中建三工〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)
中国建筑〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)
项目进度管理工作指南（试行）中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日1.工程主进度计划工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。
2.资源支撑计划资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。
3.时间颗粒度4.业主方时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1)2. 架构与职责 (1)2.1. 管理架构 (1)2.2. 进度管理职责 (1)3. 计划编制管理 (4)3.1 进度计划编制 (4)3.2. 资源支撑计划 (5)3.3. 附件清单 (5)4. 进度计划审查审批管理 (6)4.1. 管理内容 (6)4.2. 管理流程 (6)4.3. 附件清单 (6)5. 进度计划实施管理 (7)5.1. 管理内容 (7)5.2. 附件清单 (8)6. 进度计划调整管理 (8)6.1. 管理内容 (8)6.2. 管理流程 (11)6.3. 附件清单 (11)7. 进度计划考核管理 (11)7.1. 计划考核管理要求 (11)7.2. 附件清单 (11)8. 会议管理 (11)8.1. 管理内容 (11)8.2. 附件清单 (12)9. 项目计划管理工作指南附表 (13)9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13)9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15)9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16)9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17)9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18)9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19)9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20)9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21)9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22)9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23)9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25)9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)项目进度管理工作指南1.总则为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过程。
中建三局项目管理办法(22个doc)58
中建三局项目质量与安全内部监理管理办法第一章总则第一条为认真贯彻“百年大计，质量第一”、“安全第一，预防为主”的方针，加大公司对项目质量安全的监控力度，促进企业整体工程质量和施工现场安全达标水平的提高，特制定本办法。
第二条质量与安全内部监理管理基本原则是：垂直领导，统一管理，独立监理，严格奖罚；第三条本办法规定了质量与安全内部监理管理的组织机构设立；质量安全监理人员的上岗资格、岗位职责与权限、工作程序、考核与奖罚以及福利待遇等内容；第四条本规定适用于局属各施工生产单位。
第二章组织机构及上岗资格第五条组织机构一、各单位应本着监督检查和现场检查相结合的原则，公司宜设立质量、安全监理总站（科）；分公司宜设立质量、安全监理站（科），负责质量与安全内部监理的业务工作，各级单位必须指定一名领导分管质量安全监理站（科）的工作；二、各施工项目由公司（分公司）质量安全监理站（科）派质量、安全监理组进行监督、检查；监理组由公司（分公司）质量安全监理站（科）直接领导。
第六条人员配备一、质量、安全专职监理人员的配备应满足工程质量、安全监督的需要，总数不得低于施工人员总数的1%；原则上每个质量安全监理员监督的工程建筑面积不超过8000平方米；二、质量、安全专职监理人员由公司（分公司）质量安全监理站（科）统一调配。
在对项目实施监督时，一般应根据专职监理人员的专业、技术职务组成合理的监理小组，监理小组设总监一名。
组员数量根据工程规模的大小确定，特大型不少于10人；大型项目不少于7人；中型项目不少于5人，小型项目不少于2人；三、特大型及重点工程项目可根据实际情况分设质量、安全总监；四、对于中小型项目进行质量安全监理时，可根据实际情况将若干个项目的监理人员合并成一个质量安全监理小组；五、质量安全监理组可根据工程的进度对项目监理人员实行动态管理；六、项目可根据具体情况设置质量、安全工配合工作。
第七条质量、安全监理组总监上岗资格一、具有助理工程师以上的专业技术职称并取得质量、安全检查员（质安员）上岗证；二、具有5年以上的现场施工质量安全管理经验。
中建三局项目管理办法(22个doc)54
