拉动式与推进式生产模式
推式生产和拉式生产的本质区别
推式生产和拉式生产的本质区别推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流；一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括（生产，采购，分销）。
来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。
但是，MRP系统反应较慢的，定期的。
如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。
快速承诺客户和监控履约。
如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。
流动系统的用看板和线平衡较为合适。
然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。
在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。
这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。
调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。
.在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。
供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。
双方没有明确规定专门的放置地点。
即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。
不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。
因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个"孤岛"，与下游工序分割开来。
每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。
这种情况下，就会堆积库存，这种"批量和推动"使得连续流动几乎无法实现。
拉动式与推进式生产模式
拉动式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业 在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合 在生产物流方式上，以零件为中心，要求前一道工 序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平 衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同 步。 在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计 算机编制物料生产计划，并运用看板系统执行和控 制，以实施为中心，工作的重点在制造现场。 在对待库存的态度上，认为库存掩盖了生产系统中 的各种缺陷，所以将生产中的一切库存都视为浪费， 要消灭一切浪费。
推动式强调的是市场供应量 拉动式强调的是市场需求量 两者适用推进式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点处理突发事件 在管理手段上大量运用计算机管理 在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一 定量的在制品库存。 在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制 主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中以计划为中 心。 在对待在制品库存的态度上，认为必要的库存是合理的。
• 是基于美国计算机信息技术的强大发展和美国制造 业大批量生产基础上提出的MRPⅡ技术为核心的生 产物流管理模式。 • 基本思想：生产的目标应该围绕着物料转化组织制 造资源，即在计算机、通讯技术控制下制定和调节 产品需求预测、主生产计划、物料需求计划、能力 需求计划、物料采购计划、生产成本核算等等环节。
2、拉动式模式
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管 理模式。 基本思想：强调物流同步管理： 第一，在必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点，整个 企业按同一节拍根据后道工序的需要进行生产。 第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以 保持现场无杂物。 第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时 的需要,根据看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工 序、上游车间只能生产后道工序、下游车间所需要数量的物品。
生产模式简介
生产企业主要的两种生产模式：1、推动式生产（Push System）按照MRP的计算逻辑，各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。
上工序无需对下工序负责，生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。
-> -> ->2、拉动式生产（Pull System）根据下工序的消耗来进行补充和生产，上工序根据下工序的需求生产，得到指令才执行。
<- <- <-以下阐述针对拉动式生产。
JIS：Just In Sequence排序件，同步顺序供应。
针对专用大型件，不适合设置线边库的情况下使用。
包括内排(厂内)、外排(供应商)。
对于生产来说，最直观的方式就是设置线边库，线边有个料库，随用随拿，很方便，对吧？但是对于专用大型件，比如发动机、底盘等大件。
你放几个是不是线边库就满了，线边的区域面积总是有限的对吧？这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好，到早了会占线边的空间，到晚了会影响生产。
刚刚好，才最好。
所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。
谈恋爱也一样，在对的时间遇到对的人，是吧？这就是JIT（Just In Time），在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。
