【精品】煤炭企业兼并重组财务研究
煤炭企业兼并重组财务管理问题
煤炭企业兼并重组财务管理问题研究徐志伟1，徐建琴2（1.郑煤集团郑新煤业公司,河南新密452371； 2.郑煤集团煤炭运销公司,河南郑州450000）[摘要]兼并重组是煤炭企业优化资源配置、转变发展方式的一次战略选择。
通过对河南省煤炭兼并重组的研究表明，整合现有煤炭资源，加强对煤炭资源的监管，才能确保河南煤炭产业的可持续发展，使其在煤炭企业经济资源配置方面发挥更大的作用。
同时，还应在整合前后做好财务监管工作，加强财务管理意识，明确企业兼并的战略目标，实施财务管理创新，加强财务管理信息化建设，从而实现兼并企业在变革中整体发展和壮大。
[关键词]煤炭企业；兼并重组；财务管理；问题研究[中图分类号]F230[文献标识码]B[收稿日期]2012-07-21一、兼并重组小煤矿的必然性人们常用“六朵金花”来形容河南煤业六巨头，分别是河南煤业化工集团、中平能化集团、郑煤集团、义煤集团、神火集团和河南煤层气开发公司。
以“六朵金花”为主力的河南煤企为我省赢得了数项荣誉，为中原经济崛起做出了巨大贡献。
然而兼并重组各小煤矿后可以实现区域经济、煤炭经济的利润最大化；有效平衡煤炭生产地区日益严重的发展不平衡、资源利用不平衡、收入水平不平衡等经济社会和民生问题。
1.小煤矿井老化、长期做不大，严重浪费资源河南地理位置距离东部沿海比较近，煤炭销售市场较好，由此也带动了河南煤炭行业超常规发展。
但由于小煤矿遍地开花，煤炭储量消耗更快，资源破坏更严重，这也是高速发展背后无法回避的隐忧和窘境。
而出路唯有通过兼并重组，整合现有煤炭资源，加强对煤炭资源的监管，才能确保河南煤炭的可持续发展。
2.小煤矿的大隐患事故不断，死亡人数居高不下。
从近年，河南省郑煤集团资源整合矿井三元东煤矿发生煤与瓦斯突出事故，可以看出资源整合矿井已经渐成事故高发区，加快提升资源整合矿井的安全生产水平，已经是当务之急。
兼并重组后，可以解决小矿安全事故多发，直销原煤，无序竞争的顽症，煤炭生产企业生产手段更加正规，安全措施更加完备，可以有效控制安全事故的发生和减少煤炭开采生产带来的严重的环境问题。
浅析煤炭企业并购中的财务问题
浅析煤炭企业并购中的财务问题【摘要】并购是一个内涵十分广泛的概念，它包括兼并、收购及接管等所有企业产权交易与重组的行为。
企业并购是伴随经济全球化不断深入而形成的一种必然趋势，也是企业管理涉及的一个全新内容，近年来山西煤炭进行了大规模的兼并重组，并购已经成为了当今社会的热点问题，本文通过对山西煤炭企业并购的相关分析，研究企业并购的动因及产生财务问题的原因，探讨企业并购中的财务问题，从而探讨有针对性的防范措施。
企业并购是企业外部成长的一条重要途径，也是产业结构调整和企业制度创新的动力，在市场中正发挥越来越重要的作用。
【关键词】并购企业产权交易与重组一、山西煤炭企业并购的现状及存在的财务问题（一）山西大同煤矿并购案例2009年，山西不断以煤炭整合、有序开发为重点，对中小煤矿实施整合改造，推进企业整合。
同时，鼓励大型煤矿企业整合和上下游产业融合，提高产业集中度。
但是，在企业并购整合的过程中，会存在许多问题，在诸多企业并购制约因素的影响下必然给并购重组的成功带来一定的影响。
（1）大同煤矿集团并购情况。
山西省对大同煤矿集团作为兼并重组的主体资格并无限制。
2009年11月，大同煤矿集团公司煤炭产业重组整合目标直指小煤矿，根据国家规定接管了部分整改后的小煤矿，集团公司对资源整合兼并重组工作提出具体要求，一要完善组织领导机构。
二是落实责任，严格考核。
三是及早入手，深入研究。
四是重点突出，抓好整合矿井安全和生产管理工作。
五是积极筹措资金，保证资源整合顺利推进。
六是把握大局，严格纪律，以认真负责的态度，稳步高效推进各项工作。
（2）大同煤矿集团兼并重组程序。
前期准备阶段。
煤炭企业并购重组是企业为应对社会经济发展变化所作出的能动反应，由社会经济政治和企业自身的发展需要所决定。
煤炭企业进行并购重组，主要是为了扩大生产规模，增强企业的竞争实力和获得更多的利润；方案设计阶段。
同煤集团综合考虑并购重组对象选择标准、程序、模式、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等因素并按照国家相应政策，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出多种并购重组方案，包括多种备选方案；接管与整合阶段。