中建三局项目管理办法(22个doc)54灵敏、可靠，做到一机、一闸、一漏、一箱。
第二十条机械设备旁应悬挂岗位责任制、安全操作规程和责任人标牌。
第二十一条主要机械设备操作人员、指挥人员必须持证上岗，特殊工种作业人员应持当地有关部门颁发的操作证；其他机械操作人员也应经培训考核合格后上岗，并建立人员花名册（附表十）。
第二十二条开展机械安全教育和安全检查（1）对机械操作人员进行入场安全教育及上岗安全交底；（2）坚持机械设备定期安全检查制度（要求每周至少一次）；（3）有检查整改通知书及整改结果；（4）均应做好记录，履行签字手续。
第二十三条发生机械设备事故应及时报告，并保护现场。
第五章机械设备的成本核算第二十四条随时掌握了解机械设备完成单位产量、所需动力、配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用效能。
做好资金预测，以利随时调整施工机械用量，减少费用开支。
第二十五条对运转台班、台时、完成产量、燃油电力消耗等，做好基础资料收集，施工项目按月汇总、按月租计费结算，填写机械设备月租赁结算单（附表四），并对其使用效果进行评估分析。
第二十六条采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。
第二十七条应提前做好准备，及时组织设备进、出场，做到进场即用，用完早退，减少闲置占用时间。
第六章奖罚第二十八条奖励（一）对于机械设备保养好，且在季度被评为红旗设备的操作人员，每次应予以100-300元的奖励。
（二）对于项目机械设备维修、保养好，在公司级以上检查时，机械设备管理单项得分在90分（百分制）及以上的，每次对项目机械管理员应予以300-500元的奖励。
（三）分公司机械部门、采用技术革新，优化方案等措施，为项目节省开支、降低成本，项目应对分公司机械部门人员进行奖励。
第二十九条处罚（一）对于机械设备维修、保养差，在公司级以上检查时，设备管理单项得分在60分（百分制）及以下的，每次对项目机械管理员应处以300-500元的罚款，对存在问题多的机械设备的机械操作人员处以100-300元的罚款。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。
第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。
中建三局项目施工技术管理办法
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载中建三局项目施工技术管理办法地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容中建三局项目施工技术管理办法第一章总则第一条为了把项目技术管理工作纳入规范化的轨道，充分发挥工程技术人员的作用，把生产与技术活动和谐地组织起来，提高项目的施工管理水平，特制定本办法。
第二条本办法规定了项目技术管理体系的确立、技术管理要求与遵循的原则。
第三条本办法适用于局属各施工项目。
第二章技术管理体系第四条项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系，具体工作包括：明确技术岗位与职责、建立技术管理制度、制定和实施技术组织措施、编制及实施施工组织设计、管理技术资料和技术信息等。
项目的各项技术工作应严格按企业技术管理制度执行。
第五条项目技术负责人根据项目的规模和复杂程度确定，大型或特大型工程项目设专职总工程师一名，中型或中型以下工程项目设主任工程师一名。
大型项目的总工程师一般应具备工程师职称，特大型项目的总工程师一般应具备高级工程师职称。
第六条项目应设测量员、试验员、计量员、资料员等技术岗位，大型或大型以上工程项目还应设1名或1名以上内业技术员协助总工程师工作。
第三章施工组织设计与施工方案（作业指导书）第七条工程开工前应编制施工组织设计，并按有关规定履行审批手续。
若工程开工后10日内还未报审施工组织设计，上级部门应责令项目停工整顿。
第八条施工组织设计编制与审批施工组织设计的编制应按《建设工程管理规范》及中建三局企业标准《施工组织设计编制与管理》执行。
①特大型项目和特殊工程的施工组织设计一般由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施；②大中型项目和重点工程的施工组织设计及关键技术、重要分部分项的施工方案由公司技术部门或分公司总工程师（项目）负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报公司审批，并按审批意见修订后实施；③以局名义承接的大型及大型以上项目施工组织设计由公司总工程师负责，有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制，报局审批，并按局的审批意见修订后实施。
(完整word版)中建三局项目现场安全施工管理手册