刚才我们讲到，对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。
那么这种方式能不能送小件呢，理论上肯定可以，对吧？但是，小件，如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。
比如送5个螺丝钉，你跑5趟，显然不合理。
那么怎么送呢？一次送500个，可以，但是线边又堵上了。
一趟送多少合适，这就需要规划了，是10个还是20个30个。
我们就根据BOM来算，比如门线工位是装车门的，那我们就看一个车门需要多少个零件，我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好，放在一个料箱里，把这个料箱放到料车上去，装配工人随时取用，是不是就好了？这种方式就是SPS（Set Parts Supply）零部件成套供应。
根据线体的设计，左侧怎么做？右侧怎么做？比如在门线左侧，可以根据前后车的关系，在一辆料车上同时放前车的左后门和后车的左前门。
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析
制造业中推式生产与拉式生产方式的比较与转换点分析【摘要】为了避免大批量生产中所使用的推式生产所带来的库存积压的风险，在日本丰田汽车公司的主导下，近年来制造业中又衍生出一种新的生产方式，即拉动式生产。
但拉动式生产在使用过程中是否真的可以为制造企业规避所有的风险，推式与拉式两种方式又应如何转换，周围环境是否会影响生产方式的转换点，本文将对这些问题进行探讨与阐述。
【关键词】拉式生产；推式生产；转换点；供应链1 推、拉两种生产方式的比较1.1 从推式生产到拉式生产推式生产方式是大批量生产中非常重要的特征。
在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划，亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。
由于不是按需生产，这种以生产为导向的方法将往往是将产品或零件强“推”给下游企业或下一个工序，造成各企业、各工序间出现了大量的缓冲库存。
库存，尤其是成品库存，不仅不会为企业带来利润，而且会占用大量的资金，成为供应链上的一大风险。
拉式生产方式是起源于日本丰田对美国超级市场补货流程的观察与学习。
日本人发现，当超市货架上陈列的某些商品数量下降到一定量时，超市才会进行补货作业，即消费情形决定了物料何时需要补充。
将这个原则应用到制造业中，便是当下游工序所需物料足够少时，才会发出信号要求上游工序进行补充式的生产。
拉式生产是以市场需要为导向的生产方式，因此不会在一条供应链上的上下游企业之间或企业内各工序间出现大量库存，当然由于使用看板制度而产生的少量库存是存在的。
如果将“拉动式”做到极致，就会出现每个工序上都只有一个在制品的现象，从远处看就像一个零件在不同工序上按照自前向后的顺序流动，这种方式被称为最单纯的拉动式形态――单件流生产方式。
单件流可以做到零库存，而使用了看板的拉动式，由于在各工序间设立了零件或物料的存放地，因此依然有少量缓冲库存存在。
1.2 推式与拉式的结合上面分别讨论了推式生产与拉式生产，这两种方式也有各自的缺点与风险。
光缆企业生产管理模式的探讨
成熟 度等实 际情 况 ，来确 定本企 业 的物流管理 模式 。在批
拉动式 生产物 流管 理的特 点 ：采 用标准 化作业 ，最 大 限度 的降低物流 成本 ；在管理 手段 上采用计 算机 和看板 相
制。 推进 式物流 管理模 式 的特 点 ：在 管理手 段上 大量应 用
３两种 生产 物流管理模式 的应用 。
从 上 面 的 说 明可 以看 出 ： “ 动式 生产 ” 是一 种 传 推 统 、计 划等 待 的物 流管理 模式 ，各工序 的信 息流 （ 令及 指
反馈 ）由生 产管理 部 门集中控 制 ，与物 流基本 分离 ； “ 拉 动式生 产 ”是 一种积 极 、紧张连 贯的物 流管理模 式 ，物流
工 序 ，从 而减 少了在 制 品库 存 ，也 减少 了生产 时间 ；由于
从 消费者 到第 一道工序 都能 进行生产 指令 下达 ，所 以整 个 生 产系统 和物 流系统都 是 围绕客户 需求展 开 ：拉 动式物 流
管 理认 为库存 的风险也 来 自在制 品库存 。因此应 该将在 制
品库存压缩到最小状态 。
序 的出货呢？ 现场管 理过程 中的在 制 品流 通 的管理 方式 ， 也就是 生产现 场 的在 制 品在 各工序 间 的流 动控 制 ，有 “ 拉 动式生产 ”和 “ 动式 生产 ”两种基本物流管理模式。 推
推进 式物 流管理 模式是 基于 美国制造 业大 批量 生产基 础之上的ＭＲ （ Ｐ Ｉ 制造 资源计划 ） Ｉ 而形成 的。该模式通过信
和信息流紧密结合 ，贯穿各个 工序 。 传统的 “ 推动 式”作 业计划 模式下 ，通 常是在 接到客 户 的订 单后 就开始 估算 工时 ，然 后按 工艺流程 的顺序 安排 生产周 期和 生产提 前期 ，顺 次确定 各生产 环节 的完工 、交
推拉式生产
1)什么叫“拉动式”生产---简单说，就是顾客需求拉动生产安排。
什么叫“推动式”生产---简单说，就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
2)两种方式的特点和优缺点：“拉动式”生产是一种积极、紧张连贯的生产控制“推动式”生产是一种传统、计划等待的生产管理传统的“推动式”作业计划模式下，通常是在接到客户的订单后就开始估算工时，然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期，顺次确定各生产环节的完工、交接时间。
在批量大，品种较少，生产周期较宽裕的产品结构模式下，运用“推动式生产”编制企业的生产作业计划较为简便，易于操作。
但在小批量、多品种、短周期，上百个品种轮番上场甚至同时上场，不同的产品，不同的工艺互相交叉，互相混合的情况下，这种作业计划管理方式的局限性很快凸现出来。
最明显的特征就是库存在制品大量增加，这是因为在多品种、多工序、多环节的生产过程组织形式下，用传统的方法很难制订出一个严密、准确的生产作业计划，因此不得不求助于增加在制品的储备，靠库存来调节生产，并延长生产提前期，以加大安全系数，本意是确保生产计划的平稳运行。
殊不知这样一来反而由于破坏了企业生产过程组织中最基本的要求——连续性、比例性和均衡性，各生产环节的节奏得不到有效的保证，极易造成产品配套上的混乱，除了大量占用生产力，加剧了生产能力与负荷不平衡的矛盾之外，还增加了管理的边际成本和复杂性。
