迈克尔的精华论述
激励学生的名人名言
激励学生的名人名言激励学生的名人名言名人名言是励志的精华，能够激励学生追求卓越、热爱学习、坚持不懈。
下面是一些激励学生的名人名言，希望能够激发学生们的动力和激情。
1. “甘苦与共荣辱”。
——巴尔扎克这句话告诉我们，成功需要付出努力和付出代价。
只有经历过艰辛，我们才能品尝到成功的甘美果实。
2. “只有在创造中才有快乐。
” ——莫尼哥这句名言告诉我们，只有通过不断地学习、实践和创造，我们才能获得快乐。
学生应该积极主动，主动参与到学习和实践中，不断发掘自己的潜力。
3. “当你能够想象的东西，并且觉得自己可以去实现它的时候，你就能够做到。
” ——罗伯特·亨利这句名言告诉我们，信念和想象力是实现目标的关键。
只有坚信自己能够成功并且努力去实现，才能克服困难并实现理想。
4. “以最有竞争力的心态去学习，以自信的姿态去生活。
” ——马克·吐温这句名言告诉我们，学习和生活都需要有竞争力和自信心。
学生们应该用积极的心态去学习，不断提高自己的能力，并且相信自己能够取得成功。
5. “生活就像一本书，只有行动才能让你去读懂它。
” ——海明威这句名言告诉我们，学习是实践的过程。
只有通过行动去实践和应用所学的知识，我们才能真正理解和体会到知识的意义和价值。
6. “永远别放弃。
今天不行，明天试着。
” ——约翰·D·洛克菲勒这句名言告诉我们，面对困难和挑战时，不要轻易放弃。
失败并不意味着终结，而是一个机会去学习和成长。
只要坚持下去，就能够迎来成功的时刻。
7. “失败只是暂时的，只有放弃才是永远的。
” ——罗伯特·舒拉勃这句名言告诉我们，失败只是一个阶段，并不代表我们无法成功。
只有坚持下去，才能够战胜挫折和困难，最终取得成功。
8. “学会接受失败，并且继续努力。
” ——迈克尔·乔丹这句名言告诉我们，失败是成功的一个过程，我们要学会从失败中吸取教训，并且不断努力。
只有坚持不懈，才能够取得真正的成功。
迈克尔波特战略管理理论浅析
迈克尔·波特战略管理理论浅析一、战略管理理论产生背景战略管理理论是在美国建立的一门融和战略学和管理学为一体的新兴学科，起源于20世纪，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。
其原因主要在于五六十年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的是竞争的加剧。
到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。
在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则已经不适应新情况的发展了，要获得持续的生存和发展，企业必须站在战略的高度去思考问题。
随着部分企业多角化经营的成功，一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”才能保护自己。
但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。
然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业七八年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。
追其根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的战略规划，于是在90年代，战略管理理论又重新获得了重视。
二、波特战略管理理论的主要内容迈克尔·波特的战略管理理论是一个相互联系的系统，包括价值链、五力模型、三种竞争战略及钻石模型。
价值链是指企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，而这些互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。
波特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
波特的五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
迈克尔 波特的理论
迈克尔·波特百科名片迈克尔·波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Profess or，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。
迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
