浅析医院成本费用的控制方法
关于医院医疗成本核算与控制的探讨与分析
关于医院医疗成本核算与控制的探讨与分析一、医疗成本核算的分析1.医疗成本核算方法医疗成本核算主要是医疗服务项目的成本核算。
通常，医院在核算工作中，把各科室划分为项目科室和非项目科室。
项目科室是指直接为患者提供医疗服务的科室，确定为直接成本中心；非项目科室是指间接为患者提供医疗服务的科室，确定为间接成本中心。
其具体核算方法如下。
(1)直接成本的归集法。
直接成本归集是成本核算的重点和难点。
归集所依据的标准与成本核算结果有密切关系。
在医疗成本核算中劳务费、公务费、业务费和原材料费按实际发生数计算，或按全院业务收入的百分比计算。
固定资产折旧费直接影响医疗成本。
医院常用的折旧方法：一是平均年限法(也称直线折旧法)：将固定资产价值按其使用年限平均计入各个时期医疗成本的方法。
该方法比较适用于房屋、图书、被服等折旧。
二是加速折旧法：将固定资产每期计提的折旧数额，在使用初期计提的多，后期计提的少，从而相对加快折旧速度的一种方法。
包括余额递减法，双倍余额递减法，折旧年限积数法等。
其中使用最多的是递减折旧率法，它在各年的折旧率是按每年递减而总和不变的原则计算出来的。
加速折旧法适用于中等价值而折旧年限短的设备。
三是单位工时数法：是以固定资产的原值在使用寿命期间规定完成的工作总量，按工作时数平均计算固定资产折旧的方法，它适用于固定资产在各个期间的使用程度很不均衡而且使用磨损特别大的情况。
如大型医疗仪器ct，ect 等。
为适应医疗服务市场的建立，促进医疗技术进步，多数学者主张采用加速折旧法。
(2)间接成本分摊法。
间接成本具体实施分摊时，按受益原则将非项目科室成本向项目科室和其他非项目科室进行分摊。
常用的分摊方法有直接法、阶梯分配法、双重分配法和联立方程法。
其中，联立方程法最精确，但操作复杂；阶梯分配法可清楚地表明间接成本的构成；双重分配法更适用于中小型医院。
2.目前医疗成本核算方法已由完全成本法向制造成本法转变。
完全成本法是把一定期间内在生产过程中的所有变动费用和固定费用都计入成本的方法；制造成本法是把全部费用分为制造费用和期间费用，将变动费用计入产品成本，而将固定费用作为期间成本计入当期损益，最终作为总收益的减项。
医院经济管理与成本费用控制措施分析
关键词 ：医院经济管理 ；成本费用；主要 问题 ；具体措施
１ ．前 言
随着 我 国经 济 的 飞 速 发 展 、医 疗 改 革 的不 断 深 入 。 医疗 卫 生事业 的市场竞争 日趋激 烈 ，这就使得 医院要想 拥有强 大的竞 争能力 ，必须要对 医院的经济管理体制进行具体 、全面 的改革 。 经济管理的好与坏直接影 响 了医院经济发 展的快 与慢 ，而加强 对 医院的成本费用的有效控 制是促进 医院经济 管理体制 的关键 因 素所 在 。近 些 年 来 ，医疗 改 革 虽 然 进 行 着 不 断 的深 入 ，但 是 医 院 的运 营 成 本 却 随 之 提 高 ，医 院传 统 的 经 营 管 理 模 式 已 经 不 能适 应 这 样 的发 展 趋 势 了 ，医院 明 显 的 出现 了人 不 敷 出 的现 象 。 ２ ． 医 院在 经 济 管 理 与成 本 费用 控 制 上 主 要存 在 的 问 题 ２ ． １医 院在 成 本 费 用控 制 上 的 主要 问题 目前 来 说 ， 医 院 在 成 本 费 用 的 控 制 上 显 得 有 些 力 不 从 心 ， 这样就暴露 了其很多的缺点 ，主要为以下几个方面 ： （ １ ） 成 本信 息 的大 量 缺 失 很 长 的一 段 时 间 以来 ，很 多 医 院 在 进 行 成 本 核 算 时 大 都 是 属 于不 完 全 的成 本 核 算 。 其 主 要 的 原 因 就 是 在 进 行 成 本 核 算 时 间接成本 的一些不规 范现象 的发生 ，数据在进 行采集 的时候会 遇 到这 样 那 样 的 各 种 困难 。 此 外 ，在 进 行 成 本 核 算 的过 程 当 中 没有一个行之有效 的核算标 准作为准则 ，这要 就造成 了成本信
医院管理中的成本控制
医院管理中的成本控制在当今社会，医院作为重要的医疗机构，承担着维护人民健康的重要责任。
而医院的日常运营离不开成本的控制。
有效的成本控制不仅能够提高医院的经济效益，还能够提升医院的服务质量。
本文将从医院管理中的成本控制展开讨论。
1. 定期评估和监控医院的财务状况。
医院管理者应该定期对医院的财务状况进行评估和监控，了解医院的收入来源和支出情况，及时发现并解决财务问题。