浅析煤炭企业并购后的财务整合
浅析 煤炭企业 并购后 的财 务整合
梁 淑 芳 淮 北 矿 业 集 团 股份 公 司 运 销处 财 务 科 安 微 淮 北 ２ ５ ０ ３０ ０
摘 要 ： 年 来 ， 家 大 力推 进 煤 炭 企 业 兼 并 重 组 ， 并 购 后 的 整 合 往 往 决 定 并 购 的成 败 。 本 文 将 并 购 理 论 引 入 到 煤 近 国 而 炭 企 业 的 整 合 中 ， 点 分 析 煤 炭 企 业 并 购 后 的 财 务 整 合 问题 。 重 关 键 词 ： 炭 企 业 ； 购 ； 并购 后 财 务整 合 的必 要性
企 业 并 购 是 把 不 同经 营 制 度 的企 业 融 合 在 一 起 ， 由于 每 个 企业 的财 务资 源 、财务 制度 以及 财务 管理 方式存 在差 异 ， 企业 并购完成 后必然会在财 务管理上面 临一 些问题 ， 例如 ： １ 合 并财 务报表 的问题 。并购 之前 ， ． 并购双 方都 是独 立编 制财务 会计报 表。但是 ， 如果 并购之后存 续的是公众 企业 ， 那就 需要 提供 合并财 务 会计报 表 。如 果是 非公众 企业 ， 由于纳税 的 需 要 ， 需 要 进 行 合 并 财 务 会 计 报 表 的编 制 。 ￣ Ｊ ， 果 企 业 为 也 Ｌ＇ 如 ｂ 了 自己的发展 向外界融资 ， 面临一个财务 情况透 明化的要 求 ， 也 这使 得财务 资源的整合成 为必须。 ２ 并购 完成 后 的财务 审查 问题 。尽管 在企 业 并购之 前 ， ． 并 三 、财 务 整合 的 主要 内容 和要 点 １ 对 目标企 业财务 人 员的整合 。并购完成 以后 ， ． 并购企 业 购 方 会对被 并购 方 的财务状 况进 行审 慎调查 ， 由于 信息 不对 但 就形 成 了对被 并购企业 的产权 投资 关系 ， 首先 应对该 企业实施 称， 使得 很 多未知 的被 并购企 业 的财务信 息被 曝光 。如何处 理 这 些信 息直 接影 响到 企业 的财务 管理行 使 ， 重要 的还 可能 会影 财 务 控 制 。而企 业 并 购 后 的财务 先 行 ， 务 人员 就必 须 先 到 财 只有这样 ， 并购企业才能及 时掌握对被 并购企 业的财务 主动 响企业 的 发展 。 因此 ， 那些 被 隐瞒的财务 信息 不但 要及 时发 位 ， 对 权 。 接 下 来 的 财 务 整 合 管 理 工 作 也 就 自然 要 落 实 到 这 些 先 行 的 现 ， 要 恰当地处理 。 还 兼并 重组 有利 于煤 炭企 业 的可持 续发展 ， 符合 煤炭 产业 发 财 务 人 员 身上 。 ２ 对 财务制度 的整 合 。财务 制度 的调整 和统一 也是并购 ． 展 的方 向。而并 购后 出现 的财务 问题 也不容小 觑 ， 务整合 是 财 只有 实行统一 的财务 制度 ， 否 成功 往往 关系 着企 业并购 的成败 。因此 ， 煤炭 企业 应该重 视 后企业 财务整合 的重要 内容 。因为 ， 才能规 范 目标企业 的财务活动 ， 确保财务 信息的真实 和完整 ， 同 并购 后的财务 整合 问题 。 时也有 利于企业整 体战略 目标 的实现。并购企业 应当根据财务 二 、财 务整 合 需要 考 虑 的 因素 战略 的整体 目标 ， 结合 目标企 业的实 际情 况 ， 实现对财务制度 的 我 国煤 炭 企业 受计 划经 济和 落后 的管理 体 制的影 响 ， 体 重新 整合 ， 些制度 包括 资金管理 制度 、财务 预算管理 制度 、 整 这 财务 管理水 平还不 高 ， 加快现代 企业制度建 设过程 中 ， 在 也要 加 内部审计 制度 、财务网络信息化管理制度等 。 快煤 炭企 业财务管 理制度建设 ， 务管理是企 业管理 的核心 ， 财 财 ３ 资金使用与 管理 。 良好的现金 流对 于任何企 业的发展都 ． 务整 合是企 业并购 整合的重要 组成部分 。煤炭企 业在进行财 务 非常 重要 ， 多企业 陷入 困境并 不是 因为 经营 能力和竞 争力 的 很 整合 时需要考虑 的 因素有 ： 问题 ， 而往往 出在资金 的管理上 。 １ 并购后 整合 的 不 同阶段 。一般情 况 下 ， 并购整 合 的初 ． 在 （） １统一资 金管理 。并购 完成 以后 ， 并购企 业应及 时锁 定 目 期 财务控 制 的集 中程度 应高 一些 ， 于整个 集 团财务 决策 的贯 标企 业的银 行账户 ， 便 及时 回笼货款 ， 清理往来 帐款 ， 对融 资和 长 彻执 行 ； 随着整 合过程 的深化 ， 则应给 下级各财务 组织机构更 大 期投 资进行 严格 的控制 。在一 些并购 案例 中 ， 并购方往往 把被 的权 力 。