目录[隐藏]个人简介人物生平波特的“五力理论”与“三大战略”波特的“价值链理论”主要作品大师近况个人简介人物生平波特的“五力理论”与“三大战略”波特的“价值链理论”主要作品大师近况迈克尔·波特[编辑本段]个人简介迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。
他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。
迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。
32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。
他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。
目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。
迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。
[编辑本段]人物生平波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。
波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。
迈克杰克逊93年奥普拉专访的采访问题和内容
迈克尔-杰克逊93年接受奥普拉专访1、引子：迈克尔-杰克逊家庭介绍他全球知名，舞跳得又好！小时候的他唱歌已十分好听。
他的歌声伴随着我成长，他是个奇才！这孩子样样皆能，与众不同，独一无二！他与音乐浑然一体！人们为他疯狂，为看他一眼可能会互相冲撞、大打出手！他是现场演出至尊！我真不知他如何能跳出这种舞步。
他是个了不起的歌手，我爱他！他是天才！他是“流行音乐之王”！他太了不起了！我这个七十多岁的老头都为他疯狂，可想而知那些青少年会怎样！在我看来，他是最伟大的！他是喜欢音乐人士的恩物！我希望他卸下防备，向世界展现真我！奥普拉-温弗瑞：晚上好，我是奥普拉-温弗瑞，将在这里全球独家专访音乐史上最神秘的超级巨星迈克尔-杰克逊！现在，我在位于加州的家门口，这处住所位于圣芭芭拉郊外的一个牧场。
住在里面的迈克尔-杰克逊打破各项音乐记录，多年来拒绝访问，藐视外界对他的定义。
近25年来开创了音乐、舞蹈，甚至是时尚界的潮流，一举一动皆受世人注目。
今晚迈克尔-杰克逊会展现他令人咋舌的超级豪宅，这处豪宅内有私人影院和一个完整的游乐场！你还可以看到他的特别表演和欣赏到他最新的音乐录影！今晚，他将打破沉默。
迈克尔-杰克逊的家与想象中大相径庭，我原以为会有喇嘛在客厅里闲逛，或是有些黑猩猩在这儿跳来跳去。
别会错意，但我真是大错特错了！接下来90分钟里，你会看到在这个2700英亩的牧场内有不少新奇玩意。
不过，迈克尔-杰克逊日常生活的地方绝对是个漂亮的家！书房里放满了精装的经典著作，墙上挂着大量艺术品，大出我们意料。
在采访主人之前，我们有必要先看看他的出身。
他的身世令人动容！迈克尔-杰克逊出生在印第安纳州加里市，在九兄弟姐妹中排行第七。
其父亲乔瑟夫是钢铁厂工人，母亲名叫凯瑟琳。
据说有一天他们的电视机坏了，他们便组织乐队自娱自乐。
但他们一开始表演，就注定成为明星。
他在摩城唱片公司开始了歌唱生涯。
这段在摩城唱片公司试音的录影带显示了詹姆斯-布朗对小迈克尔的影响。
昆虫记第二十章内容概括
昆虫记第二十章内容概括
在《昆虫记》的第二十章中，迈克尔克莱门特笔下的昆虫们经历了一次珍贵的旅程。
这是一种把平凡的生活提升到极致的旅程，每个昆虫都参与其中。
开头时，迈克尔克莱门特让昆虫们分手前往不同的地方，在这段旅程中，每一只昆虫都发现了新的事物，收获了许多心灵的精华。
史蒂夫从一群鸟群中游来，他看到了他从未见过的绿色，并得到了无数的动物的欢迎。
他还在鹿的身上看到了尊严、自由和善良，这都是他从未见过的。
维多利亚则爬上了一座山，她看到了如此美丽的自然，令她不禁深深的惊叹。
她还看到了一只老鹰，老鹰的存在使她感受到了勇敢和坚强。
查尔斯来到了一片森林里，他发现自己被一个大雁护着，他开始看到了用仁慈和真诚去爱的景象。
他还遇到了一些适应环境的昆虫，他们展示出令人赞叹的活力和适应能力。
最后，大家重新聚集在一起，每个昆虫都分享了自己的旅程，而所有的昆虫都因此受益，他们更加懂得了互相体谅、彼此尊重、友爱共处的重要性。
因此，在《昆虫记》第二十章中，我们看到了昆虫们展现出的勇敢、去闯荡新的世界、尊重彼此的故事。
在这段旅程中，昆虫们经历了生活的变迁，积累了心灵的精华，更加懂得了友谊的真谛。
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从迈克尔·杰克逊分析美国文化的多元性和包容性