中建三局工程总承包公司（安装分公司）工业事业部钢结构项目现场施工安全手册目录第一章项目安全系统 (1)1.1项目安全系统成立 (1)1.2项目安全管理网络图 (2)1.3项目管理人员安全职责 (3)1.3.1项目经理 (3)1.3.2项目生产副经理 (3)1.3.3项目总工 (4)1.3.4项目技术负责人的安全生产职责 (4)1.3.5项目安全总监（主管）的安全生产职责 (5)1.3.6项目专（兼）职安全员的安全生产职责 (5)1.3.7项目专业工长的安全生产职责 (6)1.3.8分包队现场负责人的安全生产职责 (6)1.3.9施工班组长的安全生产职责 (7)1.3.10生产工人的安全生产职责 (7)第二章项目责任制度建立 (8)2.1项目与项目管理人员责任状 (8)2.2项目与劳务（专业）队伍责任状（安全协议） (9)2.3项目与现场施工人员安全责任状（安全协议） (11)2.4项目领导带班制 (12)2.5各工种安全操作规程 (14)2.5.1电工安全技术操作规程 (14)2.5.2电焊工安全技术操作规程 (15)2.5.3气焊、气割工安全技术操作规程 (16)2.5.4起重吊运工安全技术操作规程 (17)2.5.5起重司机安全技术操作规程 (18)2.5.6架子工安全技术操作规程 (19)2.5.7装配(校正)工安全技术操作规程 (19)2.5.8其他工种安全操作规程 (20)第三章项目人员安全教育、培训 (24)3.1人员三级安全教育（项目全员） (24)3.2人员实名登记 (26)3.3特殊工种登记 (27)3.4班前会 (28)3.5项目周、月、季度、年度安全会 (28)3.6安全培训 (31)第四章项目安全技术与方案 (32)4.1项目安全专项方案评审与交底 (32)4.2项目安全技术交底 (33)4.3项目危险源识别与交底 (34)4.4现场动火作业与交底 (35)4.5危化品交底 (36)第五章项目安全日常检查 (38)5.1防护用品使用与检查 (38)5.1.1安全帽 (38)5.1.2安全带 (38)5.1.3防护鞋 (39)5.1.4反光背心 (40)5.1.5其它防护用品 (41)5.2防护措施使用与检查 (42)5.2.1登高梯 (42)5.2.2防护栏 (44)5.2.3操作平台 (45)5.2.4安全网 (46)5.2.5挂笼 (47)5.2.6防坠器 (48)5.2.7接火盆 (48)5.2.8焊机棚 (49)5.2.9气笼 (50)5.2.10临时用电 (52)5.3设备验收与检查 (56)5.3.1电焊机 (56)5.3.2卷扬机 (59)5.3.3流动式起重机 (60)5.3.4履带吊 (61)5.4每日检查记录 (62)5.4.1每日班前会记录表 (62)5.4.2每日领导带班记录表 (62)5.4.3每日用电检查表 (62)5.4.4每日巡查检查记录表 (62)第六章应急预案与管理 (63)6.1项目安全应急预案编制与审批 (63)6.2安全费用投入计划与落实 (63)6.3安全监管表 (64)6.4月安全监督检查台帐 (65)6.5应急管理 (66)第七章安全检查 (67)7.1 检查评分表 (67)7.2 项目整改意见表 (71)第八章奖惩细则 (75)8.1项目检查奖惩细则 (75)8.2现场施工检查奖惩细则 (77)第一章项目安全系统1.1项目安全系统成立1.为认真贯彻执行《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，明确企业法人代表、技术负责人等有关人员及各职能部门安全生产的责任，保障生产者在作业中的安全和健康，保证施工生产的顺利进行，特制定本制度。
中建三局项目现场安全施工管理手册
中建三局工程总承包公司（安装分公司)工业事业部钢结构项目现场施工安全手册目录第一章项目安全系统 (1)1.1项目安全系统成立 (1)1。
2项目安全管理网络图 (2)1.3项目管理人员安全职责 (4)1。
3。
1项目经理 (4)1。
3.2项目生产副经理 (5)1.3.3项目总工 (6)1。
3。
4项目技术负责人的安全生产职责 (8)1。
3。
5项目安全总监（主管）的安全生产职责 (9)1.3.6项目专（兼）职安全员的安全生产职责 (10)1。
3.7项目专业工长的安全生产职责 (12)1.3.8分包队现场负责人的安全生产职责 (13)1。
3。
9施工班组长的安全生产职责 (14)1。
3。
10生产工人的安全生产职责 (15)第二章项目责任制度建立 (16)2。
1项目与项目管理人员责任状 (16)2。
2项目与劳务(专业)队伍责任状（安全协议) (18)2.3202.4项目领导带班制 (22)2.5各工种安全操作规程 (25)2.5。
1电工安全技术操作规程 (25)2。
5。
2电焊工安全技术操作规程 (27)2.5。
3气焊、气割工安全技术操作规程 (29)2。
5。
4起重吊运工安全技术操作规程 (30)2。
5。
5起重司机安全技术操作规程 (33)2。
5。
6架子工安全技术操作规程 (36)2。
5。
7装配（校正)工安全技术操作规程 (37)2。
5。
8其他工种安全操作规程 (39)第三章项目人员安全教育、培训 (47)3.1人员三级安全教育（项目全员） (47)3.3特殊工种登记 (51)3.4班前会 (52)3.5项目周、月、季度、年度安全会 (53)3.6安全培训 (56)第四章项目安全技术与方案 (57)4。
1项目安全专项方案评审与交底 (57)4。
2项目安全技术交底 (58)4。
3项目危险源识别与交底 (59)4.4现场动火作业与交底 (62)4.5危化品交底 (66)第五章项目安全日常检查 (67)5。
1防护用品使用与检查 (67)5。
中建三局项目管理办法(22个doc)4
中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局施工项目管理条例
中建三局施工项目管理条例Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】中建三局施工项目管理条例第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。
第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。
第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。
