赢在路上-自考采购标杆管理的过程
标杆管理实施的步骤
标杆管理实施的步骤简介标杆管理是一种通过对行业内领先者的管理和业绩进行分析，从而为企业制定和实施改进计划的方法。
标杆管理的目标是通过学习和借鉴行业最佳实践，提高组织的绩效水平。
本文将介绍标杆管理实施的步骤，并解释每个步骤的重要性。
步骤一：确定目标和范围在开始实施标杆管理之前，需要明确标杆管理的目标和范围。
这包括确定要分析的业务过程、关注的指标和所需的资源。
在确定目标和范围时，需要与企业的管理层和相关团队进行充分的沟通和协商，确保目标和范围的准确性和可行性。
步骤二：收集数据和信息在收集数据和信息阶段，需要收集与目标和范围相关的数据和信息。
这可以通过内部数据收集、市场调研、竞争对手分析等方式进行。
收集的数据和信息应该包括关键的绩效指标、行业最佳实践、成功的案例等。
收集数据和信息是标杆管理的基础，对于后续的分析和改进计划制定至关重要。
步骤三：分析数据和信息在分析数据和信息阶段，需要对收集到的数据和信息进行深入分析。
这包括对数据的整理、统计和比较，找出与行业标杆的差距和改进的潜力。
通过分析数据和信息，可以识别出组织的优势和劣势，并确定改进的重点和方向。
步骤四：制定改进计划在制定改进计划阶段，需要根据分析结果制定具体的改进措施和计划。
改进计划应该明确目标、优先级和时间表，并与相关团队和部门进行充分的沟通和协作。
在制定改进计划时，要考虑到组织的资源和能力，并确保改进计划的可行性和可持续性。
步骤五：实施改进计划在实施改进计划阶段，需要按照制定的计划和时间表，逐步推进改进措施的实施。
这包括对流程、制度和技术的优化，以及对人员的培训和激励。
在实施改进计划时，需要与相关团队和部门进行密切合作，确保改进措施的有效实施和持续改进。
步骤六：监控和评估在改进计划实施后，需要对改进效果进行监控和评估。
这包括对改进指标和绩效的跟踪和评估，以及对改进过程的总结和总结。
监控和评估可以帮助组织了解改进的效果和效益，并对改进计划进行必要的调整和优化。
标杆管理几个步骤
标杆管理几个步骤以标杆管理为标题，我们将介绍标杆管理的几个步骤。
标杆管理是一种管理方法，它通过对行业或竞争对手的最佳实践进行研究和分析，以确定最佳的业绩标准或标杆，进而激励和指导组织的改进和提升。
第一步：确定目标和范围在进行标杆管理之前，首先需要明确目标和范围。
目标是指组织希望达到的业绩水平或改进方向，范围是指需要进行标杆管理的具体业务或流程。
例如，一个制造企业可能希望在生产效率方面达到行业最佳水平，那么目标就是提高生产效率，范围就是生产流程。
第二步：收集数据和信息在进行标杆管理之前，需要收集相关的数据和信息。
这些数据和信息可以包括行业报告、竞争对手的业绩数据、最佳实践案例等。
收集数据和信息的目的是为了了解行业的现状和最佳实践，以及与竞争对手的差距和改进空间。
第三步：分析数据和信息在收集到数据和信息之后，需要对其进行分析。
分析的目的是为了确定行业的最佳实践和标杆，并与组织自身的业绩进行比较。
通过分析，可以找出组织的优势和不足之处，以及改进的重点和方向。
第四步：制定改进计划在分析数据和信息之后，需要制定改进计划。
改进计划是根据分析结果确定的具体行动措施，旨在缩小与标杆的差距，提高组织的业绩水平。
改进计划可以包括优化流程、改进技术、提高员工能力等方面的措施。
第五步：实施改进计划在制定改进计划之后，需要实施计划。
实施改进计划需要组织的全体成员的共同努力和配合。
在实施过程中，需要确保计划的有效执行，并及时监控和评估改进的效果。
第六步：持续改进和学习标杆管理是一个持续改进的过程，需要不断地学习和反思。
在实施改进计划之后，需要定期评估和调整计划，以确保改进的持续效果。
同时，组织还应该积极学习行业的新技术和最佳实践，以保持竞争优势。
通过以上几个步骤，组织可以借鉴行业的最佳实践，提高自身的业绩水平。
同时，标杆管理也可以激励和引导组织的改进和创新，推动组织不断进步和发展。
标杆管理不仅可以帮助组织提高竞争力，还可以为组织的可持续发展提供有力支持。
标杆管理实施的基本步骤
标杆管理实施的基本步骤简介标杆管理是一种管理方法，旨在通过学习和借鉴行业内最佳实践，帮助组织提升业绩和效率。
本文将介绍标杆管理实施的基本步骤，并提供一些实用的方法和建议。
步骤一：明确目标和范围在开始标杆管理的实施之前，需要明确目标和范围。
这包括确定所要提升的关键指标，确定参照对象（标杆），以及确定实施的范围和时间。
•确定关键指标：根据组织的特定需求，确定需要改善的关键指标，比如成本、质量、交付时间等。
•确定参照对象：选择行业内表现出色的组织或项目作为参照对象，这些组织或项目应该具有你希望达到的目标。