从迈克尔·杰克逊分析美国文化的多元性和包容性迈克尔·杰克逊，是美国流行音乐史上的一代传奇人物，他不仅在音乐历史上留下了浓墨重彩的一笔，更是一个对美国文化多元性和包容性起到了推动作用的人物。
从他的音乐作品、舞台表演和个人经历中，我们可以看到他对美国文化的多元性和包容性的影响和贡献。
首先从迈克尔·杰克逊的音乐作品来看，就能够感受到他对美国文化多元性的推动。
迈克尔·杰克逊的音乐风格融合了流行音乐、摇滚、放克、灵魂和迪斯科等多种音乐元素，他不拘一格的音乐创作风格展现了美国文化的丰富多彩。
他的作品《Thriller》、《Billie Jean》等不仅在美国乃至全球的音乐市场上取得了巨大的成功，更是让世界各地的人们感受到了美国文化的多元性。
无论是欢快的旋律、激昂的舞曲，还是深情的情歌，迈克尔·杰克逊都能够以自己独特的风格演绎出来，这种多元化的音乐风格体现了美国文化的包容性。
迈克尔·杰克逊在舞台表演上所展现的多元文化特色也为美国文化的多元性做出了贡献。
他的舞台表演不仅融合了西方的流行舞蹈元素，还融入了非洲、拉丁美洲等地的舞蹈元素，甚至还有一些原住民的舞蹈元素。
在他的音乐录影带和演唱会上，他总是能够以一种多元的方式呈现出丰富多彩的舞蹈风格，这种跨文化的表演风格为美国文化的多元性注入了新的活力。
迈克尔·杰克逊在美国流行音乐史上的地位不言而喻，他的音乐作品、舞台表演和个人经历都为美国文化的多元性和包容性做出了积极的贡献。
他的音乐风格融合了多种元素，展现了美国文化的多元性；他的舞台表演跨越了不同文化的界限，体现了美国文化的包容性；他的个人经历更是向世人展现了美国社会的多元性和包容性。
迈克尔·杰克逊所代表的精神，不仅为美国文化的发展做出了重要贡献，更是为全球文化多元化的推动起到了示范作用。
希望我们能够继承和发扬迈克尔·杰克逊的精神，让美国文化更加丰富多彩，让世界文化更加多元包容。
Michael Sandel
MW：中国在1978年改革开放之后，经济得到了迅速的发展。同时，人们发现一些传统的东西演变为很强的物质主义。很多学者认为，缺少一定的道德标准已经成为中国的一个核心的问题，应该开始重建社会道德。您怎么看？
MS：在最近几十年中我们认识到的是，无论是在中国、美国还是在其他国家，仅仅靠市场，不足以为公共利益服务。市场必须有补充的手段，同时被道德价值观所约束。市场本身不能提供这些价值观，这些价值观只能来自于其他的资源，其他的社会机构，包括家庭、社区、教育机构、宗教组织以及各种的民主团体。举两个例子，比如，家庭和学校，都取决于道德规范和价值观，而这些都是市场所不能提供的。我们需要建立社会道德和规范的资源，特别是当我们在市场机制中，我们需要其他的机构，家庭、公民社会来培养和建立市场机制本身无法提供的价值观。这不仅仅对中国，对世界上所有的社会都是一种挑战。因为有一种说法就是市场可以解决所有的问题，但是，事实不是这样的。市场不能是唯一达到公共利益的途径。如果单纯依赖市场机制，会损害社会和谐的话题是历史罪行是否由民族后代承担。您认为一个民族的后代是否应该为他的上一代或者祖先犯下的罪行负责任？
MS：关于一个民族的后代是否应该为他的上一代或者祖先犯下的罪行负责任，这个问题在很多的哲学家中间展开讨论。如果你持有一些个人主义的观点，答案可能是否定的。比如，如果我的父亲、祖父或者曾祖父犯罪，他要为他的犯罪行为负责，那么我就不用。但是，如果像我一样，挑战这些个人主义的观点，就会认为道德的责任，可以跨越几代人去承担。如果我们纯粹是个人主义，我会说，我没有犯罪，为什么让我负责任。我认为，那就是对责任的理解太狭隘了。我们每个人都是由历史决定的，也是负有历史责任的。我们个人是由属于我们的团体、历史、传统、文化而塑造的，从而认清我们自己。我们是历史赋予的，历史塑造的。所以后代有责任承担一定的历史责任。这是我个人的观点。
人生7年纪录片精华总结
人生7年纪录片是英国的一个长期纪录片系列，由迈克尔·艾普提（Michael Apted）执导。
该系列始于1964年，追踪了一群7岁英国儿童生活的情况，并且每七年拍摄一次，直到他们成年。
这部纪录片系列深刻而真实地记录了这群儿童的成长、变化和发展，展现了不同社会背景下的人生轨迹和生活观念的变化。
以下是人生7年纪录片的一些精华，总结如下：1.社会阶层对人生轨迹的影响：这个系列纪录片很好地展现了社会阶层对个人人生轨迹的影响。
观众可以看到孩子们出生时所处的社会背景，然后在成年时看到他们取得的成就和人生的方向。
这让人们更加意识到社会不平等的存在，以及教育、经济背景对个人发展的重要性。
2.人生的挫折与成长：这部纪录片展示了人生中不可避免的挫折和困境，如失业、离婚、家庭问题等。
观众可以看到人们如何应对这些问题，逐渐克服困难，成长为更加坚强和有能力应对挑战的人。