只有做到这一点，医院才能实现有效的成本控制。
2. 加强医院内部成本管理。
医院的内部成本包括人力成本、设备成本、药品成本等。
管理者需要合理安排医院各方面资源的使用，避免资源浪费，提高资源利用率。
通过对内部成本的管理，可以有效地控制医院的整体成本。
3. 提高医疗服务的效率。
医院管理者可以通过提高医疗服务的效率来降低成本。
例如，合理安排医疗流程，减少患者的等候时间，提高医生的就诊效率，从而减少医院的运营成本。
4. 采用先进的信息技术。
信息技术在医院管理中扮演着极为重要的角色。
管理者可以通过引入先进的医疗信息系统，实现对医院各方面数据的实时监控和分析，从而做出更加科学的决策，降低医院的成本。
5. 加强医疗服务质量管理。
医院的服务质量直接关系到患者的满意度和医院的声誉。
通过加强医疗服务质量管理，管理者可以提高患者的满意度，减少患者的投诉，提高医院的盈利能力。
6. 合理控制人力成本。
人力成本是医院最主要的成本之一，管理者应该根据医院的实际情况，合理配置人力资源，避免过度的用工，降低医院的人力成本。
7. 提倡节约型医院文化。
节约型医院文化是指医院全体员工共同遵守节约成本、精简流程、提高效率的管理准则。
管理者可以通过建立节约型医院文化，培养员工节约意识，降低医院的运营成本。
8. 加强供应链管理。
医院的运营离不开供应链管理，管理者应该加强医院与供应商的合作，降低采购成本，提高采购效率，从而减少医院的成本。
9. 提高医疗设备的使用效率。
医疗设备是医院运营中不可或缺的一部分，管理者应该合理安排医疗设备的使用，延长设备的寿命，提高设备的使用效率，降低设备的维护和更新成本。
医院管理工作的成本控制策略
医院管理工作的成本控制策略随着医疗技术的不断发展和医疗需求的日益增长，医院管理工作的成本控制策略显得尤为重要。
本文将从不同角度探讨医院管理工作的成本控制策略，并提出一些建议。
一、合理规划医院设施建设医院设施建设是医院管理中不可或缺的一环，但过度奢华的设施建设将增加医院的经营成本。
因此，医院管理者应该在规划医院建设时，根据实际需求和财力情况，合理分配建设预算，避免盲目跟风。
二、优化医疗设备采购医院的医疗设备更新换代速度快，管理者需要谨慎选择设备品牌和供应商，根据实际需求和患者群体，选择性价比高的设备，避免购买过度昂贵或过时的设备。
三、精简医疗服务流程医疗服务流程复杂繁琐将增加医院管理成本，管理者应该定期评估和优化医疗服务流程，简化环节，提高工作效率，同时确保医疗质量和安全。
四、鼓励医护人员提高绩效医护人员是医院管理中不可或缺的一部分，管理者应该建立激励机制，鼓励医护人员提高工作绩效，减少资源浪费，提高服务质量。
五、推行信息化管理信息化管理是医院管理的重要手段，可以提高管理效率和降低成本。
管理者应该加大对信息化建设的投入，推行电子病历、智能排班等技术，提高医疗服务效率。
六、加强物资管理医院的物资管理是管理工作中的重要一环，管理者应该建立健全的物资管理制度，加强库存管理和采购计划，避免物资浪费和过度采购。
七、提高医院内部协作医院内部各部门之间的协作和沟通是医院管理的关键，管理者应该加强部门之间的协作，减少信息不畅、工作重复等问题，提高管理效率。
八、注重医疗质量管理医疗质量是医院立足的基础，管理者应该注重医疗质量管理，加强对医疗过程和结果的监控，及时发现和解决潜在医疗风险，提高医院的竞争力。
九、加强人才培养医院管理工作需要专业人才的支持，管理者应该加大对人才培养的投入，培养专业管理人才和医疗人才，提高医院的整体管理水平。
十、关注患者需求患者是医院存在的根本，管理者应该关注患者的需求和意见，不断改进医疗服务，提高医疗体验，增强医院的社会声誉。
浅析医院成本核算存在的问题及对策
浅析医院成本核算存在的问题及对策医院成本核算是医院管理中非常重要的一部分，它直接关系到医院的经营效益和财务状况。
在实际操作中，医院成本核算存在着诸多问题，这些问题严重影响了医院管理的科学性和有效性。
本文将就医院成本核算存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
一、医院成本核算存在的问题1. 成本分类不科学在现实中，许多医院对成本的分类不够科学合理，导致了产生的成本无法全面、准确地统计和核算。
医疗机构的成本主要包括直接成本和间接成本，直接成本主要是指与患者的诊疗相关的成本，如医疗费用、药品费用等；间接成本则是指与医院全局管理相关的成本，如人工成本、水电费用等。
