职位名称规范与职位序列划分
岗位名称规范
（一)组织、人事信息梳理目前集团内部对人力资源管理相关概念区分还不是十分明确，直接业务人员也没有统一的划分标准，致使整体人力资源管理相对混乱,信息统计反复在做，但是每一次都不能确保数据的唯一性和准确性,为了改善这种状况，建议对组织机构、职位信息、人事信息进行重新整理.(以72项为基础）1、建立科学的组织体系,明确科室、工段设置，粗略规划班组设置.例如：发展管理部/发展管理部部长室人力资源部/管理科精密量仪公司/仪加车间/主任室结果：形成组织结构图2、建立职务体系，制定规范、统一的职务名称体系（1）经营管理类职务体系划分为11项:董事长、总经理、副总经理、总工程师/总会计师/总经济师、经理/厂长/部长、副经理/副厂长/副部长、车间主任、车间副主任、科长/工长/室主任、职员。
（什么样的人属于管理人员，什么人属于专业技术人员）其中:职员即办事员，按照业务能力大小,职员可分别设立专员、助理.助理级人员只能从事基础的业务工作，权限相对较小,责任相对较小,专员指本业务范围内较高水平人员。
设置专员、助理类别在于区分通用“职员”称呼不能区分人员工作能力大小，就是“职员”这一称呼，目前集团公司范围内也尚未建立,业务人员对本身工作内容并不是十分清晰.（2）工程技术类人员职务体系划分为10项.总工程师、副总工程师、所长、副所长、主任工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、工艺员。
(工程技术人员工资以此为基础，初始工资定位在最低职等上，根据能力,贡献大小调整职等.）其中职员职务统一后,公司的职务体系一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理（一级管理员、二级管理员、三级管理员）.其中：可设置车间主任职务的单位包括（）（3）工人、辅助工人、服务人员不设置职务体系，以工种作为分类依据。
按照定岗定编原则，应一岗一人,不应存在一岗多人或多人一岗的现象，岗变人变,人变岗不一定变。
研发序列职位任职资格标准级别角色定义
研发序列职位任职资格标准级别角色定义（软件、硬件、结构、测试、无线、产业化、技术管理、信息）1、职位名称：初级工程师基本定义在研发过程中，按既定规程从事技术工作，需要在上级的直接指导下或较多指导下工作的入门级专业技术人员。
教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一）1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满3年。
2、专科、本科毕业，试用期转正考核合格。
3、硕士毕业，试用期转正考核合格。
相关培训职位认定参考条件：（参加过任意2项培训）1、程序设计。
6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。
2、软件工程。
7、IPD3、网络通信。
8、项目管理PMP。
4、数据库。
9、财务知识。
5、系统设计。
10、电路设计。
相关工作经验“职位等”认定必备条件：任本职位现“职位等”满1年。
综合素质1、学习能力2、团队合作精神3、沟通能力4、成本意识5、自我管理能力6、较强的专业外语阅读能力关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识2、行业标准知识3、质量管理体系知识4、软件工程知识5、熟悉研发流程6、会操作本职位必须的软硬件工具工作成果/解决问题符合任职资格标准规定项目满分的40%担任角色/管理责任参与项目/模块的技术研发工作；需要获得他人明确的工作指示和指令。
年度考评“职位等”认定必备条件：年度内历次考核成绩为“优良”及以上。
2、职位名称：中级工程师基本定义在研发过程中，能按既定规程独立从事研发工作的一般专业技术人员，在项目中承担功能实现的任务。
教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一）1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满6年。
2、专科毕业，本专业工作至少满4年。
3、本科毕业，本专业工作至少满3年。
4、硕士毕业，本专业工作至少满2年。
5、博士毕业，试用期转正考核合格。
相关培训职位认定参考条件：（参加过任意4项培训）1、程序设计。
6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。
2、软件工程。
7、IPD3、网络通信。
职位序列、层级划分0710
突出核心的原则
前瞻性原则 适度性原则
4
基于战略的能力分析
•设计领先 •建立生产、营销的快速反应机制 •拥有高效、专业化的管理团队 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我 们 的 目 标
我 们 需 要 具 备 的 能 力
• 研发设计能力 • 专业营销能力 • 专业生产能力 • 专业管理能力
•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
5
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管用的分类方式的适应性分析
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭
适合管理模式 技术等级评定 手艺等级评定 销售目标达成评 定 职位级别升迁 职业通道管理
