SAP实施过程中关键用户应发挥的作用
SAP系统管理制度
SAP系统管理制度篇一：SAP运行管理制度_PMERP系统运行管理制度设备管理1.目的为保证设备管理及维修所需数据的及时、准确录入，实现与财务、物装模块的有效集成，规范业务流程，确保SAP系统的有序运行，特制订本制度。
2.适用范围2.1 适用于公司各装臵、机电仪内部维修部门及设备管理部的日常设备管理工作；2.2 适用于公司各装臵的动设备、电仪、计量设备,静设备,管道,及工作区域发生的日常维修和计划检修；2.3 适用于机电仪内部维修部门的维修过程管理；2.4 适用于维修费和大修理工程费的控制；2.5 创建功能位臵、设备、BOM、工作中心、供应商等的主数据；2.6 创建各类维修通知单，维修工单并审批、下达工单；2.7 创建预防性维修的任务清单、维修策略、维修项目、维修计划并调用，生成工单；2.8 维护工单的结算规则、技术完成工单、通知单、工单财务结算、业务完成工单。
3.职责3.1 公司各装臵设备员、机、电、仪班组人员根据巡检及设备运行状况负责及时创建通知单；3.2 公司各装臵设备员负责及时创建、审核、处理通知单，根据情况负责创建外委的维修工单，报设备管理部各专工审批下达工单后，负责现场过程控制工单的执行；负责将执行工单的情况（检修记录等）录入工单并技术完成工单，同时完成通知单，分两种情况：全部为内部维修的工单按“谁审批下达，谁关闭”，有外委的由设备管理部修理费岗位人员进行关闭；机电仪负责建立预防性维修的任务清单、维修项目和维修计划，经设备管理部专业人员审核后调用计划生成工单；负责提供建立和修改主数据的内容和书面报告；3.3 机电仪内部维修部门的计划员根据各自专业维护的机电仪设备情况负责创建维保设备的维修工单，并过程控制工单的执行；负责将执行工单的情况（检修记录等）录入工单并技术完成工单，同时完成通知单；负责建立维保设备的预防性维修的任务清单、维修项目和维修计划，经设备管理部专业人员审核后调用计划生成工单；负责提供建立和修改主数据的内容和书面报告3.4 公司各装臵设备副主任负责检查通知单及设备员的处理情况，初步审核维修工单；负责审核和组织编制、修改维修计划；可以审批设备员建立修改主数据的报告，对本车间PM模块情况负责，并根据本车间的具体情况，不断地提高完善计算机辅助设备管理水平；3.5 机电仪内部部门设备正、副主任负责检查通知单的处理情况，审核本专业的设备维修工单；负责审核和组织编制、修改维修计划；可以审批技术员建立修改主数据的报告，对本车间PM模块情况负责，并根据本车间的具体情况，不断地提高完善计算机辅助设备管理水平；3.6 设备管理部领导和专业技术人员负责查询通知单及工单的处理情况，并按管理要求审核相应的维修工单；负责审核上报的维修计划；审核主要与通用设备的预防性维护任务清单、维修策略；负责提供供应商主数据；对公司ＰＭ模块使用负责，不断提高完善计算机辅助设备管理水平；3.7 财务部财务人员负责每月初将上月工单中的费用进行财务结算。
SAP实施过程及方法介绍
间的差距；
确定SAP实施项目的范围：企业确定SAP实施的范围，包括
SAP系统中应当是使哪些流程；
SAP实施的内容
定制SAP系统：企业通过实施向导来配置SAP的基本参数
，以满足自身的需求；
测试定制的SAP系统：通过实际数据来测试配置好的系
统的功能；
SAP实施—差距
SAP系统的功能与实际实施的要求的功能差距可以通过
1.6项目培训
模块顾问根据培训计划，执行项目组培训。
1.7开发、测试机系统准备 安装开发机、测试机系统，并给所有的项目
组成员安装SAP桌面登录系统。
2、蓝图设计阶段
业务蓝图阶段主要处理需求的归档和最终的确定。小组成员和 顾问在不同的业务活动领域内进行访谈，并召开项目讨论会，以获 得各业务流程的确定需求。当前业务与未来业务的任何差别都必须 进行识别，并要寻找和设计合适的解决方案。这个阶段最后输出企 业蓝图文档，详细说明设计后的流程，包括公司结构和业务流程的 文本和图形说明文件。一旦确定和验证了所有这些信息之后，蓝图 就可以作为所有后续阶段的基础。
1. 项目准备阶段
项目准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、 角色和职责；这一阶段确定系统实施的目标，还要确定项 目的基本构造，包括硬件、网络要素；执行正式安装的规 模和指标，并且初始化SAP系统。
1.1定义项目目标和范围
SAP项目的任务和目标须与公司未来3-5年内的任务和目标一致。指 导委员会的重要责任就是决定SAP项目的实施范围。SAP推荐使用“大爆 炸”的方式，即公司一次性实施SAP大部分标准的功能和针对公司的特 定行业解决方案。