而拉动式生产是以交货日期、数量为始点，逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出、投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法。
不过，“拉动生产固然代表着制造业的精益程度，但它的应用条件是要有良好合作的供应链体系、重复生产的模式做前提。
”目前的产业现状，“速度”决定一切，因此更多的采用：“拉动”为主，“推动”为辅的方式。
精益生产物流管理 项目5 精益生产之配送
看板由使用的部门制作和管理。
规则8
对看板的操作，要向金钱一样加以重视。
5.违背看板使用规则的风险点
风险1
忘记领取看板。
风险2
领取看板提前取出。
风险3
供给使用没有看板的物料。
风险4
看板与实物不符。
任务工单
任务名称
物料看板JIT配送
学生姓名
班级
学号
学习场所
学时
日期
任务目标
掌握物料领取看板的设计原则。能够使用领料看板，准确完成配送作业。能够遇见错误使用看板带来的风险隐患。
ONE
任务 2
1.物料领取看板的设计
“物料领取看板”——用于零件补充的领料单。 具有指示搬运的作用， 看板信息包括：物料名称、编码、数量、容器工序放置地、前后工序的代码和零件简码等信息。 不同生产车间的看板颜色各不相同。
2.现场物料存储区域
在供应商仓库和生产线中间设置的暂存区； 将物料转换包装、排序等作业与生产线分离； 它的数量可以是一个或者多个； 只在需求产生的时候向生产线配送相应需求量的物料； 具有小批量、多频次、反应速度快的特点。
工序3
工序2
工序1
需 求
区别点
推动式生产方式
拉动式生产方式
生产指令的发送途径
发送至与生产某种产品相关的各个生产工序。
发送至生产该种产品的最终工序。
订单的生成方式
按照客户订单和需求预测生成计划。
按照生产现场的信息工具（如：看板或物料盒）由下游工序的实际需求决定。
在制品库存控制水平
较高的在制品库存。
任务描述
根据任务目标，模拟混流生产线，确定学习任务所需要的工位、物料、看板、配送小车、线侧料架等实训设备和材料，设计物料领取看板；按照看板使用方法和配送要求，模拟看板配送全流程作业；并对于违规使用看板所导致的问题，进行分析整改。
精益生产推行五阶段法
精益生产推行五阶段法
精益生产推进的五阶段界定法
LPS的推进效果由五阶段界定法来体现，并以此评价、判断企业的精益生产系统所处的水平。
一、稳定性生产，即企业过程的自我完善，在这个阶段使企业具有稳定的过程能力，确保产品和生产流程的一致性。
二、连续流生产，即企业的自我改善，在这个阶段企业达到工序间的连续生产。
三、同步化生产，即在生产过程中各个工位的生产能力与负荷基本平衡，物料供应能力与实际需求量基本平衡的前提下，生产系统各环节能够按照产品生产的速度进行成比例同步调整的生产管理方式。
同步化生产在连续性流动生产的基础上，特别强调各制造环节能力与负荷的整体平衡。
四、拉动式生产，即在供应链后端(供应、生产)各环节储备少量的零部件、工序在制品、成品，通过对供应商的整合，确保物料供应能够满足工序要求的前提下，由订单需求向前层层拉动每道工序进行生产，最终能够按时保质保量提供用户需要的产品。
拉动式生产在同步化生产的基础上特别强调生产系统各环节的生产进度及调整信号由订单需求(实际订单+预测)发出并进行拉动。
五、均衡化生产，即在供应链整体(包括前端销售和后端供应、生产)各环节仅有少量储备的前提下，通过对经销商的整合，提高市场需求预测准确度，确保在既能满足顾客订单数量、配比、顺序要求的基础上，又能保证生产管理环节的整体均衡。
均衡化生产在拉动式生产的基础上特别强调整个(内部和外部)供应链的整体均衡。
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大批量生产基础上提出的MRPⅡ技术为核心的生产物 流管理模式。 • 基本思想：生产的目标应该围绕着物料转化组织制造 资源，即在计算机、通讯技术控制下制定和调节产品 需求预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计 划、物料采购计划、生产成本核算等等环节。
在对待库存的态度上，认为库存掩盖了生产系统中 的各种缺陷，所以将生产中的一切库存都视为浪费， 要消灭一切浪费。
推动式强调的是市场供应量 拉动式强调的是市场需求量 两者适用于不同的企业类型
拉动式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业
在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合
在生产物流方式上，以零件为中心，要求前一道工 序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平 衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同 步。
在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计 算机编制物料生产计划，并运用看板系统执行和控 制，以实施为中心，工作的重点在制造现场。
2、拉动式模式
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管 理模式。
基本思想：强调物流同步管理：
第一，在必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点，整个 企业按同一节拍根据后道工序的需要进行生产。
第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以 保持现场无杂物。
第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时 的需要,根据看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工 序、上游车间只能生产后道工序、下游车间所Hale Waihona Puke 要数量的物品。1、推进式 模式
推进式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点处理突发事件 在管理手段上大量运用计算机管理 在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一
定量的在制品库存。 在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制
主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中以计划为中 心。 在对待在制品库存的态度上，认为必要的库存是合理的。