煤炭行业并购重组研究报告
煤炭行业并购重组研究报告尊敬的领导：煤炭行业自20世纪70年代以来一直是中国能源结构重要的组成部分，随着煤炭市场的不断变化和国际能源形势的转变，煤炭行业并购重组的需求逐渐增加，煤炭企业间的集团化、跨区域合作等多种形式的调整正在加速发展。
为探究我国煤炭行业并购重组的现状和发展趋势，我们进行了一系列研究，报告如下：一、煤炭行业并购重组的意义1.推动整个行业的重组与优化在市场经济环境下，进行并购重组，可以推动煤炭行业内部组织结构的优化和布局的重新调整，实现资源合理配置和集中优势，提高企业效益。
2.提升企业的竞争能力企业进行并购重组可以整合资源，提高企业在供给侧改革中的竞争能力，加强自身在整个产业链上的掌控力和影响力，从而提高企业市场份额。
3.实现产业的结构调整和发展转型煤炭行业主要是以露天矿为主，随着能源结构的调整，煤炭企业需要进行结构调整和发展转型，而行业并购重组可以放大企业规模和影响力，促进企业的结构优化和发展转型，实现高质量发展。
二、煤炭行业并购重组的现状1.国企改革、市场化改革的推进在国企改革和市场化改革的推进下，煤炭行业并购重组呈现出加速推进的态势。
国家煤炭总公司与下属的煤炭企业的整合，地方国企之间以及与国家煤炭系统企业之间的合作交流和协作都在不断的加强和深化。
2.跨区域合作的加强煤炭企业之间不断的开展合作，形成“煤炭上下游产业链招商引资联盟”、“煤炭联产联销”等多种形式的跨区域合作，实现资源共享和互利共赢。
3.企业并购形态的多样化目前，煤炭行业内部企业间的并购重组形态已经比较多样化，既有资本市场引领的收购和兼并，也有政府引导下的整合和重组。
企业之间也进行了股权投资、资产注入和联合控股等多种形式的合作。
三、煤炭行业并购重组存在的问题1.政策环境不够完善目前，煤炭行业并购重组的政策法规还不够完善，不能保障市场的公正、透明和稳定。
企业在跨区域合作或进行重组时，向政府要求寻求政策支持非常重要。
2.企业资源整合能力有限煤炭企业间的资质、地理位置和能源资源等存在较大差异，企业在进行并购重组过程中难免会存在资源整合能力有限的问题，尤其是在重组之后的整合中难以实现互补优势。
煤炭资源整合和企业兼并重组政策研究
煤炭资源整合和企业兼并重组政策研究引言煤炭是世界上最重要的能源之一，尤其在发展中国家尤为重要。
然而，过去几十年来，煤炭行业面临了许多困难和挑战。
过度开采和环境问题，以及市场竞争的日益加剧，已经对行业的可持续发展造成了影响。
为了应对这些问题，一些国家开始采取煤炭资源整合和企业兼并重组政策。
本文旨在探讨煤炭资源整合和企业兼并重组政策对行业发展的影响，并对其可行性进行研究。
煤炭资源整合的概念和目的煤炭资源整合是指将分散的、零散的煤炭资源整合到一起，形成规模较大且富集度较高的煤炭资源基地。
整合的目的是为了实现资源的高效利用和提高产能，同时减少环境污染和资源浪费。
煤炭资源整合的关键是选取合适的资源基地和合作伙伴，并建立有效的合作机制。
通过整合，可以实现资源开发的规模效应和经济效益。
企业兼并重组政策的背景和目标企业兼并重组政策是为了加强行业内企业之间的协同效应和竞争力，实现行业的优胜劣汰和产业结构调整而推出的政策。
针对煤炭行业，企业兼并重组政策旨在通过兼并和重组来优化资源配置、提高效率、减少竞争和降低成本。
通过企业兼并重组，可以整合分散的煤炭资源、优化产能配置、提升技术水平和管理能力、减少行业过剩产能、实现规模效应和降低成本。
煤炭资源整合和企业兼并重组政策的案例分析中国煤炭资源整合政策中国是世界上最大的煤炭生产国，也是全球煤炭消费大国。
为了应对环境问题和资源浪费，中国政府实施了一系列煤炭资源整合政策。
其中一个重要的案例是中国煤炭集团的整合。
过去，中国煤炭行业存在着过度竞争和资源浪费的问题。
为了解决这些问题，中国政府推动了国有煤矿的整合，通过兼并和重组来优化资源配置和提高效率。
通过整合，中国煤炭行业取得了显著的发展。
煤炭资源的整合使得中国煤炭企业得以形成更大的规模，提高了企业的市场竞争力。