只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将SAP系统所获取的信息作为 一项资源来使用，如人力、材料、资金，而不是把SAP当作是记录和报 表系统。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业 务都在SAP平台上运行时才能得到真正的体现。
SAP实施过程及方法介绍
SAP实施过程模型
过程模型是实施SAP的传统方法，并完全集成 在SAP之中；
ASAP
加速SAP(Accelerated Sap)是SAP公司在1996年主要针对美国市场推出的快速实施 方法。它提供了大量的工具和使用程序来辅助企业的实施过程；
4.3上线策略制定及批准
模块顾问制定上线策略以及数据导入计划，包括静态数据和动态数
据的导入。输出文档：上线策略、数据导入计划。
由各业务决策组讨论和批准上线策略及数据导入计划。
4.4生产系统的准备
生产系统的安装和准备。由系统管理员将SAP配置传输到生产机。
4.5静态数据的检查和导入
由关键用户对静态主数据进行最后的检查和确认，然后执行数据导 入，并将系统导入前的数据和导入后从系统下载的数据进行对比，确认 无误后，签字。输出文档：数据检查表。
5.1上线前盘点
由各业务部门进行上线前盘点工作，并对盘点数据按照要 求的格式提供。输出文档：盘点业务数据。
5.2盘点数据检查和导入
由财务部门对盘点的数据进行最后检查，确认无误后，由
关键用户或顾问执行导入，并将系统导入前的数据和导入后从
系统下载的数据进行对比，确认无误后，签字。输出文档：数 据检查表。
开发顾问开发完成后，通知顾问进行开发功能的测试，输出文档
：开发测试文档。
3.4数据收集
在该阶段数据组根据主数据收集计划，同步执行主数据的收集任务，输 出文档：业务主数据。比较重要的主数据包括：物料主数据、BOM、客户、 供应商、客户、资产、设备等主数据。
4、最终准备阶段
最终准备阶段目的是使系统和公司为实施SAP做好准备。 这个阶段强化了前面阶段的所有活动。发现并解决所有异常情 况和配置错误。关键用户负责编写未来系统的操作手册并培训 最终用户。此外还需要检查所有程序切换和交互界面，进行容 量测试和压力测试，并测试用户的接受程度。
ERP知识百问百答
ERP知识百问百答⽬录⼀、基础知识篇 (1)1.什么是ERP? (1)2.ERP是如何发展起来的？ (1)3.ERP系统与传统意义下的⼀般信息系统的主要区别有哪些？ (2)4.ERP系统主要特点是什么？ (2)5.ERP系统集成性体现在哪些⽅⾯？ (3)6.国家电⽹公司实施ERP选择的是哪种产品？ (3)7.什么是SAP R/3？ (3)8.什么是项⽬管理（PS）？ (3)9.什么是⼯作细分结构（WBS）？ (4)10.什么是⽹络(NETWORK)？ (4)11.什么是活动(ACTIVITY)？ (4)12.什么是活动之间的关系？ (4)13.什么是物料组件？ (4)14.什么是财务会计（FI）？ (4)15.什么是管理会计（CO）？ (5)16.什么是公司代码？ (5)17.FICO模块中的主数据有哪些？ (5)18.什么是资⾦管理（TR）？ (5)19.什么是物料管理（MM）？ (5)20.什么是物料？ (5)21.MM模块中的“⼯⼚”和“库存地点”是什么？ (6)22.MM模块中的“采购组织”和“采购组”的作⽤是什么？ (6)23.什么是资产设备（PM）管理？ (6)24.PM模块中的主数据有哪些？ (6)25.什么是⼯作中⼼？ (6)26.什么是功能位置？ (6)27.如何定义功能位置？ (7)28.⼈⼒资源（HR）模块主要包括哪些功能？ (7)29.数据仓库（BW）主要包括哪些功能？ (7)30.数据仓库（BW）与ERP是什么关系？ (7)31.权限管理是什么？ (8)32.系统开发⼯具ABAP是什么？ (8)33.CRP演⽰具体指什么？ (8)34.什么是供应链管理（SCM）？ (8)35.ERP与供应链管理（SCM）是什么关系？ (9)36.什么是客户关系管理（CRM）？ (9)37.ERP与客户关系管理（CRM）是什么关系？ (9)38.ERP与电⼦商务是什么关系？ (9)⼆、应⽤篇 (10)39.国家电⽹公司为什么要实施ERP系统？ (10)40.公司ERP系统建设的总体⽬标是什么？ (10)41.ERP在国家电⽹公司信息化建设中处于什么地位？ (10)42.什么是国家电⽹公司ERP实施的“四统⼀”原则？ (10)43.为什么说实施ERP是⼀个管理⼯程？ (11)44.实施ERP究竟能为企业带来什么好处？ (11)45.什么是“三流合⼀”？ (12)46.ERP是如何帮助企业实现“三流合⼀”的？ (12)47.成功实施ERP的关键因素有哪些？ (12)48.为什么说内在驱动⼒是企业ERP成功的关键? (13)49.为什么说ERP应⽤是企业持续变⾰和不断提升的过程？ (13)50.为什么ERP建设必须做好标准化⼯作？ (13)51.如何理解ERP是以财务为核⼼的管理系统？ (13)52.国家电⽹公司建设ERP的主要风险在哪⾥？ (13)53.为什么说ERP项⽬是“⼀把⼿”⼯程？ (14)54.领导层应如何应对ERP带来的变⾰？ (14)55.员⼯如何应对ERP带来的⼯作变化？ (14)三、实施篇 (15)56.国家电⽹公司成熟套装软件项⽬组织机构如何设置？ (15)57.国家电⽹公司成熟套装软件实施⽅法论是什么？ (15)58.企业ERP项⽬实施应由哪些⼈员组成？ (15)59.为什么说业务部门在ERP实施中起主导作⽤？ (16)60.国家电⽹公司ERP实施项⽬如何加强管理？ (16)61.如何处理好ERP系统建设与其他⼯作的关系？ (16)62.什么是关键⽤户？选择关键⽤户的基本要求有哪些？ (17)63.关键⽤户的作⽤和职责是什么？ (17)64.为什么要进⾏知识传递？ (17)65.如何有效地进⾏知识传递？ (18)66.ERP项⽬实施分为哪⼏个阶段？ (18)67.项⽬准备阶段的主要⼯作有哪些？ (18)69.系统实现阶段的主要⼯作有哪些？ (18)70.项⽬管理（PS）实施内容？ (19)71.项⽬管理（PS）实施过程中的关键点及难点？ (19)72.项⽬管理（PS）实施涉及的部门和功能？ (19)73.项⽬管理（PS）需要收集的数据有哪些，谁负责？ (19)74.ERP系统实施后在项⽬管理（PS）⼯作⽅式上的转变？ (19)75.项⽬管理（PS）通过系统可以查询哪些信息？ (19)76.资产设备管理(PM)实施涉及的部门和功能？ (20)77.资产设备管理(PM)实施过程中的关键点及难点？ (20)78.资产设备管理(PM)需要收集的数据有那些，谁负责？ (20)79.实施ERP后，资产设备管理(PM)业务⽅⾯有什么样的改进? (20)80.资产设备管理(PM)通过系统可以查询那些信息？ (20)81.物资管理（MM）主要实施内容？ (21)82.本期物资管理（MM）模块的实施难点是什么？ (21)83.物资管理（MM）模块数据清理的内容主要是那些？数据清理难点在哪⾥？ (21)84.实施ERP后，物资管理(MM)业务⽅⾯有什么样的改进？ (21)85.财务管理（FICO ）实施内容？ (21)86.财务管理（FICO）实施过程中的关键点及难点？ (22)87.财务管理（FICO）需要收集的数据有那些，谁负责？ (22)88.财务管理（FICO）实施带来管理上的转变是什么？ (22)89.财务管理（FICO）通过系统可以查询那些信息？ (22)90.ERP实施过程中各模块的普遍存在的难点是什么？ (23)91.各部门在权限设置中需要配合的⼯作有哪些？ (23)92.上线准备阶段的主要⼯作有哪些？ (23)93.上线⽀持阶段的主要⼯作有哪些？ (23)94.ERP上线后企业领导应继续抓好哪些主要⼯作？ (23)四、SG186篇 (24)95.什么是SG186⼯程？ (24)96.“SG186”⼯程的⽬标和阶段 (24)97.“SG186”的⼀个平台指什么？ (24)98.“SG186”的⼋⼤业务应⽤指什么？ (25)99.“SG186”的六个信息化保障体系指什么？ (26)100.么是“典型设计”？其主要内容包括哪些？ (27).⼀、基础知识篇1. 什么是ERP?ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，蕴含现代化的企业管理理念，其核⼼是在制造资源计划（MRPII：Manufacturing Resources Planning II）基础上进⼀步发展⽽成的⾯向供应链（Supply Chain）的管理思想。
关键用户职责
关键用户职责在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。
留住ERP项目的关键用户中国石油集团ERP人力资源管理项目组刘雍哲在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。
然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。
关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。
在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。
系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
关键用户的职责和功能目前很多顾问谈到上ERP系统的时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。