如果医院没有对这些成本进行合理分类，就无法正确核算出每一项成本的实际花费情况，影响了对成本的控制和管理。
2. 数据来源不准确医院成本核算所依赖的数据来源主要是来自全院的财务资料和统计数据，但在实际应用中，这些数据来源并不总是准确的。
有的医院部门之间信息不畅通，统计的数据存在遗漏和错误的问题，导致成本核算结果的准确度大打折扣。
而且，由于医院的财务人员经验和技术水平的不足，也会导致数据的处理不到位，影响成本核算结果的真实性和可信度。
3. 成本控制缺乏有效手段由于成本核算不准确，很多医院存在着成本控制缺乏有效手段的情况。
医院的成本主要由医疗费用和药品费用构成，而这两项成本的投入是由医生和药师来控制的。
但是在实际操作中，医生和药师对医疗设备和药品的使用常常依据经验和感觉，缺乏科学的依据，导致了成本控制难度增加。
4. 成本核算水平低由于医院管理人员对成本核算的重视程度不够，导致了医院成本核算水平普遍偏低，核算结果的准确性和实用性无法得到保障。
很多医院只是满足了财务报表的要求，而对成本核算的深入研究和应用并不足够，这就无法为医院的经营管理提供有效的支持和指导。
5. 缺乏成本核算的运行机制医院成本核算主要是一项系统工程，需要医院全体员工的积极参与和配合。
然而在实际运行中，很多医院并没有建立起健全的成本核算运行机制，导致了医院成本核算的推进和应用困难。
医院管理工作中的成本控制与效益分析
医院管理工作中的成本控制与效益分析在当今社会，医院作为服务生命的机构，扮演着不可或缺的角色。
然而，随着医疗服务需求不断增长，医院的经营成本也随之增加。
因此，医院管理工作中的成本控制和效益分析显得尤为重要。
一、定价策略医院的定价策略直接影响到医疗服务的成本控制和效益分析。
合理的定价策略既要覆盖医院的运营成本，又要考虑到患者的支付能力，从而保证医疗服务的可持续性发展。
二、药品采购管理药品采购是医院管理中一个重要的环节。
医院需要通过谈判和招标等方式，确保药品的质量和价格达到最佳的效益。
同时，合理控制库存，减少过剩药品的浪费，降低采购成本。
三、医疗设备管理医院的医疗设备是医疗服务的重要支撑。
合理维护和管理医疗设备，延长设备使用寿命，减少维修费用和更换成本，提高医院的效益。
四、人员管理医院的医护人员是医疗服务的核心，因此人员管理尤为重要。
医院需要根据实际需求合理配置人员，提高工作效率，降低用工成本，并通过培训和激励措施激发员工的工作积极性，提高服务质量。
五、财务管理有效的财务管理是医院成本控制的关键。
医院需要建立科学的财务管理体系，严格控制各项费用支出，制定预算和绩效考核机制，从而实现成本控制和效益分析的目标。
六、病房管理病房是医院的重要收入来源，同时也是费用较高的部分。
因此，医院需要合理规划病床资源，提高病房利用率，降低病房运营成本，优化医院的收入与支出结构。
七、信息化建设信息化建设是现代医院管理的重要手段，能够提高工作效率，降低成本。
医院需要建立完善的信息系统，实现信息共享和协同工作，提高医疗服务的质量和效益。
八、医疗服务优化医院可以通过优化医疗服务流程，提高服务质量，缩短就医时间，减少不必要的费用支出，提高医院的效益。
医院可以引入智能化技术，提高服务水平，增加服务种类，提高医院的竞争力。
九、投入产出比分析医院可以通过投入产出比分析，评估医疗服务的效益和成本，找出成本过高的项目，并进行调整和优化。
通过投入产出比分析，医院可以制定更为科学的经营策略，提高效益。
医院控制成本的措施
财务科总务科在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。
成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节，是医院落实医疗成本目标、实现预算的有利保证。
(一)运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。
(二)成本控制活动贯通成本管理的全过程医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。
以保证成本预算目标的实现。
(三)成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都属于成本控制活动开展的范围。
二、成本控制的原则(一)全员参预，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。