•确定实施的范围和时间：确定实施标杆管理的具体范围和时间计划，以确保计划得以顺利执行。
步骤二：收集数据和信息在实施标杆管理之前，需要收集相关的数据和信息，以便与参照对象进行比较。
•收集内部数据：收集组织内部的数据和信息，包括关键指标的历史数据、业绩报告等。
•收集外部数据：收集行业内其他组织的相关数据和信息，以便与自身进行比较和分析。
步骤三：分析和比较在收集到足够的数据和信息后，可以进行分析和比较。
这可以帮助组织识别自身的差距，并确定改进的方向。
•分析数据：对收集到的数据进行仔细分析，查找潜在的问题和机会，识别关键问题和瓶颈。
•比较和对比：将内部数据与外部数据进行比较，与参照对象进行对比，找出差距并确定改进的目标。
步骤四：制定改进计划根据分析和比较的结果，制定改进计划。
这个计划应该包括明确的目标、详细的行动步骤和时间计划。
•设定目标：根据分析结果和组织的需求，设定可以实现的目标，并确保目标是具体、可衡量的。
•制定行动步骤：确定达成目标所需的具体行动步骤，并将其细化为可执行的任务。
•制定时间计划：为每个行动步骤设置截止日期，确保计划得以按时执行。
步骤五：执行改进计划执行改进计划是实施标杆管理的核心步骤。
在执行过程中，要确保每个行动步骤得以顺利执行，并及时调整计划。
•落实责任：将每个行动步骤分配给相应的责任人，确保每个任务得到落实。
标杆管理的含义与步骤
标杆管理的含义与步骤标杆管理是通过衡量比拟来提升企业竞争地位的过程，强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
标杆管理的实施步骤大体分成五步：、确认标杆管理的目标。
2、确定比拟目标。
3、收集与分析数据，确定标杆。
4、系统学习和改进。
5、评价与提高。
标杆管理的含义与步骤一、标杆管理的含义标杆管理是通过衡量比拟来提升企业竞争地位的过程，强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
标杆管理的实质是模仿和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过借鉴与学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行改造，创造出适合本企业的经营模式。
二、标杆管理的步骤标杆管理的实施步骤大体分成五步:1、确认标杆管理的目标。
实施标杆管理的过程中，组织要坚持系统优化的思想，而不是追求企业某个局部的优化，要着眼于总体的最优。
此外企业要制定有效的实践准那么，以防止实施中的盲目性。
2、确定比拟目标。
比拟目标就是能够为组织提供值得借鉴信息的组织或部门。
比拟目标的规模、性质不一定同组织相似，但应在特定方面为组织提供良好的借鉴作用。
3、收集与分析数据，确定标杆。
分析最正确实践和寻找标杆是一项比拟繁琐的工作，但对于标杆管理的成效却是至关重要。
标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比拟找出差距、确定标杆指标等步骤。
确定标杆, 能够为组织找到改进的目标。
4、系统学习和改进。
这一步是标杆管理实施的关键。
标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的员工在愿景和战略下工作，自觉学习和变革，创造出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目标。
另外，标杆管理往往涉及业务流程的重组和一些员工行为方式的变化。
这时组织就需要采用培训宣讲等方式，真正调动起员工的积极性。
5、评价与提高。
实施标杆管理是一个长期渐进的过程。
每一轮标杆管理完成之后, 都要重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际到达的效果，分析差距，找出原因，为下一轮改进打下基础。
采购与供应管理供应商分类的矩阵法-赢在路上
采购与供应管理供应商分类的矩阵法-赢在路上采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
自考采购与供应管理理试卷三赢在路上1
选购与供应管理(二)（本试卷为05年11月真题）一, 单项选择题（每小题1分，共计20分）1．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为（）A概率预算B弹性预算C滚动预算D常规预算2．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要担当的是（）A经营运作战略B职能战略C公司战略D业务战略3．某选购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以供应货源，但价格不同。
