨论和分析现场管理问题（人、机、料、法、环、测），提出《现场管理改进方案》，并交由工序讨论形成《现场管理改进计划》；d）组织班组员工了解班组生产进度和考核情况。
e）提出对看板管理的内容和形式的改进建议。
5.5员工a）实施现场标准作业；b）据现场操作实际情况，收集信息并提出《现场管理改进措施》；c）运用QC工具，参与讨论《班组现场改进方案》。
6.0 班组现场看板管理体系以持续改进班组现场管理为目的，班组现场看板以PDCA和SDCA循环为基础，通过PDCA和SDCA循环使整个班组现场看板能够有序运转。
6.1 PDCA循环利用PDCA循环用来持续改善生产管理水平。
计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处置（Action）；计划：建立月度和年度改善的目标，并制定改善计划；执行：依计划推行；检查：确认是否按计划的进度实行，以及是否达成预定的计划；处置：为防止原来的问题再次发生，实施新的作业程序，并纳入《工作标准》执行。
6.2 SDCA循环利用SDCA循环维持现有生产管理水平。
标准化（Standardize）—执行（Do）—检查（Check）—处置（Action）；标准化：执行现有标准和计划；执行：依计划目标推行；检查：发现执行中的问题；处置：为防止问题再次发生，针对问题，制定改进措施，进入PDCA循环。
6.2看板的六大模块的内容及目的（详见附件1）6.2.1模块一：班组和员工的生产目标（Plan）（详见：附件2）内容：公布班组和员工月度和日生产目标；目的：使班组和员工明确月度和日生产目标。
6.2.2模块二：班组和员工的目标执行情况(Do)（详见：附件3）内容：公布班组和员工月度和日生产的进度情况以及与已定目标之间的超差值；目的：使班组和员工了解目标的执行进度情况，同时监督班组和员工的目标执行情况。
6.2.3模块三：班组和员工的绩效考核(Check)（详见：附件4）内容：公布班组和每位员工月度考核情况；目的：考核透明化，使班组和员工了解绩效考核情况和在工序和班组所处的位置。
6.2.4模块四：班组和员工的经验推广和改进(Action) （详见：附件5）内容：公布优秀班组成功经验和绩效差的班组的问题，并公布固化的成功经验和问题解决的经验。
以及现场改善的措施及改善的前后对比；目的：体系的核心，对班组和员工的目标执行和考核情况、进行分析、总结和归纳，并反馈和解决问题，保证标准按规定持续执行和持续改进，同时建立员工改善建议通道，使员工的合理化建议能以最短的时间转换为生产力，最终达到持续改进班组和员工的绩效，进而持续提高公司绩效的目的。
6.2.5模块五：综合信息栏内容：公布公司、分厂、车间、工序和班组的最新管理动态和信息, 例如，各种公司、分厂的通知、活动的表彰、招聘信息等；目的：使员工及时了解公司、分厂、车间、工序和班组的最新管理动态和相关信息。
6.2.6模块六：优秀班组和员工公布栏内容：公布绩效和班组建设优秀的班组以及绩效、能力和态度表现优秀的员工。
目的：强化班组团队和员工个人成就感、自豪感和责任感。
7.0 班组现场看板管理7.1看板的建立7.1.1班组和员工生产目标的制定（详见附件6）上一考核周期结束后，车间组织月度生产目标会，要求车间主任、工序长、班组长和员工共同讨论，结合实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。
按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，确定月度班组和员工生产和改进目标。
7.1.2生产目标的执行工序对各班组进行工作说明和任务分派，实施整改。
针对改善目标，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；各班组长组织实施本班员工的生产和改进目标，工序及时了解工作进度。
7.1.3生产目标执行过程中的辅导车间技术员与各班组长重点指导下属达成生产目标所需能力。