同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参预这些活动的员工来控制。
成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参预成本控制的每一个人都应自主控制活动成本。
所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每一个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。
惟独在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才干把成本控制工作做好。
医院管理工作中的成本控制策略
医院管理工作中的成本控制策略如今，医疗资源日益紧缺，医院管理工作中的成本控制策略变得尤为重要。
在医院管理过程中，如何有效降低成本，提高效率，优化资源配置，成为医院管理者不可或缺的课题。
下面我们来探讨一下医院管理工作中的成本控制策略。
一、合理规划医疗资源医疗资源的规划是医院成本控制的关键。
医院管理者需要根据不同科室的需求，合理规划医疗资源的使用，避免资源的浪费和闲置。
同时，要根据患者的病情和就诊需求，灵活调整资源配置，提高资源利用率。
二、提高医疗服务效率提高医疗服务的效率是医院成本控制的有效途径。
医院管理者可以通过优化医疗流程、提高医疗人员的工作效率、引入信息技术等方式，提升医疗服务的质量和效率，减少不必要的成本支出。
三、精简管理层次精简管理层次是医院成本控制的一个重要手段。
过多的管理层次不仅增加了管理成本，还可能导致管理混乱和决策滞后。
医院管理者应该合理设置管理层次，优化管理结构，提高管理效率。
四、加强医疗资源利用效益评估加强医疗资源利用效益评估是医院成本控制的重要环节。
医院管理者可以通过建立科学的绩效评估体系，对医疗资源的利用情况进行全面评估，发现问题，及时调整，提高医疗资源的利用效益。
五、推行精准医疗推行精准医疗是医院成本控制的前沿方向。
通过基因检测、个体化治疗等手段，可以实现对患者的个性化治疗，避免不必要的医疗资源浪费，降低医疗费用。
六、建立多元化的收入来源建立多元化的收入来源是医院成本控制的一种策略。
医院管理者可以通过开展健康体检、医疗保健服务、康复护理等业务，扩大医院的收入来源，减轻医院的财务压力。
七、提升医疗设备利用率提升医疗设备的利用率是降低医院成本的有效途径。
医院管理者可以通过定期维护、科学安排使用时间、加强设备管理等方式，提高医疗设备的利用效率，延长设备的使用寿命，降低设备的维修和更新成本。
八、优化药品管理药品管理是医院成本控制的重要方面。
医院管理者可以通过建立合理的采购机制、优化库存管理、提高药品使用效率等措施，有效降低药品支出，减轻患者负担。
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浅析医院成本费用的控制方法医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。
摘要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。
因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。
关键词：医院控制成本费用随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。
日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。
因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。
一、建立医院成本控制流程1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。
2、采集数据，进行全面成本核算。
3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。
4、根据成本核算结果编制成本分析报告。
二、成本费用的控制方法1、人员经费的控制。
人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。
医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。