此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关键用户（特别是中层管理者）对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。
道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。
因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。
下文以中国石油集团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。
1. 项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训,理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。
(sap实施)SAP实施方法和流程
可以将各自集团中创建的默认值传输到后续集成测试的其他集团中。
创建所有相关数据和默认值之后，紧跟一个最终集成测试，可以开始传输到生产性系统。需要进行传输的CTS（更改与传输系统）工具。
可以使用SAPLSM工作台（旧系统迁移工作台）工具传输旧系统的或外部数据。
上述没有考虑客户开发。
2
实施R/3 ERP项目过程分为典型的五大阶段：
第一阶段：项目准备
第二阶段：设计蓝图
第三阶段：实施
第四阶段：准备上线
第五阶段：系统切换
加速实施SAP(ASAP)的每个阶段都有确定的目标和分解任务，都有具体要求达到的目标和质量保证措施，都设计和准备了详细的工作计划，任务目标和说明，文档模板等等。因此，它是一个保证项目成功的有力工具。
当准备实施R/3时，有一些重要的事必须在项目初期进行，包括：
·定义项目目标
·明确实施范围
·确定实施策略
·制定整个项目计划和实施顺序
·组建项目组织和委员会
·分配资源
通过上述活动可帮助项目有效率地进行，为成功实施R/3打下坚实的基础。
启动项目计划
这一部分工作的目的是为项目做详细的计划。为保证项目的成功在这个早期阶段有许多基础问题需要解决。你应该在第一阶段尽早开始计划并且现在就做关键的决定。
·业务过程的整和
·减少现场存货
·改进客户服务水平
过程：
1与定义业务动因一同完成这个任务，利用销售过程中收集的数据。
2定义和记录与业务相关的可计量的指标。
这些方法被用作衡量R/3项目实施成功的基础。
ERP SAP名词解释
一、EPR和SAP的一些名词解释收藏1．企业资源计划企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP），可以从三个层次进行定义：管理思想：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划” ）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
2．物料需求计划物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）指企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标。
3．物料需求计划II物料需求计划II（Material Requirement Planning II，MRP II）指在企业技术、管理和经济上有效地建立起来的一个过程，贯穿于市场经销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。
4．供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，SCM）指从原材料采购直到产成品销售，供应链管理设计、计划、控制可能因素并同时协调与优化物流、资金流、信息流，着重供应商、制造商、批发零售商以及服务供应商和客户之间的协调处理。
5．BPR业务流程重组业务流程重组（Business Process Reengineer，BPR）指运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。
6．绩效管理体系绩效管理体系（Key Performance Indicator，KPI）指一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。
SAP实施方案
1系统实施详细方案1.1项目实施策略1.1.1知识转移ERP项目的实施，不仅仅是实施完成，即万事大吉，其仅是XX公司的开始，后续的维护、深入应用、推广等等，才是真正的应用阶段的工作。
因此从咨询公司到XX公司的知识传递，尤为重要。