第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。
第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。
第八条公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。
第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。
凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
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△
分包商进场计划
▲
管理人员进场计划
△
工程
劳务人员进场计划
△
实体类
材料设备进场计划
△
工作面移交计划
△
·······
人防验收计划
结构验收计划
其它
系统联动调试计划
△
······
竣工验收计划
▲ 主责部门：负责该计划的编制更新发布等工作的部门
☆ 配合部门：配合主责部门完成计划的部门
建造部
▲ △ ▲ ▲ ▲ ▲
3.1.4.2. 各专业组编制各专业年度进度计划，需要体现专业接口以及关键工作 做面的移交节点，由建造部初审后提交计划部汇总整理。
3.1.4.3. 年度进度计划的时间颗粒度不大于 28 天。 3.1.4.4. 年度进度计划在上一年度的 12 月 25 日前完成编写。 3.1.5. 季度/月度进度计划
3.1.1.2. 工程整体进度计划包含工程主进度计划和资源支撑计划及进度分析 报告【附表：3-2】。
3.1.1.3. 工程主进度计划统一采用 Project 软件编制，编制前计划部组织交底 明确进度节点目标。
3.1.1.4. 资源支撑计划由各部门根据工程主进度计划的安排编制【附图： JHLC-1-1，附表：3-3、附表：3-4、附表：3-5、附表：3-6】。
iii. 时间颗粒度
时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
iv.业主方
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方 （含监理方）的统称。
中建三局集团有限公司
项目计划管理工作指南
项目进度管理工作指南
1. 总则 为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、 考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指 南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过 程。各试点项目进度管理执行考评依据表 1-1：进度管理评价表。
2. 架构与职责 2.1. 管理架构
总承包商应根据局“441 计划”试点项目工作指南结合项目实际情况， 按照局“441”组织架构组建计划部，指定计划管理负责人，并配备 专职计划管理工程师负责进度计划管理工作。 2.2. 进度管理职责 总承包商各部门与各分包商根据合约工期要求、工作接口、总进度计 划安排及现场实际条件，编制主进度计划及各自的资源支撑计划，并 提交分管领导审核审批。
编写，月度计划在每月 20 日完成编写，起止日期为本月 21 日到下月 月底（合约中有明确规定的按照规定执行）。 3.1.6. 瞻前计划/周进度计划
3.1.6.1. 瞻前计划/周进度计划必须符合季度/月度进度计划。 3.1.6.2. 瞻前计划/周进度计划由建造部编制。 3.1.6.3. 瞻前计划/周进度计划的时间颗粒度不大于 3 天。 3.1.6.4. 瞻前计划的前瞻时间一般为 3-8 周【附表：3-7、表 3-8、表 3-9】。 3.2. 资源支撑计划
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（试行）
中建三局集团有限公司 二○一五年十二月
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目录
1. 总则 ........................................................... 1 2. 架构与职责 ..................................................... 1
4. 进度计划审查审批管理 4.1. 管理内容 4.1.1. 总承包商进度计划内部审查及外部报批
4.1.1.1. 工程主进度计划由计划部组织项目各职能部门进行审核，项目总经理 审批后报送业主方，获批后下发各部门及分包商并进行交底。
4.1.1.2. 瞻前计划/周计划由建造部进行审核审批后发布、执行。 4.1.2. 各专业系统进度计划审查及审批
4.1.2.1. 各专业系统进度计划编制完成后，由分包商项目经理签字报送建造 部，建造部初步审查后提交计划部，计划部集成后组织项目各职能部 门进行审核，由项目总经理审批后报送业主方，获批后下发各部门及 分包商并交底。
合约中有明确规定的参照合约规定执行）内完成编制。 3.1.3. 各专业系统主进度计划
3.1.3.1. 各专业系统主进度计划以工程总进度计划、项目现场实际约束条件及 接口为依据进行编制。
3.1.3.2. 根据项目具体情况，划分不同的专业系统。一般可划分为主结构、钢 结构、建筑、机电安装、智能化、电梯、幕墙、精装修等专业。
3.1.2. 工程总进度计划
3.1.2.1. 工程总进度计划由计划部根据合约要求、现场条件、接口及里程碑节 点等组织编制【附图：JHLC-1-1】。