根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。
建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。
2、卫生材料、药品费的控制。
卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。
医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。
运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。
实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。
对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。
结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。
3、业务费的控制。
业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。
水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。
在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。
对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。
水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。
医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。
本着"安全、及时、高效、节约"的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。
每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。
车辆实行定点维修，严格履行报批手续。
车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。
做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。
办公室人员必须严格按有关规定进行派车，在掌握车辆油耗、维护、使用情况基础上，制定当月车辆费用开支计划，将车辆费用控制在预算范围。
引进零库存管理管理模式，避免库存积压和过期的风险，减少库存资金占用，降低财务费用成本。
医院的超期债权会增加医院的成本，因此，医院必须加强对应收账款的催收、清理工作。
保洁、保安、洗涤实施社会化服务，医院与物业公司签定合同，物业公司负责医院的后勤服务工作，后勤保障部、保卫处对物业公司的服务进行监督管理，确保服务质量。
推行物业化管理，有效地降低水电费成本和人力成本。
4、管理费用的控制。
医院的管理费用是职能科室发生的各种成本费用，对办公费、电话费、接待费的控制，可以有效地降低成本。
办公费实行定额管理，制订各科室办公用品和电脑耗材的执行标准，对超支部分实行先审核，再使用，厉行节约，科室支出增幅不高于同期业务收入幅度。
对招待用餐，要求接待科室填制接待审批单，经批准后方可接待，并限制陪客数。
对烟、酒价格实行公开招标，并以最低价中标。
对烟、酒的档次予以严格控制。
财务科对烟酒费用的报销，要求附有领用人签字的烟酒使用明细表;餐费附院长审批单。
以院周会、职代会等形式公开公务接待费用。
制定职能科室工作目标，将成本控制纳入考核。
5、医保费用的控制。
因为全民医保覆盖范围扩大，医院医保收入占医疗收入的很大比重。
医保收入的高低，医保结构的好坏直接影响医院的经济效益，医保对费用的控制，迫使医院降低成本。
医院要想发展，对医保人群服务水平的高低起决定作用。
因此，临床科室要转变单纯为病人看病的思想，要掌握医保政策，控制好均次费用、药占比，合理使用医保基金，降低运营成本。
三、加强成本核算将全院所有科室划分为核算单元，各科室所有成本支出都计入核算单元，真实反映科室的成本支出，运用科学的方法进行成本核算管理，尤其是运用成本核算的数据进行系统分析，根据成本核算结果，从总量、差异、趋势、保本等不同角度对院级成本分析，通过与上年同期、本年平均数据的比较，及时发现问题，寻找成本控制办法。