供应商甲, 乙, 丙, 丁的价格分别为130万元, 110万元, 140万元, 160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元, 20万元, 6万元和5万元。
假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为（）A供应商甲B供应商乙C供应商丙D供应商丁4．定价是选购的重要环节，常见的竞争性报价适用于（）A买方没有优先考试的供应商B供应不能确定风险和成本C买方要求供应商早期参加D供应商须要时间开发商品5．下列不属于JIT选购应用要求的为（）A供应商的参加B信息技术应用C供应商组织结构D战略伙伴关系6, 某冰箱厂明年要生产3万台电冰箱，需选购3万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料（）A独立需求B相关需求C离散需求D连续需求7．在生产性导向的企业中，选购部门通常隶属于（）A总经理B行政副总经理C营销副总经理D生产副总经理8．选购与供应管理对企业来说最重要的作用为（）A利润杠杆B资产收益率C企业竞争优势D营运效率9．假如生产中运用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形态为（）A陡壁型B双峰型C孤岛型D偏态型10．下列不是电子选购实际运营模式的为（）A第三方系统B第四方系统C买方系统D卖方系统11．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为（）A产品价格B服务C产品质量D股权结构12．经济订购批量公式适用的选购环境为（）A季节性需求B市场价格变动很大C产品生命周期短D以上答案均不正确13．当企业选购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采纳（）A协商法B层次分析法C招标法D供应商走访法14．JIT起源于下列哪个国家（）A美国B日本C德国D中国15．建立战略合作关系的第一步是（）A明确战略关系重要性B制定选择标准C评价合作伙伴D选择合作伙伴16．某公司每年须要购入原材料9000件，每件单价10元，假设每次订购费用为20元，单位年存储成本按原材料价值10%计算，则该原材料经济订购批量为（）A400件B200件 C500件D600件17．集中选购的主要优点为（）A选购方谈价实力增加B选购响应速度快C简单应付紧急须要D能更好地了解用户需求18．DRP代表的内涵为（）A企业资源安排B物料需求安排C分销需求安排D主生产安排19．在选购定价方法中，产品生命周期成本法最适用于（）A MROB 大型设备选购C服务选购D包装材料20．价值型谈判方法强调（）A谈判对手为敌人B谈判对手为挚友C声东南西策略D满足利益而不是坚持立场二, 多项选择题（每小题2分，共计10分）21．选购与供应管理发展趋势有（）A交易式选购 B JIT选购C电子选购D多货源策略E全球化选购]22．供应商质量管理的策略为（）A供应商的持续改进B选购方的看法C供应商激励D扩大供应商数量E供应商质量论证23．选购预算的编制方法包括（）A零基预算B概率预算C随机预算D弹性预算E滚动预算24．选购绩效评估的标准为（）A历史绩效标准B目标绩效标准C GDP增长率D选购经理人指数E预算标准25．选购合同按有效性分类包括（）A短期合同B长期合同C可撤销的选购合同D无效的选购合同E分期付款合同三, 简答题（每小题5分，共计20分）26．JIT选购的基本思想是什么？它与传统选购方法有什么区分？27．简述选购合同的主要内容。
标杆管理的实施步骤可分为哪几步
标杆管理的实施步骤可分为哪几步概述标杆管理是一种管理方法，旨在通过与行业内的最佳表现者进行比较，发现和推广最佳实践，提高组织的绩效和竞争力。
实施标杆管理需要按照一定的步骤进行，下面将介绍标杆管理实施的几个关键步骤。
步骤一：设定目标和测量指标确定目标是标杆管理的第一步。
组织需要明确自己希望在特定领域或过程中取得的成就和绩效水平。
然后，需要选择合适的测量指标来评估绩效，这些指标应该能够量化关键绩效要素，以便进行比较分析。
在这一步骤中，建议使用SMART原则来设定目标，即确保目标具有具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时间性。
步骤二：收集标杆数据收集标杆数据是标杆管理的核心步骤之一。
组织需要寻找并收集行业内最佳表现者的数据，包括其工作流程、绩效指标、管理方式等。