此外，通过整合，中国煤炭企业实现了资源的高效利用，减少了环境污染和资源浪费的问题。
美国煤炭企业兼并重组政策与中国不同，美国煤炭行业面临着市场竞争的问题。
煤炭企业并购中财务整合分析
煤炭企业并购中财务整合分析2009年，我国不断以煤炭整合、有序开发为重点。
对中小煤矿实施整合改造，推进企业整合。
同时，鼓励大型煤矿企业整合和上下游产业融合，提高产业集中度。
为此将并购理论引入煤炭企业整合之中，深入研究了煤炭企业并购后的财务整合。
标签：煤炭企业；并购；财务当前我国各类煤炭企业3万余家，其中相当一部分矿井生产能力不足3万吨，产业集中度十分低下。
在2009年下半年，国家为此大力推行能源企业兼并，此轮并购整合的明显特点是政府基于长期战略考虑的并购整合行为，新办企业年产量在30万吨／年以下和现有产量低于9万吨的小煤矿，要么将被大型煤炭企业整合，要么将在未来两年内就地消失。
政府通过不发采矿许可证等方式逐渐关闭小型煤矿企业。
但是，在企业并购整合迅猛发展的同时，一个不容忽视的严峻现实是：企业并购整合的财务绩效并不乐观，现有企业自身利益，企业所有制形式、财务管理模式等因素的影响，必然给并购重组的成功带来一定的影响。
1煤炭企业并购的动因与作用我国煤炭企业并购的原因是煤炭企业众多，产能分散；技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足，同时中小煤矿散乱差，而且安全设施不够完善，这导致了我国煤炭企业安全事故频繁发生。
由于煤炭为不可再生资源，全国各地的小煤窑私挖滥采。
掠夺性开采。
造成了巨大的资源浪费。
通过并购重组可以使我国的煤炭资源集中起来进行开采，解决了产能分散的问题。
同时增加了企业对外资企业或国内大型企业的竞争能力。
企业经营危机是企业之间进行并购的另一个原因。
一个煤炭生产企业如果可持续的经营，一个很好的出路就是寻求并购重组，这样既可以盘活企业资产，使企业得以生存；同时借鉴其他企业先进的管理经验，管理方法，并获得资金、技术的支持，增强了企业的核心竞争力。
同时鼓励国有大企业整合现有地方小矿有三大好处：一是解决了地方小矿长期做不大，严重浪费资源的问题。
国有大矿煤炭开采的矿井回收率为70％左右，地方矿的平均回收率不到20％，煤炭开采是地层深处的作业，这种巨大的浪费人们看不见；二是可以更有效地稳定市场供给。
煤炭企业兼并重组资本运作财务管理问题
经营管理厂的老作坊的经营，若不是方针目标管理，财务包干和核算奖惩制度，即使营销部门也不深究这些数字。
一个普通财务会计凭自己的经验去分析这些数字，给企业提出增收节支的建议，是难的。
财务指导销售业绩，会使基本经营活动乃至市场利润空间无法拓展。
费用的开支是有目的的，节支本没错，而盲目节约是难以为继的。
将专业化太强的财务报表转换为浅显易懂的费用简表，辅之简明扼要的分析语言，让财务会计零基础的老板透彻理解。
简单的费用成本表中重要指标的异常增减，他会果断考虑用好的代替措施来降低成本；这也类似于存货管理的ABC 分析法，至于公司如何改进流程，增收节支，只要对路，就立竿见影了。
这样的将复杂的财务会计数字转化成浅显易懂的管理会计信息，那市场的拓展、作业活动改善的方向和空间就广阔了，财务会计的努力方向就是自觉向管理会计转轨的问题。
二、培养管理型财会人才的迫切性中国不缺少算账先生，缺少的是管理型财会人才培养模式。
财务人员要转向管理会计人才还有许多路要走。
第一，从市场需求发生的变化来看。
市场经济的快速发展，资本市场规模的不断扩大，对财会人员提出的新要求包括价值管理能力、资本运作能力、风险管理能力等。
对于财务部门来说，也必须由传统的核算监督型向经营管理型转化。
第二，从地区现状来看。
经济数字的庞大与会计人才的缺乏不成比例。
现在，在四川省财政厅注册的会计人员有72万，但其中有大专以上学历的只有33万人，有本科以上学历的只有5万多人。
而且，在这些会计人员中，相当部分是成人教育的。
第三，从我们学科建设的实际来看。
学校在经济管理专业方面强一点，国家乃至省非常需要高级的管理型财会人才，培养的目标就应该定位在管理型财会人才上。
总之，财务要通过决策支持和参与企业管理创造公司价值，而不仅仅是沉溺于数字的海洋，对死数字麻木不仁。
财务会计应该是企业管理的关键链条，而不仅仅是局限于算账报账的纯粹的财务数字游戏。
管理是复杂的、广阔的。
擅于为企业决策服务，这不只是投资、融资，还有许多方面。