选择合适的时机，询问工作进度情况，探讨面临的问题，商议期望达到的结果，寻求解决问题的方法，同时总结成果及值得推广的经验。
7.1.4生产目标执行情况评估根据班组和员工月度生产和改进目标完成情况，工序长组织对班组进行绩效考核，认真评估实施效果，客观评价成败得失，同时将月度改进的成功部分标准化，以形成其他员工后续行动的准则。
对不足点和尚带解决的问题，作为下一步工作改善的目标。
班组长组织对本班员工进行绩效考核。
7.1.5班组现场管理经验推广和改进7.1.5.1班组月末组织班组现场管理经验和改进会，在班组内部组织讨论员工提交的《现场管理改进措施》，通过QC 工具，鱼骨图法，数据分层法，调查表，因果图，排列图，直方图，控制图进行分析、总结和归纳班组和各岗位员工生产现场管理经验和不足，并制订《现场管理改进方案》，提交至工序。
7.1.5.2现场改善以两种形式为主：群众性自主改善和专题改善。
a）群众性自主改善即为合理化建议，是一种鼓励组织产生更多降低成本、节省费用意见的正式程序，来驱动企业持续不断改善。
合理化建议强调团队工作，聚集持续改善，提供一种简单、柔性响应的流程，以及公平回报及承认荣誉的机制，能够最大化激励员工热情。
b）专题改善：由车间、工序或者班组提出改善专题，由分厂进行评审，车间、工序或者班组制定详细的专题改善计划，并组织实施，最终分厂进行效果评估和奖励，并进行成果推广和应用。
7.1.5.3工序组织各班组，讨论《现场管理改进方案》，并制定《现场管理改进计划》，并从中提炼考核指标，作为下个月度班组和员工月度考核的加分项。
7.1.5.4根据改进的标准，完善工序工作标准，把改进的标准通过完善《职位说明书》、《工作标准》、《岗位关键业绩指标库》，并固化标准。
7.1.5.5实施改善方案，对比前后现场管理状况，重点突出改善后对经济效益的影响。
同时公布提出改善方案的班组和个人，以及根据改善方案对经济效益的影响，对班组和个人的相应奖励。
7.1.6综合信息公布由厂、车间公布，包括公司、厂、车间、工序和班组的各种通知，例如活动，招聘、培训等。
7.1.7优秀班组和员工根据班组和员工月度和年度班组和员工评比办法，进行评比，并公布年度和月度优秀班组和员工。
7.2看板的维护7.2.1看板更新周期班组和个人管理看板更新周期为季度、月、周、日和不定期a）季度：班组评优和员工评优及奖励；b）月：生产目标、生产任务完成情况、绩效考核信息和员工评优及奖励；c）周：周生产任务完成情况和改善推广信息；d）日：班组日生产任务完成情况；e）不定期：综合信息公布。
7.2.2看板的日常维护7.2.2.1看板更新时，看板各模块内容一一对应；7.2.2.2定期清洁看板，保持整个看板整洁和干净。
7.3看板结果的应用7.3.1 生产任务完成情况结果更新后由看板管理人员保存，以作为下个考核周期生产目标制定的依据；7.3.2绩效考核信息更新后由看板管理人员保存，以作为前后绩效对比，和班组和员工评优依据；7.3.3经验推广和改善模块结果，由分厂组织对其改进的经验固化到现在的工作标准，并组织其它班组学习。
8.0 看板的形式和板式8.1看板的形式（附件）每个看板模块都内容插袋式，以A4纸尺寸为标准，使每个插袋都可以插入A4纸，便于管理和更新。
8.2看板的板式从形状上，是长方形，长度在400-2622mm之间，高度在1500-2300mm之间。
8.3看板安放地点安放地点必须选择在员工经常活动或者工作的地方，可放置室外或者放置于室内墙上，以保证每位员工能及时了解生产信息，例如：工作现场或者休息室等。
9.0 附件附件1：班组现场管理看板样板附件2：班组月生产目标附件3：班组生产任务完成情况附件4：班组月度绩效考核附件5：班组绩效经验推广和绩效改善建议附件6：班组现场管理看板建立流程附件1：班组现场管理看板样板附件2：班组月生产目标班组日生产目标员工月生产目标附件3：班组生产任务完成情况班组日生产情况附件4：班组月度绩效考核员工月度绩效考核。