某企业经营结构及内部分析
通用电气公司组织结构分析
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
companylogo实施三圈战略精简管理层级实行规模裁减美国通用电器公司是世界超级企业之一匹敌者无几如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争通用电器在其成功背后离不开其独具特色的组织战略整合companylogo当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划而第三个则属于服务业每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者否则就会有被淘汰的可能任何一个属于圆圈之外的事业单位照明设备和推进器科技集中事业服务业companylogo跨国组织战略跨国公司的组织结构骨架生理心理companylogo组织结构改革1984年末到1985年末通用公司解散了事业部将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司事业集团工厂的三级管理体系
企业资本结构分析——以格力为例
格力电器筹资之路
股权资本的筹集
2010年
2010年8月披露增发预案
2011年
2011年8月通过证监会审核
2012年
2012年9月
2012年1月最终成行，格力电器增发A股股票，发行价格 17.16元。
2012年9月21日，格力电器股票20.33。
海航集团筹资之路
债务资本的筹集
格力集团有 限公司2009 年度首期8亿 元短期融资 券昨天成功 发行
优点是投入资本筹资所筹的资本属于 企业的股权资本；不仅可以筹集现金， 而且能够直接获得所需的先进设备和技 术；财务风险比较低 。
缺点是资本成本较高；由于没有证券 为媒介，产权关系有时不够明晰，也不 便于产权交易。
长期借 款筹资
租赁 筹资
发行优 先股筹
资
发行可 转换证 券筹资
筹资方式
现行我国企业不同筹资方式的特点
实现 了企 业的 规模 扩张
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前 全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国 有控股专业化空调企业，2011年实现营业总收入 835.17亿元，同比增37.35%；净利润52.37亿元，同 比增22.48%；纳税超过53亿元，连续12年上榜美国 《财富》杂志“中国上市公司100强”。
但具有一定缺点：如资金力量薄弱, 资金使用时间短, 利息 和手续费高。
筹资渠道
目前我国不同筹资渠道的特点
国家财 政资本
银行信 贷资本
居民个 人资金
非银行 金融机 构资本
其它法 人资本
企业自 留资金
国外和我 国港澳台 资本
就我国目前的情况来看, 主要有预货款和赊购商品两种 。
这种赊销商品, 延期付款或预收货款方式, 可以缩短商品 生产和流通时间, 促进商品价值迅速实现, 保证社会再生产 的顺利进行。
企业组织结构设计 案例
企业组织结构设计案例篇一：组织结构设计案例分析组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
雀巢公司组织结构分析完整版
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图关于雀巢公司组织结构类型的分析：明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。
但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。
例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。
例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。
威廉姆森的三种基本组织类型M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。
这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。
组织架构分析范文
组织架构分析范文组织架构是指一个组织的各个部门、职位和人员之间的关系和层级结构。
它是组织内部协调和管理的基础，可以帮助组织实现目标、提高效率和有效分配资源。
本文将以大型制造企业的组织架构为例，进行分析。
该企业的组织架构主要分为以下几个方面：首先，该企业的顶层为董事会，由董事长和各个部门的主管组成。
董事会负责制定组织的战略和发展方向，决策公司的重大事项。
其次，董事会下设各个职能部门，包括市场部、生产部、财务部、人力资源部等。
这些部门负责公司的日常运营和管理。
在每个职能部门下面，还可以设立多个分支机构，例如市场部可以分为市场调研小组、市场推广小组等。
在生产部门中，可以进一步划分为设计部门、采购部门、生产计划部门和品质控制部门等。
设计部门负责产品的研发和设计工作，采购部门负责原材料和设备的采购工作，生产计划部门负责生产计划的制定和生产进度的控制，品质控制部门负责产品的质量检验和控制。
这些部门之间有明确的职责和协作关系，通过有效的合作和沟通，实现高效的生产。
在财务部门中，可以进一步划分为会计部门、财务分析部门和财务控制部门等。
会计部门负责公司的财务核算和报表编制，财务分析部门负责对公司财务数据的分析和预测，财务控制部门负责公司资金的控制和管理。
财务部门与其他部门之间的协作尤为重要，它通过对公司财务状况的监控和分析，为决策层提供有力的支持。
人力资源部门是一个非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等工作。
其中，招聘部门负责招募新员工，培训部门负责培训新员工和提升员工的技能，绩效评估部门负责评估员工的工作表现和绩效，员工关系管理部门负责处理员工的问题和关怀员工的福利。
人力资源部门与其他部门之间的密切合作，可以保证组织内部的和谐与稳定。
从上述分析可以看出，该企业的组织架构是以董事会为顶层，通过职能部门、分支机构和子部门等形式构建起来的。
各部门之间有明确的职责划分和协同合作关系，以实现公司整体目标的达成。
企业管理-公司经营结构分析报告
公司作为企业，具有盈利的天性。以公司的经营结构作为重点分析对象，以期正确把控各项业务的现实状况和发展方向，从而有效配置资源，实现公司各项业务的最优化发展，有利于充分发挥公司的盈利性。因此组织经营结构研究的重点将放在企业的市场化运作相关业务领域。
（3）经营结构分析路线图