通过收集这些数据，可以了解行业内的最佳实践，并为组织设定实际可达到的目标提供参考依据。
在收集标杆数据时，建议与行业内的最佳表现者进行合作或参观其工作场所，以便更深入地了解其实际操作和管理方式。
步骤三：分析差距和制定行动计划在收集了标杆数据之后，组织需要进行数据分析，比较自身与标杆的差距。
通过比较分析，可以发现组织在特定领域或过程中存在的问题和不足之处。
根据分析结果，组织需要制定具体的行动计划，以弥补差距并改进绩效。
行动计划应该明确具体的目标、任务、时间表和责任人，并确保与组织的整体战略和目标相一致。
步骤四：实施行动计划并监控进展行动计划的实施是标杆管理的关键环节。
组织需要将制定的计划付诸实施，并监控进展情况，及时调整和纠正。
在实施行动计划时，建议与团队成员进行有效的沟通和协作，确保每个人都清楚自己的角色和责任。
此外，组织还可以建立一套有效的绩效评估和反馈机制，以跟踪进展并及时调整。
步骤五：评估绩效和持续改进绩效评估是标杆管理的最后一步。
组织需要定期评估实施行动计划后的绩效，以衡量其改进和进步程度。
通过评估绩效，组织可以确定继续改进的方向，并调整未来的行动计划。
标杆管理的流程
标杆管理的流程以标杆管理的流程为标题，本文将从标杆管理的概念、标杆管理的流程、标杆管理的优势等方面进行阐述，旨在帮助读者更好地了解标杆管理的流程。
一、标杆管理的概念标杆管理是一种以最优秀的企业或组织为标杆，通过比较、学习和借鉴，不断提高自身管理水平的方法。
标杆管理的核心是学习和借鉴，通过对标杆企业的研究和分析，找出其成功的原因和经验，然后将其应用到自身的管理中，以提高自身的竞争力和绩效水平。
1.确定标杆企业标杆企业是标杆管理的核心，选择一个合适的标杆企业非常重要。
一般来说，标杆企业应该是同行业中最优秀的企业，其管理水平和绩效水平应该是业内领先的。
选择标杆企业的时候，需要考虑多个因素，如企业规模、市场占有率、技术水平、管理水平等。
2.分析标杆企业分析标杆企业是标杆管理的重要环节，通过对标杆企业的研究和分析，找出其成功的原因和经验，为自身的管理提供借鉴和参考。
分析标杆企业需要从多个方面入手，如企业文化、组织架构、管理流程、人力资源管理、市场营销等。
3.比较自身企业比较自身企业是标杆管理的关键环节，通过将自身企业与标杆企业进行比较，找出自身的不足之处和改进的空间。
比较自身企业需要从多个方面入手，如管理水平、绩效水平、市场占有率、技术水平等。
4.制定改进计划制定改进计划是标杆管理的重要环节，通过对比分析的结果，制定出改进计划，明确改进的目标和方向。
改进计划需要具体、可行，需要考虑到自身企业的实际情况和资源状况。
5.实施改进计划实施改进计划是标杆管理的关键环节，需要将改进计划落实到具体的管理实践中。
实施改进计划需要注意以下几点：一是要有明确的责任人和时间节点；二是要有有效的沟通和协调机制；三是要有有效的监督和评估机制。
6.持续改进持续改进是标杆管理的核心，标杆管理不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程。
持续改进需要不断地反思和总结，找出改进的空间和方向，不断地提高自身的管理水平和绩效水平。
三、标杆管理的优势1.提高管理水平标杆管理可以通过学习和借鉴，提高自身的管理水平，使企业更加高效、精细、专业。
标杆管理的步骤
标杆管理的步骤嘿，咱今儿个就来唠唠标杆管理的那些个步骤。
你想啊，标杆管理就像是一场比赛，你得知道怎么跑才能跑得又快又稳。
第一步呢，就像是找对手，你得找个厉害的标杆呀！可不是随便找个就行，得找那种真正让你佩服得五体投地的。
这就好比你想打篮球厉害，那你不得找个 NBA 巨星当标杆呀！然后好好研究人家为啥那么牛。
接着呢，就是要全面分析这个标杆啦！看看人家到底强在哪儿，是技术厉害，还是策略高明，或者是团队合作无间？这就跟拆机器似的，得把每个零件都研究透了。
你说要是不仔细分析，那能知道自己该往哪儿努力嘛！分析完了，就得给自己定目标啦！你不能说我就随便学学，那可不行。
你得有个明确的方向，比如说我要在多久之内达到人家的什么水平。
这就像爬山，你得知道自己要爬到山顶的哪个位置，不然稀里糊涂地爬，那能爬到顶吗？有了目标，那可就得行动起来啦！不能光嘴上说说，得实实在在地去做。
就好比你说要减肥，那你就得管住嘴迈开腿呀，不然怎么瘦得下来。
这时候就得把标杆的那些优点一点点往自己身上套，看看哪些能马上学，哪些得慢慢练。
在行动的过程中，还得不断地检查自己做得对不对。
可不能一条道走到黑，要是发现走偏了，得赶紧调整呀！这就像开车，你得时不时看看导航，看看自己是不是跑偏了。
最后呀，就是要持续改进啦！标杆管理可不是一次性的事儿，这世界变化多快呀，你今天的标杆说不定明天就被别人超越了。