3.人生的意义与价值观：通过追踪这群孩子的生活，观众可以看到他们对人生的理解、人生意义与价值观的变化。
有些人在成长过程中经历了对财富与名誉的追求，而其他人则拥抱了更加简单和平淡的生活方式。
这种对人生意义和价值观的思考，对观众而言也是一个思考自己人生的机会。
4.人际关系和家庭观念的演变：这部纪录片展现了人际关系和家庭观念的演变与变化。
观众可以看到这些孩子在成长中所建立的人际关系，如友谊、恋爱关系、家庭关系等。
这种观察可以让观众思考和反思自己的人际关系和家庭观念。
5.个人追求和内心世界的呈现：这个系列纪录片也展现了个人对于自由、幸福和内心世界的追求。
观众可以看到这些孩子成长为成年人后，他们对于自己内心渴望的实现，以及对幸福的追求。
人生7年纪录片系列通过一群孩子的成长轨迹，展现了人生中的各种挫折和困境，揭示了社会阶层和家庭对人生轨迹的影响，呈现了个人对于内心世界和幸福的追求。
这部纪录片深入而真实地反映了人生的复杂性和多变性。
观众在观看这部纪录片的过程中，可以对自己的人生做出反思，并从中汲取一些关于人生意义和价值观的启示。
发展经济学迈克尔重点
发展经济学迈克尔重点第一章1.新兴工业化国家：新兴工业化国家是指工业迅速发展，产业结构变化显著，制成在出口所占比重迅速上升，经济发展速度较快，人均收入较高的发展中国家。
2.发展中国家有哪些共同特征？虽然发展中国家各国之间在历史、文化、制度以及经济发展水平等各个方面差异很大，但这些国家却拥有某些共同特征。
这些特征包括：（1）低下的生活水平。
在发展中国家，大多数人民的生活水平很低。
生活水平的低下表现在如下几个方面。
首先，这些国家的人均生活水平很低。
其次，在发展中国家，作为人口大多数的穷人与少数富人生活水平的鸿沟也较发达国家大。
最后，大范围的贫困。
所谓贫困是指缺少达到最低生活水准的能力。
（2）低下的生产率水平。
发展中国家由于人力资源素质、资本存量、技术和管理水平等条件的限制，生产率水平比较低下。
2002年，发展中国家的劳动生产率仅为发达国家的1/23。
（3）人口高速增长和沉重的赡养负担。
发展中国家人口出生率一般都远高于发达国家的出生率，同时由于卫生条件的改善和传染病的控制，两类国家在死亡率上的差别要小得多，这便造成了发展中国家的人口快速增长。
人口快速增长的一个结果是在发展中国家儿童占总人口的比率较高,因此从业劳动力抚养的儿童和老人的数目也多，这就造成了发展中国家的赡养负担。
（4）高水平的失业和低度就业。
发展中国家劳动力中相当大的一部分却未得其用。
劳动力利用不充分有两种表现形式。
一种是公开失业，指有劳动力和劳动意愿的人们得不到工作机会；另一种是低度就业或不充分就业，指劳动者形式上虽然就业，但得到的工作时间比他们能够工作的时间少，或指劳动者虽然在形式上得到充分就业的工作时间，但他们的劳动生产率却非常低，甚至接近于0。
（5）对农业生产的严重依赖。
从生产结构看，低收入国家（中国和印度除外）农业在GDP中份额要远远高于发达国家；从就业结构看，农业劳动力的比重在发展中国家多达50%～70%左右；从城市化水平看，低收入和中等收入国家城市人口占总人口比例要远低于高收入国家和地区。
从迈克尔·杰克逊分析美国文化的多元性和包容性
从迈克尔·杰克逊分析美国文化的多元性和包容性迈克尔·杰克逊是一位具有极高影响力的美国艺术家，他的音乐、舞蹈和形象不仅在美国文化中发挥了重要作用，也在全球范围内产生了深远影响。
从迈克尔·杰克逊的事业和生平中可以发现美国文化的多元性和包容性，他的成就和风格代表着美国文化的丰富和多元。
迈克尔·杰克逊是一位混血艺术家，他的父母分别是非裔美国人和印第安人后裔，这种混血背景在当时的美国社会并不常见。
在他的音乐和形象中，迈克尔·杰克逊展现了非裔美国人和印第安人文化的元素，例如在他的音乐中融入了非洲鼓乐和节奏，并通过舞蹈和动作来表达非洲文化的力量和活力。
这种跨文化的表现方式使得迈克尔·杰克逊的音乐和形象能够超越种族和文化的界限，被全球各地的人们所接受和喜爱。
迈克尔·杰克逊的音乐风格和形象融合了多种不同的艺术元素，他从流行音乐、摇滚乐到灵魂乐和舞曲，都能够取得成功并享受极高的声誉。
他不断尝试新的音乐形式和舞蹈风格，通过不断创新和突破传统来表现自己的艺术实力和创造力。
这种多样化和包容性的表现方式使得迈克尔·杰克逊成为了一个具有全球影响力的音乐艺术家，他的音乐和形象能够激发人们对不同文化的兴趣和尊重，从而促进文化之间的交流和融合。
迈克尔·杰克逊在舞台表演和音乐录影带中展现了极高的视觉和美学要求，他的服装、化妆和舞蹈动作都融合了不同的文化元素，从古埃及的神秘文化到印第安人的图腾艺术，都在他的形象和演出中得到了展现。