2024年浅析煤炭企业并购中的财务问题
2024年浅析煤炭企业并购中的财务问题在煤炭行业中，企业并购是一种常见的扩张和优化资源配置的手段。
然而，并购过程中涉及的财务问题却往往复杂而多样，需要企业精心策划和有效管理。
本文将从并购前的财务评估、并购中的资金筹措、并购后的财务整合、财务风险与控制、财务协同效应分析以及业绩评价与后续管理等方面，对煤炭企业并购中的财务问题进行浅析。
1. 并购前的财务评估并购前的财务评估是煤炭企业并购成功的关键步骤。
它主要包括对目标企业的财务状况、盈利能力、资产质量、偿债能力以及未来收益潜力的全面分析。
评估过程中，煤炭企业需要运用专业的财务分析工具和方法，如财务比率分析、趋势分析、同行业对比分析等，以确保对目标企业有深入而准确的了解。
此外，煤炭企业还需考虑并购后的财务协同效应，以及并购对自身财务状况和盈利能力的影响。
2. 并购中的资金筹措并购过程中的资金筹措是煤炭企业需要解决的另一重要问题。
资金筹措方式多种多样，包括自有资金、银行贷款、发行债券、股权融资等。
煤炭企业应根据自身财务状况、并购规模、市场环境等因素，选择最适合的资金筹措方式。
在资金筹措过程中，企业还需注意控制融资成本，优化资本结构，以降低并购后的财务风险。
3. 并购后的财务整合并购完成后，财务整合是煤炭企业面临的重要任务。
财务整合涉及财务报表合并、会计核算体系统一、财务管理制度整合等多个方面。
在整合过程中，煤炭企业应建立统一的财务管理体系，确保并购双方财务信息的一致性和可比性。
同时，企业还需关注并购后的财务协同效应，通过优化资源配置、降低成本、提高效率等方式，实现并购双方的优势互补和整体效益最大化。
4. 财务风险与控制煤炭企业并购过程中，财务风险是不可忽视的重要因素。
财务风险主要包括融资风险、支付风险、整合风险等。
为有效应对这些风险，煤炭企业应建立完善的财务风险控制体系。
具体而言，企业可以通过合理安排并购资金支付方式和时间，降低支付风险；通过优化融资结构，降低融资风险；通过加强财务整合和监控，降低整合风险。
煤炭企业兼并重组中的财务管理问题
·浅析煤炭企业兼并重组中的财务管理问题永煤集团股份有限公司崔展伟一、引言随着《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》的出台，全国各大煤炭企业集团积极响应，抓住这一良好扩张机遇，通过兼并重组，实现行业扩张、资源优化配置，为企业实现跨越式发展打下良好基础。
但是从现实状况来看，并购方和被并购方在并购过程中都存在着自身的一些问题，使兼并重组面临重重险阻。
从并购方来看，由于煤炭资源的稀缺性，采矿权的高价款，使许多国有大型煤炭企业在重组整合区域性小型煤矿企业的过程中，面临着巨大的资金需求压力；从被并购方———小型煤矿企业来看，生产设备落后、技术水平低下，并购方在对其重组收购后需要投入大量的资金、人力进行技术、管理改造，无形中增大了并购方的财务风险，为此财务管理的质量在煤炭企业兼并重组中面临着巨大挑战。
财务管理是企业管理的核心，财务整合是企业兼并重组中需要整合的重要组成部分。
优化财务管理是煤炭企业顺利兼并重组的重要保障。
目前，兼并重组后财务核算模式主要有三种模式：一是直接采用统一核算；二是由子公司财务独立核算，并定期上缴集团公司管理费，但不纳入集团财务核算体系；三是采用各核算单位独立核算，最后纳入集团公司合并核算，编制集团合并会计报表的核算模式。
我国煤炭企业总体受计划经济和落后的管理体制的影响，财务管理水平不高，煤炭企业集团设立打算的定价方式、并购融资及后期管理过程中都会出现一些问题，进而诱发严重财务危机。
煤炭企业集团兼并重组，公司的财务管理模式应采用“具体问题具体分析”的原则，根据公司的实际情况，选取合适的财务核算模式。
因此，在加快煤炭企业建设过程中，也亟需加快煤炭企业集团财务管理前进步伐，同时，如何规避这些财务风险成了财务管理的“必修课”。
二、煤炭企业兼并重组的财务风险财务风险贯穿于整个兼并重组过程，如前期对被并购企业的选择、评估、可行性分析，并购过程中的资金筹措、出价方式的确定以及并购后的财务、人力、资源整合等，上述各环节都可能产生风险。
煤炭企业兼并重组财务管理与会计核算问题探讨.doc
煤炭企业兼并重组财务管理与会计核算问题探讨煤炭企业兼并重组财务管理与会计核算问题探讨煤炭企业的兼并重组要想做得好，就必须做好财务管理和会计核算工作，下面为大家了一篇关于煤炭企业兼并重组财务管理和会计核算问题探讨的论文，仅。