职位序列(族)的各种划分1.0.docx
1．职能序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。
包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。
；2．项目序列以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。
包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。
3．技术序列以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。
1. 职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门；2. 设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员；3. 工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施工管理、监理人员。
4．管理序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。
如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。
5．技术开发序列以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。
如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。
6．销售序列以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。
如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。
7．生产操作序列按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。
如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。
各序列所有岗位列表详见文件8．管理序列（九易）以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。
外企职位等级划分
内容介绍
5、岗位 对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工 作。 6、职位 是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称=岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同，尤 其是一些约定俗成的职位名称，例如司机ம்外企职位等级划分
参考资料：市场营销总监
市场总监是一个公司负责所有市场工作的高级领导职位，在一般外企市场总监的定位是高于或者 相当于营销总监的，他的工作可能很多方面的，但他核心职责概括说来主要的工作是四大类，其 他工作大多是为这四大类工作服务的，这四大类工作分别是：负责主导公司的中、长期市场战略 规划和年度实施计划的制订、.负责公司新产品的规划、.负责公司品牌规划、传播和市场队伍的 建设和管理，负责销售渠道、零售终端的规划、监督营销工具的开发以及销售队伍的支持和培训。
内容介绍
欧美外企体系（常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）。 日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。 国企体系（常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔）。 是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管 理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、 专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同。 1、职类 职业分类中最大的分类形式，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分,是从横向对职位进 行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
内容介绍
2、职群 具有相同或相近工作性质的一组职位，如售后工程、研发、财务等。 3、职系（职位序列） 在职群范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成，一般 来说，一个职系就是一个专业或一个工种，职系是职位分类中的一个重要概念，它是根据工作的 性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质 4、职位子序列 一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
制造型企业岗位序列划分的方法及原则