从总量、差异、趋势、保本等不同角度对科级成分析，协助领导帮助考核科室寻找业务薄弱环节，降低可控成本。
四、建立完善的成本考核机制成本考核是以成本核算资料为基础，对全院各科室成本的实际完成情况与预算进行对比，考核预算支出的完成情况。
对成本完成好的科室给予奖励，未完成科室给予惩罚，以提高职工降低成本的积极性、主动性，将成本效益与经济效益相结合。
成本考核的目的是最大限度提高医院的经济效益的同时提高职工收入，实现国家、单位、个人利益相统一。
>参考文献：[1] 翟素娟，刘金有.医院影像学科绩效考核体系的实践与探讨.中国医院，2012(7)[2] 李健，杨谢菲.浅析公立医院成本核算管理.会计之友(中旬刊)，2010(11)钟山文化公司虽然开通了微信公众号，但介入已较晚，各商家基本上在运用自己的自媒体资源向客户进行推介。
而且，园区内多功能空间也没有充分发挥其活跃性、渗透性强的功能，各家之间的交流和互动不足，导致即使在同一个园区里，信息也不能流畅和共享。
这样不利于园区的整体宣传和策划，难以形成创新资源。
园区的本质之一就是提供一个物理整合空间，优化各产业、要素之间的关系，使之能够散发出巨大的集群活力。
但是在十朝历史文化园区内，目前产业链上各相关内容的整合尚不完善，与一些孵化器相比，尚没有建立起项目运作快速反应能力，这种合力还需要进一步加强。
3、增值服务不足，主要盈利模式仍是租金收入国际上最新的创意产业发展理论认为，一个成功的产业园区，其中平台收益应远大于房租收益。
但园区的盈利模式仍是租金收入，以及附属的停车收入。
园区的总体规模较小，租金增长弹性有限，仅依靠租金收入难以实现园区的跨越式发展。
运营商应以搭建企业平台为己任，致力于提供法律、财务、培训、企业管理、高层交流等增值服务。
当前，钟山文化公司已开始脱离"二房东"角色，开始向着文化运营、服务提升的方向转变，但是这方面的增值服务还不足。
事实上，园区内有现已有律师事务所、策划顾问、建筑设计等单位，基本具备了配套增值服务的条件，只要加以整合、搭建平台、做好沟通，就能很快形成园区发展的内部支撑要素。
4、运营人才缺乏，活动组织策划能力有待提高人力资源短缺是目前很多园区面临的普遍问题，尤其是具备策划、活动组织和沟通协调能力特质的复合型人才。
十朝历史文化园的户外大草坪、明孝陵停车场区域、展馆区域、书吧、美术馆等多处均可开展活动组织，趣味性、娱乐性、文化性的都能举办。
比如文创产品展示、微电影拍摄、传统艺术创作、路演、创意交流等活动。
通过内请外引，整合园区经营商户开展活动，不仅可以提高园区知名度，还可拓展盈利渠道。
但是目前园区这一块的资源尚未挖掘到位，主要原因是人力资源缺乏，没有合适的人去落实这些事情。
五、进一步提升运营管理水平的策略针对当前运营管理中的制约因素，作为十朝文化产业园的运营管理方，应当继续开拓创新，努力探索适合的发展路径，进一步提高运营管理的效率。
1、加强沟通和协调，积极争取各项扶持政策争取各项财政、税收等方面的扶持、减免，既能缓解企业经营压力、增强企业内生力量，又可以搭建在政府平台上进行园区的宣传和推广，提高知名度、影响力和关注度。
首先，要认真梳理各级政府的相关政策，结合园区的实际情况，做好项目谋划，积极进行项目申报工作。
要加强与各相关部门的沟通，阐述园区的发展设想，提出目前存在的问题和困难，以及希望得到的支持和帮助。
现在园区这方面工作已经取得了一定进展，比如十朝书吧，已与市阅读办达成共识，作为"书香南京"的重要活动基地;十朝展馆，已与区团委达成共识，作为中小学生的重要社会实践基地。
2、多种措施并举，形成统一的对外宣传形象主要措施有，一是加强自媒体的宣传能力，与商家建立线上线下的交流空间，商家的最新活动和产品信息，可以同步搭载在园区的宣传媒介上进行推广。
二是强化与媒介的联系，吸引社会力量共同参与园区的形象宣传，如十朝展馆迎来了中学生自愿者、南理工学生社团组织了"百米画卷"大型公益性活动等。
三是积极参加政府部门、社会团体、商业伙伴的各类宣传活动，宽领域展示园区的风采形象。
四是邀请各政府部门、合作对象、股东单位到园区参观、考察、观摩一些重要活动，有针对性地开展宣传活动。
3、努力整合资源，逐步建立完善的增值服务体系强化"软性"服务理念，以"高端文化"产业服务来提升园区的内涵和功能，关注园区企业的全方位需求。
根据园区的实际情况和发展需要，首先建立法律咨询、产品策划、包装设计等方面的增值服务，后续完善税务、企业管理、高层交流等服务，从而增加企业粘性，实现园区持续的现金流收入。