世界500强人力资源管理 - 打造高绩效管理培训教程(中英文实战版：部门经理共86页
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版(总55页)
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绩效管理操作手册
目 录
第一部分：
绩效管理综述一、
绩效管理二、
绩效管理过程三、
绩效管理适用对象四、
绩效指标的主要形式与内容五、
建立绩效管理系统的条件
第二部分：
关键绩效指标体系建立一、
关键绩效指标含义二、
关键绩效指标设计基本方法三、
关键绩效指标体系建立流程四、
在实际工作中的应用
第三部分：
工作目标设定一、
1 工作目标设定的含义二、
工作目标的设计
第四部分：
绩效计划一、
绩效计划的含义二、
经营业绩计划的制定三、
员工绩效计划的制定
第五部分：
绩效辅导一、
工作中的辅导二、
中期回顾
第六部分：
绩效评估与绩效应用一、
绩效评估二、
绩效结果应用三、
绩效计划修订
一、 绩效管理
2
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
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世界500强名企KPI绩效管理操作手册——精华版
KPI（Key Performance Indication）即核心业绩指标，是通过对组织内部某一流程输入端、输出端核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效一种目的式量化管理指标，是把公司战略目的分解为可运作远景目的工具，是公司绩效管理系统基本。KPI是当代公司中受到普遍注重业绩考核办法。KPI可以使部门主管明确部门重要责任，并以此为基本，明确部门人员业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化基本之上。建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理核心。
KPI法符合一种重要管理原理--“二八原理”。在一种公司价值创造过程中，在在着“20/80”规律，即20%骨干人员创造公司80%价值；并且在每一位员工身上“二八原理”同样合用，即80%工作任务是由20%核心行为完毕。因而，必要抓住20%核心行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价重心。
一、建立核心业绩指标体系遵循原则
1、目的导向。即KPI必要根据公司目的、部门目的、职务目的等来进行拟定。
2、注重工作质量。因工作质量是公司竞争力核心，但又难以衡量，因而，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。核心业绩指标必要从技术上保证指标可操作性，对每一指标都必要予以明拟定义，建立完善信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程控制。设立KPI指标，要优先考虑流程输入和输出状况，将两者之间过程视为一种整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握要点
1、把个人和部门目的与公司整体战略目的联系起来。以全局观念来思考问题。
2、指标普通应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则核心指标项目也不应有较大变动。
3、指标应当可控制，可以达到。
4、核心指标应当简朴明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对核心业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
世界500强KPI绩效管理操作手册
世界500强KPI绩效管理操作手册(精华版)
世界500强KPI绩效管理操作手册(精华版)
绩效管理操作手册目录
第一部分：
绩效管理综述一、
绩效管理二、
绩效管理过程三、
绩效管理适用对象四、
绩效指标的主要形式与内容五、
建立绩效管理系统的条件
第二部分：
关键绩效指标体系建立一、
关键绩效指标含义二、
关键绩效指标设计基本方法三、
关键绩效指标体系建立流程四、
在实际工作中的应用
第三部分：
工作目标设定一、
工作目标设定的含义二、
工作目标的设计
第四部分：
绩效计划一、
绩效计划的含义二、
经营业绩计划的制定三、
员工绩效计划的制定
第五部分：
绩效辅导一、
工作中的辅导二、
中期回顾
第六部分：
绩效评估与绩效应用一、
绩效评估二、
绩效结果应用三、
绩效计划修订
一、 绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
向世界500强学绩效管理
案例一:IBM的绩效管理
IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在 BM 公司里，谈起绩效管理，人们常说的一句话是“让业绩说话”(Performance Says)。
IBM 的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”(PBC，Personal Business Commitments)
的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有不同PBC是一个业绩管理系统，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”
年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标.执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。
第一个承诺: 承诺必胜 (win)，赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。
这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标
每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。
第二个承诺: 承诺执行 (execute)，在 IBM 永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。
执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。
第三个承诺: 承诺团队精神 (team)，即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作,才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助
世界500强企业的KPI绩效管理操作手册(68页)
世界500强名企的绩效管理操作手册——精华版
（ ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。
法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、 目标导向。即必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、 强调输入和输出过程的控制。设立指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立指标应把握的要点