波士顿矩阵最早用于企业产品策略分析工作，被证明是行之有效的产品（服务）组合决策工具，在本项目中，新区土地中心（公司）是一个事企一体化的组织，作为企业性质的一面，必须进行产品和服务组合的决策分析，而作为事业单位则又要完成一定的公益服务使命，因此咨询组在采用此方法进行分析过程中，应适当引入约束条件，以保证企业经营中不偏离公益服务的主导方向。
2）波士顿矩阵
波士顿矩阵，又称市场增长率－相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。在这里使用波士顿矩阵，旨在分析企业业务的成长性、市场占有率和盈利能力。
3.1
3.1.1
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率－相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
企业经营组织能力分析
企业经营组织能力分析一、企业经营管理特征（一）战略性：企业经营管理的特征之一是具有战略性。
企业的经营管理需要从宏观角度思考，明确企业的长远发展目标，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略性的经营管理能够使企业在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
（二）系统性：企业经营管理是一个系统工程。
企业内部各个部门和环节之间相互关联、相互作用，形成一个复杂的管理系统。
良好的系统性能够提高企业的管理效率，确保企业各项工作的协调和顺利进行。
（三）灵活性：企业经营管理需要具备一定的灵活性。
面对市场环境的变化和竞争的挑战，企业需要及时作出调整和变革。
灵活的经营管理可以使企业更好地适应外部环境的变化，保持竞争力。
二、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
三、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
如何做企业经营运营分析
新产品开发
加强新产品研发，提高产品技术 含量和附加值，以满足消费者不
断升级的需求。
价格策略
定价目标
明确企业的定价目标，如追求市场份额、获取高额利润或维持企业 生存等。
定价方法
根据市场需求、竞争状况和成本等因素，选择合适的定价方法，如 成本导向定价、需求导向定价和竞争导向定价等。
价格调整
根据市场变化和企业经营需要，适时调整产品价格，以提高产品竞争 力和企业盈利能力。
目的
旨在帮助企业了解自身经营状况 ，发现存在的问题和潜在风险， 优化资源配置，提升运营效率和 盈利能力。
分析的重要性
识别经营问题
评估市场竞争力
通过对各项经营指标的分析，能够及时发 现企业经营中存在的问题，如销售额下降 、成本上升等。
通过对市场趋势、竞争对手和客户需求的 分析，能够评估企业在市场中的竞争地位 和市场份额。
的影响。
社会文化环境
了解社会人口结构、消费习惯 、文化价值观等变化对企业经
营的影响。
技术环境
关注新技术、新材料、新工艺 等的发展和应用，以及它们对 企业经营带来的机遇和挑战。
行业环境分析
行业发展阶段
判断行业处于生命周期的哪个 阶段，以及该阶段的特征和趋
势。
行业结构
分析行业的市场集中度、竞争 格局、进入壁垒等，了解企业 在行业中的地位和竞争力。
质量成本控制
探讨企业在质量成本控制方面的经验和做法，以降低质量成本并提 高经济效益。
物流配送体系分析
物流设施与设备
评估企业的物流设施和设备的配备情况，包括仓库、运输 车辆、装卸设备等。
物流配送效率
分析企业的物流配送效率，包括订单处理时间、配送速度 、运输成本等方面。
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分，左边是市场的领导者。 • 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 • 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积
反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。因此第一释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以
不同的优先权。 • 胜利的结局——问题产品改造成新星，而后变成金
牛 • 两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
路漫漫其悠远
BCG矩阵的适用范围
❖适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis） ❖各经营领域之间关键活动、关键资源不同——
• 一些企业如日本某公司在工厂（相当于 事业部）中推行这种方法，获得了一定 的成效。
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BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
• 经验表明，市场份额和收益之间并不存 在着十分紧密的联系，不少企业市场份 额不大，但收益却很可观
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BCG矩阵的优点
• 直观生动 • 含有较少的主观因素 • 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
经营组合 (BCG)矩阵
高
业务增长率
低
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高
低
市场占有率
BCG 的增长-份额矩阵
市 场( 行 业) 增 长 率
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相对市场份额
高
低
明星Star
问号Question
高
10% 低
现金牛 Cash Cow
狗Dog
绘制BCG矩阵
• 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞
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一、主要内容
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为 ，企业可能生产很多种产品，但真正为 企业带来收益的产品并不多，企业为了 保持高收益，必须不断地调整产品结构 。
• 对于市场地域多元化的企业而言，市场 的地域结构也需要不断调整。
• 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