所以你得不停地学习，不停地进步，让自己一直保持在前列。
这就像逆水行舟，不进则退呀！你想想，要是企业都能做好标杆管理，那发展得多快呀！就像跑步比赛，有了前面的人带着，那肯定能跑得更快更远。
咱普通人也是一样呀，找个榜样，好好学学，自己不也能变得更优秀嘛！标杆管理的步骤，说起来简单，做起来可不容易呢！但只要咱有决心，有毅力，一步一个脚印地去做，肯定能取得好成绩。
你说是不是这个理儿？咱可不能小瞧了这几个步骤，它们可是通向成功的钥匙呢！。
标杆管理几个步骤
标杆管理几个步骤以标杆管理为标题，我将为您介绍标杆管理的几个步骤。
第一步：明确目标标杆管理的第一步是明确目标。
在制定目标时，需要考虑到企业的整体战略和市场竞争环境。
目标要具有可衡量性，明确指明实现的时间和结果。
第二步：数据收集数据收集是标杆管理的关键步骤之一。
通过收集和分析相关的数据，可以了解企业的现状和潜在问题。
数据可以包括财务数据、销售数据、客户满意度调查等。
这些数据将为后续的决策提供有力的支持。
第三步：确定标杆确定标杆是标杆管理的核心步骤。
标杆是指在同一行业或同一领域内具有卓越绩效的企业或组织。
通过与标杆进行比较，可以识别出自身的差距和改进空间。
确定标杆可以通过市场调研、竞争对手分析等方式进行。
第四步：制定行动计划在确定了标杆后，需要制定相应的行动计划。
行动计划应该具体、可行，并且能够针对性地解决问题。
行动计划可以包括流程优化、技术创新、人员培训等方面的改进措施。
同时，行动计划应该考虑到资源的限制和优先级的确定。
第五步：执行与监控行动计划的执行与监控是标杆管理的最后一步。
在执行过程中，需要确保各项改进措施按照计划进行，并且能够达到预期的效果。
同时，还需要建立监控机制，及时发现和纠正问题。
监控可以通过定期的绩效评估、数据分析等方式进行。
通过以上几个步骤，企业可以实施标杆管理，不断提升自身的竞争力和绩效水平。
标杆管理可以帮助企业识别问题、找到改进的方向，并且通过与标杆的比较，找到自身的差距和改进空间。
同时，标杆管理也需要持续的执行和监控，确保改进措施取得预期的效果。
通过标杆管理，企业可以不断优化和提升自身的运营效率和绩效水平，实现可持续发展。
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自考采购与供应管理复习资料第一章绪论第一节采购与供应管理的概念1．采购的定义:指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
狭义的采购就是买东西，扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
3.采购与供应管理的具体目标：1）提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常的运转2）使库存投资和损失保持最低限度3）保持并提高质量4）发现或发展有竞争力的供应商5）当条件允许的时候，将所购物资标准化6）以最低的总成本获得所需的物资和服务7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9）提高公司的竞争地位。
(P5-6)（重点）第二节采购与供应管理的作用1.采购与供应管理的作用：1）利润杠杆作用2）资产收益率作用3）信息源作用4）营运效率作用5）对企业竞争优势的作用。
第三节采购分类1.采购分为以下几类：1）按采购范围分类，可以将采购分为国内采购和国外采购2）按采购时间分类，可以将采购分为长期合同采购和短期合同采购3）按采购主体分类，可以将采购分为个人采购，企业采购和政府采购4）按采购制度分类，可以将采购分为集中采购、分散采购和混合采购5）按采购输出结果分类，可以将采购分为有行采购和无形采购。
（P10-11）3. 集中采购的缺点： 1）采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要2）采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。
4. 集中采购的使用情况：1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作2）企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。
第四节采购部门及其职责1.采购部门在企业中的隶属关系：1）采购部门隶属于生产副总经理：其重点是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。