3.1.2.2. 工程总进度计划除 Project 软件编制外，还需要编制网络计划图。 3.1.2.3. 工程总进度计划的时间颗粒度不大于 56 天，应在进场后 28 天（或者
3.1.3.3. 各专业分包商编制各专业主进度计划，需要体现关键线、合约规定的 里程碑节点以及关键工作面的移交内容，由建造部初审后提交计划 部，计划部将其整理集成总进度计划，组织评审后下发执行【附图：Leabharlann JHLC-1-2】。第4页
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3.1.3.4. 各专业主进度计划应满足工程合约中约定的接口、现场的实际条件以 及总进度计划中相关的节点，使用统一编码中对应的编码。
2.1. 管理架构................................................... 1 2.2. 进度管理职责............................................... 1 3. 计划编制管理 ................................................... 4 3.1. 进度计划编制............................................... 4 3.2. 资源支撑计划............................................... 5 3.3. 附件清单................................................... 6 4. 进度计划审查审批管理 ........................................... 6 4.1. 管理内容................................................... 6 4.2. 管理流程................................................... 7 4.3. 附件清单................................................... 7 5. 进度计划实施管理 ............................................... 7 5.1. 管理内容................................................... 7 5.2. 附件清单................................................... 9 6. 进度计划调整管理 ............................................... 9 6.1. 管理内容................................................... 9 6.2. 管理流程.................................................. 11 6.3. 附件清单.................................................. 12 7. 进度计划考核管理 .............................................. 12 7.1. 计划考核管理要求.......................................... 12 7.2. 附件清单.................................................. 12 8. 会议管理 ...................................................... 12 8.1. 管理内容.................................................. 12 8.2. 附件清单.................................................. 13
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2.2.1. 进度管理职责分工
工程整体计划
进度 计划
资源 支撑 类计
划
技术类
合约 采购类
总进度计划 年度进度计划 季度进度计划 月度进度计划
瞻前计划 周进度计划
图纸需求计划 图纸深化计划 图纸报审计划 方案报审计划 材料/设备报审计划
······ 分包商招采计划 总承包商物资采购计划 分包商物资采购计划
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术语
i. 工程主进度计划
工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、 季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。
ii.资源支撑计划
资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如 各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要 材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划 等。
3.1.5.1. 季度/月度进度计划以年度/季度进度计划为依据进行编制，须符合年 度/季度进度计划的节点目标。