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• 无法反映出企业尚未涉足的领域 • 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导
地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市 场分散的领域中 • 经验曲线的局限——福特公司的T型车
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BCG矩阵的局限性
❖优点：简单；缺点：简单。 ❖ 竞争优势和市场份额：不仅仅来源于 低成本和学习曲线。 ❖ 竞争并非单纯的价格/成本竞争。 ❖成熟的产业中仍有许多成功的机会。 ❖许多成功的企业：不是频繁地更换经营 领域。 ❖对多样化和纵向一体化的重新认识。
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例：一家自行车公司
• 三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行 车，数据如下：
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市 场 增 长 率
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自行车公司的增长-份额矩阵
相对市场份额
高
低
明星
问号 ？
☆
山地
玩
高
具
低
＄
×
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
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现金牛
划分经营领域
• 战略中经常使用优化资源配置这种说法 ，但要实现优化，首先要明确资源配置 给“谁”，经营领域就是资源的配置对象 。
• BCG最先提出划分领域的问题，希望“通 过划分，使成本成为每个领域中决定竞 争优势的关键因素”。
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价格竞争和非价格竞争
• 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其 实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞 争。
• 那么如何分析山地车和普通自行车的竞 争呢？
• 把它们划分为两个领域！
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经营领域评价
• BCG方法使用市场增长率和相对市场份 额来评价每个领域，并根据评价结果决 定资源配置方向。由于评价结果可以被 图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵 。
• 在数学家看来，这只是一张图，而不是 矩阵。
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无关多样化。 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源相同—— 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和
区域市场。 ❖不适用的范围 ❖各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同 ——相关多样化。
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三、BCG矩阵的局限性
• 把企业经营领域分为四类过于简单 • 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正
有价值的投资机会
企业的内部结构
• 企业内部结构问题远比我们讨论的内容 复杂。云南白药集团的成长过程为我们 提供了一个非常好的例子。这家企业正 在经历一个地域多元化的过程。企业的 经营决策中心、生产中心、研究开发中 心都在进行重新布局，这是企业成长的 一个特定阶段。
路漫漫其悠远
第一节 BCG方法
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们 熟悉的图形堪称是公司的“ 标志”。
狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
• 经验曲线 • 成本变化与竞争 • 矩阵的财务特征
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经验曲线
• 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但 含义不完全相同，它是由规模、学习、 分工和再投资四种因素促成的。
单 位 产 品 成 本
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累计产量
成本变化与竞争
• 随着产业成长，在经验曲线作用下，成 本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企 业的竞争地位容易发生变化。
价格 成本
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A阶段
B阶段
C阶段
矩阵的财务特性
• 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
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收获 毛利润 + + 追加投资 +
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 +
方法的特点
• 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 • 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的
某企业经营结构及内部 分析
路漫漫其悠远 2020/3/31
本章的主要内容
• 第一节 经营结构--BCG方法 • 第二节 经营结构--业务屏方法 • 第三节 创造价值活动分析--价值链方法 • 第四节 资源与能力分析--新的理论观点
路漫漫其悠远
以上内容是按对抗的层次展开的， 但这只是内部环境分析的一部分。