1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。
2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、 指标应该可控制，可以达到。
4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一指标建立“定义指标表”。
世界500强企业的KPI绩效管理操作手册
1 / 68 世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点
1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。
2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、 指标应该可控制，可以达到。
4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企旳KPI绩效管理操作手册——精髓版
绩效管理操作手册
目 录
第一部分：
绩效管理综述一、
绩效管理二、
绩效管理过程三、
绩效管理适用对象四、
绩效指标旳重要形式与内容五、
建立绩效管理系统旳条件
第二部分：
核心绩效指标体系建立一、
核心绩效指标含义二、
核心绩效指标设计基本措施三、
核心绩效指标体系建立流程四、
在实际工作中旳应用
第三部分：
工作目旳设定一、
工作目旳设定旳含义二、
工作目旳旳设计
第四部分： 绩效筹划一、
绩效筹划旳含义二、
经营业绩筹划旳制定三、
员工绩效筹划旳制定
第五部分：
绩效辅导一、
工作中旳辅导二、
中期回忆
第六部分：
绩效评估与绩效应用一、
绩效评估二、
绩效成果应用三、
绩效筹划修订
一、 绩效管理
绩效是指具有一定素质旳员工环绕职位旳应付责任所达到旳阶段性成果以及在达到过程中旳行为体现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目旳与如何实现目旳上所达到共识旳过程，以及增强员工成功地达到目旳旳管理措施以及增进员工获得优异绩效旳管理过程。绩效管理旳目旳在于提高员工旳能力和素质，改善与提高公司绩效水平。绩效管理一方面要解决几种问题：（1）就目旳及如何达到目旳需要达到共识。（2）绩效管理不是简单旳任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力旳提高。（3）绩效管理不仅强调成果导向，而且注重达到目旳旳过程。
绩效管理所涵盖旳内容诸多，它所要解决旳问题重要涉及：如何拟定有效旳目旳？如何使目旳在管理者与员工之间达到共识？如何引导员工朝着对旳旳目旳发展？如何对实现目旳旳过程进行监控？如何对实现旳业绩进行评价和对目旳业绩进行改善？绩效管理中旳绩效和诸多人一般所理解旳“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们以为绩效一方面是一种成果，即做了什么；另一方面是过程，即是用什么样旳行为做旳；第三是绩效自身旳素质。因此绩效考核只是绩效管理旳一种环节。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册 2
世界５00强名企的KPI绩效管理操作手册
目 录
第一部分：绩效管理综述 ﻫ一、绩效管理 ﻫ二、绩效管理过程 ﻫ三、绩效管理适用对象ﻫ四、绩效指标的主要形式与内容
五、建立绩效管理系统的条件ﻫ
六、第二部分:关键绩效指标体系建立
一、 关键绩效指标含义
二、 关键绩效指标设计基本方法
三、 关键绩效指标体系建立流程
四、 在实际工作中的应用
第三部分：工作目标设定
一、 工作目标设定的含义
二、 工作目标的设计ﻫ
第四部分:绩效计划
一、绩效计划的含义
二、经营业绩计划的制定
三、员工绩效计划的制定ﻫ
第五部分:绩效辅导
一、工作中的辅导
二、中期回顾
ﻫ第六部分：绩效评估与绩效应用
一、绩效评估
二、绩效结果应用
三、绩效计划修订ﻫ
一、 绩效管理ﻫﻫ 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。ﻫﻫ 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平．绩效管理首先要解决几个问题:（1)就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程. ﻫ 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。ﻫ 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为ＰDCA循环:图１:绩效管理的PDＣA循环
2019年61_世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版)
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版
绩效管理操作手册
目 录
第一部分：
绩效管理综述一、
绩效管理二、
绩效管理过程三、
绩效管理适用对象四、
绩效指标的主要形式与内容五、
建立绩效管理系统的条件
第二部分：
关键绩效指标体系建立一、
关键绩效指标含义二、
关键绩效指标设计基本方法三、
关键绩效指标体系建立流程四、
在实际工作中的应用
第三部分：
工作目标设定一、
工作目标设定的含义二、
工作目标的设计
第四部分：
绩效计划一、
绩效计划的含义二、
经营业绩计划的制定三、
员工绩效计划的制定
第五部分：
绩效辅导一、
工作中的辅导二、
中期回顾
第六部分：
绩效评估与绩效应用一、
绩效评估二、
绩效结果应用三、
绩效计划修订
一、 绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
世界500强人力资源总监管理笔记
世界500强人力资源总监管理笔记
（HR眼中的真实职场教你洞悉职场智慧）新手学人力资源目录
第一章 求职
1．战前准备：选择天时地利人和
2．简历准备：要学会镀金
3．面试准备：这个约会你惊艳吗？
4．猎头攻略：高手的捕猎工具
第二章 面试
5．面试攻略一：我能做你的什么？“恋人”、“轿夫”还是“老师”
6．面试攻略二：谨记这是一辈子的行为
7．面试攻略三：你是不是那条遗落的黄金
第三章 招聘工作
8．实战和兵法相反（招聘的内容和时间方式的灵活）
9．理解指挥官意图（理解招聘的最终意图）
10．续好补给部队（常规招聘渠道的培养、人才储备）
11．用好机动部队（内部调配和关系户的使用）
12．别忘特种部队（协会、猎头、QQ）
13．常用军队布阵（面试流程）
14．系列秘密武器（高级面试形式）
15．空降专杀武器（面试官和背景调查）
16．必要的军事演习（虚假招聘的妙用）
17．勿碰的地雷区（特殊人才招聘）
第四章 离职管理
18．空穴来风？（人员离职预警）
19．完美离别（离职流程和离职面谈）
20．谁该解雇（你所不知道的裁人厚黑学）
21．借刀杀人（离职事件的利用）
第五章 常态工作
22．有一种成功叫态度-重要的态度（用心做人细心做事）
23．有一种技巧叫折腾-没事耍两下（疲惫期HR：显露才能）
24．有一种行为叫显摆-不该出手也出手（让大家时时记得你）
25．有一种艺术叫表演-给老板看几招儿（几招搞定老板）
26．有一种技巧叫中立-别站错队（势力帮派的对策）
27．有一种姿态叫善待-接稳“空降兵”（应对突来的高端人士）
28．有一种处世叫圆滑-老油条和关系户（特殊人群的人际关系） 29．有一种举动叫惹祸-为显露先捅漏儿（没事找事，发挥余热）
30．有一种绝招叫造势-晋升的诀窍（服务公司、服务老板、学会造势）
31．有一种方法叫对调（岗位轮换和调动的技巧）
第六章 培训实操
32．咱是在培养人才（培训的重要性）