项目组将通过如下手段实现从神州数码咨询到XX公司的知识转移：✓贯穿实施全过程的培训工作。
✓针对不同角色（从公司领导到操作员）、不同产品的培训。
✓多种多样的培训形式，如课堂培训、实战培训、方法培训等。
✓成立联合项目组，一开始即注意培养XX公司的实施咨询人员，让XX公司项目组的成员尽量多的参与，实践中培养人。
1.1.2关键里程碑的质量专家质量控制在整个项目中，实施存在许多关键里程，每一个关键里程碑，神州数码的质量专家组将前往XX公司现场，采用神州数码的一整套标准去进行质量检查。
1)质量保证工作的开展为了保证项目的顺利进行，从项目一开始，质量保证的工作就已经开始；但这并不意味着承担质量保证工作的人员在项目的每一天都为这件事情付出努力。
质量保证的工作通常会在每一个项目阶段开始和结束的时候开展。
虽然质量保证人员在项目整个过程中工作量仅仅是一小部分，但却为项目是否按计划按质量顺利进行提供重要依据和参考建议。
质量保证的工作通常会包含以下几个内容：✓计划和目标的确认✓关键性文档的检查✓结果和问题的检查✓分析报告和建议✓质量保证的阶段性重点因为项目在每个不同阶段会有不同的工作重点，所以针对于每个项目的不同阶段，质量保证的工作重点会有所不同：项目实施准备在这个阶段，质量保证的重点工作就是要检查项目的整体计划的全面性和可执行性；同时，也要重点检查项目组是否能够保证项目实施的顺利推进以及是否具有有效的管理、沟通机制。
业务蓝图设计本阶段的重点工作主要关注项目组所设计出来的未来系统中的企业组织结构是否符合XX公司的实际业务特点和需求，以及既定实施模块范围内所有的业务流程是否都被考虑到并设计完成。
系统技术实现在这个阶段，很多重要的文档都需要被完成，因此对于在这个阶段中要求完成的文档的检查就成为质量保证工作的重点，主要包括在前面提到的系统配置文档、测试情景清单、用户培训计划和教材、数据策略等等；另外还有针对即将实现的系统与其他已有系统之间的接口也是要检查的重点。
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SAP实施过程中关键用户应发挥的作用
通过业务流程、组织架构重组,完成SAP实施，一方面要满足客户需求个性化，另一方面也实现了模块化。
当然，企业的管理模式与业务架构转变比较大的企业，在实施SAP时难度较大。
SAP的惯用经验是：一方面加强沟通、交流；另一方面采用循序渐进的优化过程。
一开始并不下“猛药”，而是坚持持续优化。
随着环境与人的观念变化而循序渐进，是一种螺旋式的上升优化过程。
在这个实施过程中，人起到了至关重要的作用，尤其是“关键用户(key-user)”。
项目前期准备阶段
这一阶段关键用户主要是参与SAP模块化的培训，从理解相关模块的基本概念到后台参数配置，前台应用主要是要熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目小组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。
关键用户的主要工作是：参与模块化培训。
业务蓝图设计阶段
这一阶段关键用户的作用在于：(1)协助顾问方进行本公司现状业务流程的
调研；(2)按照模板整理现状业务流程文件；(3)参与将来组织结构讨论；(4)参与制定将来流程设计；(5)按模板编写将来流程文档；(6)进行差异分析；(7)收集目前使用单据以及报表；(8)将来报表需求分析；(9)静态数据收集；(10)收集权限需求。
这一阶段关键用户的主要工作是：(1)编写本公司现状流程文档；(2)参与将来流程讨论并做好会议纪要；(3)编写将来流程文档；(4)编写开发申请文档；(5)编写权限配置文档；(6)蓝图汇报。
系统实现阶段
这一阶段关键用户的作用在于：(1).参与系统配置；(2).单元测试环境搭建；
(3).参与单元测试；(4).集成测试环境搭建；(5).参与集成测试；(6).静态数据检查；
(7).参与权限配置并检查权限控制；(8).报表开发以及测试；(9).动态数据收集。
这一阶段关键用户的主要工作是：(1)．编写配置文档；(2)．编写单元测试文档；(3)．编写集成测试文档；(4)．按模板整理静态主数据；(5)．按模板收集动态主数据。
项目最终准备阶段
这一阶段关键用户的作用在于：(1).最终用户培训；(2).静态数据录入；(3).
库存盘点；(4).动态数据录入；(5).生产系统准备。
这一阶段关键用户的主要工作是：(1)．编写最终用户操作手册；(2)．开发系统和生产系统对比。
上线以及上线后支持
这一阶段关键用户的作用在于：(1).现场故障排除；(2).日常系统维护；(3).后继系统优化。
这一阶段关键用户的主要工作是：(1)．编写系统日常维护手册；(2)．后续内部项目实施。