煤炭企业的兼并重组是企业开展中的机遇与挑战，要求企业决策者要牢牢把握煤炭企业开展的时机。
但是在兼并重组过程中必须做好财务管理和会计核算工作，把财务管理意识全面增强，确定并做好煤炭企业兼并重组的主要目标，保证企业中的财务管理信息取得信息化建立，从而使得企业在变革中稳定开展。
本文主要分析了兼并重组过程中加强财务管理工作的重要性、加强财务管理及会计核算的方法等内容，以供参考。
煤炭企业兼并重组财务管理会计核算问题近年来随着国内外资本企业的开展，使得我国煤炭企业决策者也踏入改革开展的队伍中。
目前煤炭企业开展的核心为企业兼并重组，其中成功的改革与开展无法离开财务管理与会计核算。
为保证煤炭企业兼并后会有更多开展利润，就必须做好财务管理和会计核算，但是目前煤炭企业中的财务管理仍然存在一定现实问题等待解决。
因此煤炭企业要稳定开展必须要建立完善的财务管理战略，科学的安排税务工作，使用合理财务处理方式披露会计报表，保证每个环节的标准均可创造价值，从而保证企业长期稳定开展。
煤炭企业兼并重组后实施财务管理是保证企业开展的'根底，这不仅要求其使用特殊方式对财务活动实施整治、，还要保证企业在运行过程中加强协作，只有这样才可以保证企业开展中进行统一调控并且对现有财务活动实施管理，这是煤炭企业扩大经营的根本需要，对企业兼并重组有一定控制效果，也是实现煤炭企业兼并合作的根本保证。
目前我国煤炭企业主要为分散、数量多等特征，其技术水平和管理水平均较差，很多煤炭企业在开展过程中无视了财务管理工作，导致财务管理工作中时常出现营私舞弊、管理、违法乱纪等不良现象。
因小煤炭企业主要为私企，只有流水账面甚至没有账面，如煤炭企业没有与经营者的产权划分清楚，那么会对整体资源实施造成不良影响，如经营者私人账务和企业账务互相纠结，就会对企业财务建立及会计核算工作造成严重不良影响，对会计工作也会造成相应影响。
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煤炭企业兼并重组财务管理研究(作者：___________单位：___________邮编:___________）煤炭企业兼并重组财务管理研究（作者：___________单位：___________邮编：___________）摘要:企业重组是实现资源有效配置的重要方式,如何能有效地实现兼并重组，本文以河南煤炭企业兼并重组的事实为例子进行分析，重组兼并要想落到实处，不走形势，只有率先在财务管理方面和会计核算方面进行全方位的解析，使企业能高效、长期的运转下来。
关键词:煤炭企业兼并重组；财务管理；会计核算兼并重组是河南煤炭工业历史上的一次历史性变革，它将结束散、乱、差的低层次工业发展格局,形成大企业、大集团运作的煤炭规模经济。
通过兼并重组可以使得煤炭企业在较短的时间里迅速扩大资本规模。
但是我们需要注意的是，如果仅仅追求重组的表面效应，而忽视了重组的本质，通往扩大资本扩展企业规模的大道就会变成为了死路一条.你可以拥有最先进的技术，拥有最丰厚的资本,但缺乏财务整合能力，仍然无法避免接管的失败.而运行正确的财务管理措施是对资源配置实施的协调和管理.不具备优秀财务管理能力却热衷于进行重组的企业，不管其出发点如何，其重组行为的后果都有可能损害企业现有的优势,甚至付出高昂的没有回报的代价。
所以,如何构建煤炭企业重组后的财务整合总体框架和运作模式，已经成为企业在资产重组中必须面对和亟待解决的问题.一、兼并重组小煤矿是做大做强煤炭企业的现实选择2010年3月2日,在煤改动员大会上，河南省政府正式公布《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》(以下简称《意见》)。
这是继山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭资源整合大戏再次拉开兼并重组的帷幕。
河南这次煤业改革坚持“一个矿区以一个主体开发为主”和“就近适量”的原则,大力支持兼并重组主体优先兼并相邻煤炭企业，整合煤炭资源。
煤炭企业兼并重组的目标是获取利润及股东投资回报率的最大化.企业兼并重组通常涉及资产注入、资产或业务的出售、资产重新整合、债务和资本比率的改变、新形式的资本和债务形式与借款期的改变等。