这种多元文化的综合表现方式使得迈克尔·杰克逊成为了一位跨文化的偶像和代表，他的形象和风格能够激发人们对全球文化的好奇心和向往，促进了不同文化之间的理解和包容。
迈克尔·杰克逊的音乐、舞蹈和形象代表了美国文化的多元性和包容性，他所展现的混血背景、多样化音乐风格和跨文化艺术表达方式都在全球范围内产生了深远影响。
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迈克尔•波特:什么是战略？文/迈克尔.波特取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性迈克尔·波特:战略与取舍要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。
当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同，因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿、跟进。
“戴尔”是一个很典型的例子，它在市场动向的把握上非常敏锐。
在个人电脑流行的早期，消费者需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。
但是，随着电脑越来越普及，前面所说的技术上的支援和销售上的协助就显得不再重要了。
此时，“戴尔”审时度势，决定直接通过网络下单，向大公司争取生意，以此种方式成功地开创了电脑直销市场。
其竞争者“康柏”也曾经有过清晰的战略，但是，后来它在看到“戴尔”的成功后也跟着加入了直销市场，结果，自己原有的组织不光做不到“戴尔”那样的成功，反而还得罪了原来的经销商，可谓“赔了夫人又折兵”。
至于另一家电脑公司“迪吉多”，则试图要提供所有的服务，结果也遭到了失败。
这些都是战略上的失败，或许，你会认为，他们的失败之处可能在于营运。
但是，实际上，它们的失误不在于细节，真正的问题是：它们缺乏特色！相对于IBM这样的举人而言，它们都太“渺小”，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却很有组织和效率。
还以“戴尔”为例，“戴尔”的直销本来一直做得不错，但是，它后来出了一记“昏招”——决定做零售，幸好它抽身很快（但还是亏损了不少），公司才得以保存下来。
经历了这个教训之后，“戴尔”现在专注于“直销”。
再反观“康柏”，当年“康柏”模仿“戴尔”来做直销，但结果如何呢？大家都知道，它最终以惨败而告终，为什么？第一个原因是，它的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效果不彰；再者，“康柏”自己来做直销，其经销商心理当然不会舒服，自然也不会有好的销售结果。
不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。
“取舍”将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。
“康柏”想要模仿“戴尔”，却既把自己的战略搞砸了，也把客户给得罪了。
那么，究竟该如何做“取舍”呢？取舍有几种不同的形式：无可取代的特色；最佳价值链的差异性；形象冲突；品牌名声；内部控制的设限。
“康柏”所遭遇的问题是，它想要做的太多，而无法一一让本身的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清晰地进行定位的原因了。
因此，你不仅要设限、设定目标、修改你的竞争方向，在下定决心之前，你还要了解你所做的取舍。
取舍，即是确定你所不要做的事情。
做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”你可以在30秒内问2、3个问题，就可以弄清楚该如何决策。
首先，你先要问自己一个客观的问题：你的独特定位在哪里？然后再问：你在哪个部门服务？”、“你从不打电话给哪个客户？”、“你不提供什么服务？”接下来，答案就揭晓了。
战略，就是对你所想达成的目标设定限制。
你的直觉可能会告诉你：“设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。
”然而，我们却不断发觉，这并非事实。
设限，是为了让你的企业得以壮大。
当你设限之后，才有真正的优势、主控权，“有设限才有成长”，“有所为才有所不为”，这是很辨证的法则。
失败的典型例子都是基于这样一个观点：放宽限制才能获得成长。
自20世纪90年代末以来，日本经济陷入了持久的萎靡状态，很多企业到目前为止尚未走出困境。
这种状况不是一天造成的，很多日本企业没有认识到自己正处于“战略困境”中。