2）采购部门隶属于行政副总经理：其主要职责是活的较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标。
3）采购部门直接隶属于总经理：其主要功能，在于发挥降低成本的作用，使得采购部门成本企业创造利润的另一种来源。
4）采购部门隶属于资财部副总经理：其主要功能在于配合生产制造与仓储部门，达成物料整体的补给作业。
第五节采购与供应管理的演变与发展趋势第二章采购与供应战略第一节企业战略概述1.企业战略的概念：企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。
其目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
2.企业战略的层次：四个层次：公司层次（整个公司和所有业务的战略）；业务层次（公司多元化战略中各个业务领域内的战略）；经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）。
绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营动作层次。
3.职能战略、企业总体战略与业务战略的特点和不同：形成的性质、参与战略形成人员、对企业发展的影响、战略构成的要素四个方面回答4.企业战略类型：1）成本领先战略；2）差异化战略；3）集中化战略；4）最优化成本战略5.集中化战略的定义、特点、如何实现第二节采购与供应战略及其构成要素1.采购最基本的任务：以最优的成本从适当的、可靠的渠道取得所需要的原材料和服务。
3.采购与供应战略构成要素（表2-1）：1）什么2）质量3）多少4）谁5）何时6）什么价格7）在哪里8）如何9）为什么表2-1第三节采购与供应战略的制定1.ABC三类物品的区分：A类物品年度使用量的价值约占采购总成本70%-80% ，物品数量所占百分比越为15%-20%。
B 类物品年度使用量的价值约占采购总成本的15%-20%，物品数量所占百分比越为30%-40%。
C类物品采购价值很小，年度使用量的价值很小，约占采购总成本的5%-10%，物品数量所占百分比却很大，约占60%-70% .2.ABC分析方法的四条基本原则：1）控制程度2）采购记录3）优先级4）定货过程3.ABC分析方法的局限：1）明显的忽视了其他重要的标准。
2）无法延伸到制定供应管理战略和战术。
（P49）5.SWOT分析方法的定义：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
（P53)第三章采购与供应管理流程第一节采购的基本程序1.采购的基本程序： 1）需求确定与制定计划：需要什么、需要多少、何时需要；2）供应源搜寻与分析；3）定价：分竞争性报价和谈判性报价；4）拟定并发出订单；5）定单跟踪与根催；6）验货和收货；7）支付货款；8）记录存档。
（P63-73）第二节采购手册的制定1.采购手册的概念：企业、政府机构、学校、医院、社团定各种组织，为了使内部各单位之行采购作业是有规则所遵循，通常都会制定“采购管理手册”或“物料管理手册”或采购作业规定或采购管理规定的名称的文件，以促进采购活动的制度化与合理化，并达到适质、适时、适量、适价等目标。
（P74)2.采购手册的作用：（1-9略）（P75)3.采购手册的内容：组织机构、政策和步骤（P76)第三节采购业务流程的改善1.传统采购流程的缺点（P80)2.业务流程改善的几种方法3.电子采购的定义：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。
简练的定义是在因特网上以Ｂ２Ｂ模式警策供应与服务的采购和销售）（P80)4.电子采购的模式：买方系统、卖方系统、第三方系统（P81)5. JIT概念的含义：是一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点，是一种很理想的采购模式。
它是由有名的准时化生产的管理思想演变而来的。
是把JIT生产的管理思想运用到采购中来、形成的一种先进的采购模式。
（P84）（重点）6.JIT采购的原理主要表现在：1）与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上2）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要3）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要拒绝次品和废品。
（P84-85) （重点）7.JIT采购的作用（1）大幅度减少原材料和外购件的库存（2）提高采购物资的质量（3）降低原材料和外购件的采购价格。