河南规定兼并重组以全省年生产规模15万~30万吨为底线，高于30万吨以上的煤矿，若具备《河南省人民政府关于印发加强煤矿安全生产若干规定的通知》所规定的条件，可单独组织生产，规模处于15～30万吨此之间的实现“重组”，低于15万吨的则进行“关闭1".河南此举符合市场经济发展规律和国家的方针政策,有利于淘汰落后产能和优化煤炭产业结构,兼并重组需要坚持公平、公开、透明的原则。
在全球经济一体化的格局中，竞争成为一种必然。
从世界能源集团和我国大型煤炭企业的发展中，可以看到煤炭经济的规模化效应.发达国家煤炭工业已在向大型化、集团化发展，生产术开始迈向遥控和自动化,洁净煤技术已进入工业化应用阶段，基本上实现了跨国经营。
正因为如此，他们的焦化、气化已实现了产业化和商品化,形成了较为完备的规模经济效应。
与之相比我国煤炭工业和多元化发展的实力还比较弱.因此，在新的历史转折时期，实施兼并重组，提升煤炭工业的整体实力,是一种必然的选择。
二、煤炭企业兼并重组后加强财务管理的必要性财务管理处于企业管理中的核心地位，对强化企业管理,提高企业效益起着决定性的作用。
研究并解决好财务管理中财务预算、精细化管理等比较突出的深层次问题,有利于保持和提升煤炭企业的核心竞争力.特别是在煤炭企业兼并重组不断扩大,不断深化的形势下，深化煤炭企业财务管理，对煤炭企业有着较强的现实意义。
1.企业扩张需要财务整合扩张有两种途径，一是内部积累,二是外部扩张。
内部积累是企业利用留用的自有资金用以资本化来实现企业扩张，这种方式具有时间长、风险大、投资多的特点；外部扩张就是通过兼并、收购、联合其他企业等方式，充分利用其他企业的资产、设备、技术等来实现企业的扩张，这种方式具有速度快、风险低、投入少等特点。
但是，企业兼并重组战略单是把企业收购过来是不够的，重要的一步是对企业进行有效的财务整合，实现财务管理体系的统一化和规范化,重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源优势互补和资本优化配置，使兼并重组企业获得超常规发展,实现企业价值最大化1。
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企业兼并重组后财务管理是实现兼并重组的重要保障企业兼并重组后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复,是企业扩张的需要,是发挥企业兼并重组所具有的“财务协同效应”的保证，是兼并重组方对被兼并重组方实施有效控制的根本途径，更是实现兼并重组战略的重要保障。
3.财务整合是重组方对被重组方实施有效控制的根本途径只有具备及时、充足的信息，重组方才能对被重组方的生产经营实施有效控制。
而财务具有提供信息的作用，也是重组方控制被重组方的重要途径。
一般而言，重组双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致。
因此,重组企业客观上要求统一财务会计口径，这样才能实施有效控制并实现重组的战略意图。
三、煤炭企业兼并重组后如何加强财务管理目前,煤炭行业竞争加剧，制约因素很多，“三角债"的困扰未除，资金周转极度困难，要顺利渡过难关,改善企业外部环境固然重要，但加强内部资金管理，挖掘企业内部潜力，对企业来说更为重要，因此我们认为应着重抓好几项工作:1.深化财务管理要做到精细管理实行精细管理可最大限度地降低管理成本而达到管理目标。
精细管理就是落实管理责任，其对企业的最大贡献就在于成本控制。
河南省这次煤炭企业兼并重组的目标是,到2010年底全省力争建成3个年产5000万吨的特大型煤企，省骨干煤企控制的煤炭资源量占全省85％以上，产量占全省75％以上,单井规模不低于15万吨／年。
因此，煤炭企业深化财务管理要积极引入精细化管理方法，并重点做好以下工作：（1）要用制度来规定和明确各级部门及员工的成本责任，强化成本意识,实行全员、全过程、全方位的财务成本管理.如严格审批手续、推行无纸化办公、压缩办公成本、加强车辆使用管理等。
(2）在企业现行定额管理的基础上，可扩大到物资采购、工程设计、资金筹措等多个方面，适度增加定额管理的范围。
在材料计划、采购、仓储、消耗各个环节都实行定额管理，有效降低采购成本。
（3）财务管理的外部环境包括社会环境，市场经济环境,政策环境等.煤炭企业的财务管理分析应该放在国家宏观调控的大环境下进行,掌握并合理运用其其中的规律，制定适应何种环境变化和解决问题的措施，及时根据客观环境的变化调整财务管理手段，从而增强煤炭企业的社会生存力和财务管理的社会适应能力2。