日本公司在70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品方面很在行，并且创造了许多生产管理方面的优势。
“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的企业文化，模仿一度是它们得以成功的重要因素。
然而，在市场成长缓慢的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。
面对这样的挑战，可很多日本企业在检讨自己过去的战略定位，并力图扭转乾坤。
迹象显示，许多日本企业正在做实质性的调整。
迈克尔·波特:战略的本质首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。
根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。
众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。
在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。
真正有效的战略目标是投资报酬率（ROI），也就是说，您的投资目的是为了获得回报。
因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗？”“我们正在实践这个正确的目标吗？”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。
其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。
你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。
因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。
但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。
比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。
那么，如何才能在产业中正确定位呢？当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。
目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久？另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。
为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。
“价值链”的含义是指：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
通过“价值链”，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。
企业怎样才能从活动中获得优势？要知道这个问题的答案必须先澄清一个概念——运营效益，在此概念的基础上，我们再来探讨营运效益与竞争战略之间的差异。
何谓“运营效益”？“运营效益”是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。
你和竞争者可能有同样的目标，但是你能最终超越他，这是为什么呢？可能的原因是，你有较好的计算机系统、机械设备或较好的管理能力。
“运营效益”的代名词是“良好运营”，也就是你比你的竞争者更善于经营。
例如，我记得，80年代我在美国公司工作时，有很多企业抱怨日本货倾销美国市场，其实，这是因为日本的产品有较高的品质和较低的价格，日本人利用“良好运营”的优势将产品销售到全球，他们改善运营效益的做法有全面质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等。
但是，非常重要的一点是，强调“运营效益”并非长久之计。
你可能可以在短期内维持竞争优势，但是，当你这项优势不复存在时你就落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式迈进。
这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”——大家都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为没有其他区别），最后往往是共“输”。
今天，许多国家（包括美国）所面临的问题是：产品的价格在不断下降，经济紧缩。
这是因为信息流通越来越便利，大家为了竞争都滑向低价的深渊，最终都在倾销产品。