（P85)（重点）第四章采购计划制定与采购预算确定第一节采购需求的确定3.相关需求物料的采购需求确定：物料需求计划（MRP）；分销需求计划（DRP）。
（需要掌握两种需求的具体内容，会区别）第二节采购计划的制定1.计算订单容量主要有以下四个方面：1）分析采购项目供应资料2）计算总体订单容量3）计算承接订单容量4）确定剩余订单容量3.制定订单计划的内容：1)对比采购需求与供应容量2）供需综合平衡3）确定余量认证计划4）制定订单计划第三节采购预算1.采购预算的定义：就是一种用数量来表示的计划、是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现2.采购预算的作用：1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致2）协调企业各部门之间的合作经营3）在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性4）对企业物流成本进行控制、监督（P109)3.采购预算编制方法：弹性预算；概率预算；零基预算；滚动预算；第五章供应商选择与供应商管理第一节供应商选择2.资源市场分析的内容：1）要确定资源市场是紧缺型的市场还是富裕型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？2）是确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？3）要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。
4.选择供应商的三大主要因素：1）供应商的产品价格2）质量3）服务。
5.供应商的产品质量：1）认证过程中的质量控制：初选供应的质量控制、样件试制认证的质量控制、中试认证的质量控制和批量认证的质量控制。
2）质量的定位标准：“性价比”第二节供应商质量管理1.供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。
2.供应商定义的三个内容：1）一贯符合或超出标准绩效的能力2）现在或未来的客户期望或标准3）供应商质量不仅仅是指产品的实体特性。
4.掌握供应商激励方式：①和供应商签定一个较长时间的业务合同关系②有意识的在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化③当供应商经考核转为正式供应商之后，将优质供应商的货物由验货收货逐渐转为免检收货④不定期地开一些企业领导的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作。
第三节供应商关系管理3.避免合作伙伴关系失败的要点第六章采购定价与合同第一节采购定价1.采购价格的定义：企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。
2.采购价格的种类：送达价；出厂价；现金价；期票价；净价；毛价；现货价；合约价；实价。
（各种价格的具体定义，会区分）4.采购定价方法：1）产品生命周期成本法（定义及包括的内容、会计算）2）目标成本法第二节采购谈判1.谈判分类：1、价值型谈判法2、强硬型谈判法3、温和型谈判法2.采购谈判的内容：商品的品质条件；商品的价值条件；商品的数量条件；商品的包装条件；交货条件；货款的支付条件；货物保险条件；商品的检验与索赔条件；不可抗力条件；仲裁。
第三节采购合同1.采购合同的定义2.采购合同的特征：1）采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般的行为2）采购合同是当事人之间的合法行为3）采购合同具有明确的目的性4）采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织5）采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则。
4.采购合同的种类：按照有效性的合同分类：有效的采购合同、效力待定的采购合同、无效的采购合同、可撤消的采购合同。
5.采购合同履行的基本原则：1）全面履行原则2）协作履行原则6.纠纷的解决途径：一是和解或者调解；二是仲裁；三是诉讼。
第七章采购质量管理第一节采购质量与采购质量管理2.采购质量的概念：是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。
3.全面质量管理的定义：全面质量管理就是指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能持续不断的改进和提高的综合管理理念。