（4）加强工程建设项目的审批、设计、优化、施工、招标采购、安全等各方面的管理，降低工程造价，为项目建成后的运营打好成本管理基础3.2。
明确企业兼并的战略目标随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。
财务分析不是报流水账和罗列一些数字、指标，而是通过财务数据的表象，去寻找和发现一些潜在的趋势性和规律性的内容，为企业发展建言献计,提出改进措施,进而促进企业的健康发展。
一项高质量和有价值的财务分析应涵盖三个层次的内容：（1）要深入、细致、全面、客观地反映企业的资产负债情况、盈利情况、经营状况、资金状况等。
(2）通过对资产质量、业务质量、管理质量和现金流的分析和评价，发现企业的优势和不足。
(3）针对现状及企业目标，提出可行的财务建议。
深入全面地做好客观反映，仅靠简单的财务会计核算是不够的，应取决于管理会计是否健全，尤其是责任成本核算是否完善。
3.加强财务管理信息化建设煤炭企业的财务管理应以核算为基础,以成本管理为核心，通过合理授权来落实成本责任，做到生产经营、财务计划统一实施，固定资产、流动资金和各项专用资金统一调度使用，物资统一采购供应，对外经济合同统一签订，财务结算统一管理，劳动人事、工资统一管理.对大型能源企业集团,清晰分明的财务管理是极其重要的。
所以，可以利用ＥＲＰ方案加强信息化建设。
ＥＲＰ中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ＥＲＰ系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口,能够相互集成,依赖软件自动处理功能完成财务管理过程，并为用户提供实时分析能力。
比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。
ＥＲＰ项目的财务管理系统可以帮助企业加强集中管理、优化资源配置、降低成本、协同商务、实现信息共享、提高决策水平。
煤炭财务管理信息系统4。
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加强资金管理确保企业资金流通与安全企业盈利状况、资金周转率、现金流量是目前评价企业经营业绩的主要指标。
目前,国有煤炭企业在资金管理中存在三个问题:一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占;三是陷入三角债。
如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急.（1）加强货币资金管理，建立统筹的资金控制体系，动态的把握现金流动规律,确保现金循环的畅通,同时开源节流，增收节支。
（2)保证资产和负债的均衡比例，既要避免现金流动过程中的资金沉淀，造成企业现金流量不足，又要防止现金存量失衡降低现金的利用效率，必要时可通过短期筹款调剂.（3）必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的三角债。
由于目前煤炭销售形势较好，货款回收不是主要问题，而资金使用上，则要分清轻重缓急。
5.整合前后做好财务监管工作财务整合是一项复杂的工作，进行财务整合是为了实现兼并企业整体的发展和壮大。
为了顺利实现成功的财务整合,需要对整合前的被兼并企业财务进行详尽细致的财务审查.其内容包括审查被兼并企业财务报表、被兼并企业的资产科目、被兼并企业的负债科目等。
整合前的财务审查同步于兼并前对被兼并企业的财务分析,因此它有两个作用：一是为兼并企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被兼并企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，提高整合效率。
通过财务审查，兼并方可以确定被兼并方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况,充分了解和掌握被兼并企业的各项资产、债务,防止在兼并后又发现账面上没有体现的负债或不良资产等。
整合前的财务审查是财务整合成功的前提，整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。