制造型企业岗位序列划分的方法及原则深圳市裕同印刷包装有限公司公司地址:深圳市宝安石岩镇石龙仔水田村裕同工业园职位名称:人事课长(S4) 具体要求资格要求:1、三年以上制造型企业行政人事主管工作经验，有较先进的管理和服务理念;2、两年以上绩效管理实操工作经验;3、具备行政管理体系与制度建设能力，整体规划和预算的控制能力;4、熟悉国家以及地方劳动、行政法律法规;熟悉HR六大模块;5、具有亲和力，激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心;良好的口头、书面表达能力和聆听、理解沟通技巧;6、有同行业人事管理工作经历者优先考虑。
工作内容:1、规划、制订及修订人力资源管理相关制度(包含选、用、育、留)。
2、组织、安排人事课的各项工作，人事课人员的教育训练及管理，制订、执行年度培训计划，指导、培训、考核下属。
3、依照部门的年度计划，制订、控管与执行预算。
4、执行上级主管临时交办的任务。
5、初审、督导完成相关的人力资源报表，做出相应分析并提报给管理部及相关各部门主管。
6、协调处理与各相关部门问题。
约1小时40分钟 / 16.1公里豪恩 90米步行至嘉安达科技园站6站乘坐 b714外(或 b714内), 在下横朗村站下车60米步行至下横朗站11站乘坐 668路, 在长圳站下车190米步行至长圳路口站2站乘坐 m216, 在长圳公园站下车350米步行至裕同印刷纸品包装厂岗位序列划分我查阅了非常多的资料，也没有一个非常好的方法，在任何一家企业做咨询都会存在着争议。
岗位序列到底如何划分呢,通过为一家制造型企业做咨询的经验，总结出一些方法和原则来，供大家参考。
一、岗位序列划分的意义岗位序列划分是人力资源管理基础工作之一。
岗位序列在人力资源管理方面的作用主要有两点:一是根据序列的不同，在薪酬体系中会有不同的设计，比如管理序列采用年薪制，管理支持序列采用岗位业绩工资制。
二是在员工的职业生涯规划方面，根据员工的个人特长及未来的发展规划，可选择不同的序列进行发展，而在同一序列内又会设计若干上升空间(即薪酬通道)，为员工提供充足的发展空间。
某企业研发团队职级职位管理制度：三大职位序列，附职位图谱！
某企业研发团队职级职位管理制度：三⼤职位序列，附职位图谱！企业研发团队职级职位管理制度⼀、⽬的为建⽴有序的职级职位体系，构建通畅的员⼯职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。
⼆、范围本规范适⽤于研发团队全员。
三、名词解释3.1 职位序列：是指根据⼯作性质的不同，组合类似职位族⽽形成的职位序列。
公司的职位序列分为M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三⼤职位序列。
3.2 职等：是指将困难程度、责任⼤⼩、所需资格等条件都⼤致相同的职级，归纳为职等。
3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能⼒标准、任职要求，如T1、T2即为两个职级。
3.4 职位族：是指将⼯作内容、性质等相类似职位组合⽽形成的职位集合。
3.5 职位：是组织中的最⼩结构单元，是指为了完成某⼀项职能或⼯作任务⽽需要具备的能⼒、责任、权利等的综合称呼。
3.6 晋级：是指员⼯能⼒经评估后达到下⼀个职级要求，则晋级到下⼀个职级，如从T3.1晋级到T3.2。
3.7 晋职：是指员⼯的职级达到下⼀个职级对应的职等，如从T2⼯程师级晋职到T3.1⾼级⼯程师级。
3.8 降级：是指员⼯能⼒经评估后⽆法胜任该职级要求，则降级到上⼀个职级，如从T3.1降级为T2。
3.9 降职：是指员⼯的职级降级到上⼀个职级对应的职等，如从T3.1⾼级⼯程师级降职为T2⼯程师级。
四、权责⼈⼒资源中⼼为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员⼯均需遵照本制度执⾏。
五、职级体系5.1 职级框架5.2 职级标准职级标准是各职级的⼈才画像，集合了各职级对⼈的能⼒和综合素质的要求，员⼯必须达到相应标准才能被评定到该职级。
5.3 职业发展职业发展通道是员⼯可能在公司可能的发展路径。
公司的职业通道分为管理通道（M序列）和专业通道（I/T序列），根据员⼯意愿和能⼒，两个通道可以转换发展。
研发团队的职业发展通道如下：研发团队提倡以夯实专业能⼒为基础，在合适情况下发展管理能⼒。
职位名称规范与职位序列划分-图文
• 常务取缔役 • 总经理 • 副总经理 • 部长/副部长 • 课长（副课长）
•注重等级，由于注重年功序 列和传统终身雇佣的文化， 层级一般比较多
•对于跨国的日本企业，已逐 渐与欧美命名惯例接轨
•由于名称与国内习惯差异较 大，不建议沿用
• 组长（副组长）/系长（系长补）/主任（主 任代理）
• 班长/线长/担当
•对于圣得西没有参考价值
职位命名的国内外成熟做法——国内某香
• 董事港长 上市公司
• 总裁 • 副总裁
•借鉴了欧美企业的命名标准， 虽有不同，但形成了自身统 一、规范的标准
• 总监 • 助理总监
•设计思路对圣得西命名规范 有参考价值
• 高级经理
• 经理
• 助理经理
• 主任
• 专员
•员
圣• 得命名西标现准不有统一职位命名存在的问题
以职位定薪
举例 设计师 车位 店长 部长
凭潜力吃饭
职业通道管理
潜力加职级
主任
凭忠诚吃饭
工作标准化
市场化固定薪酬 保安
职位圣族名得称 西族内职分类位序列划分的总体描框述 架
经营决策 公司经营和发展的核心层，包括公司副总及以上职位
管理族
职能管理 生产管理
公司行政、人事、财务等相关部门的管理性职位 组织和领导公司生产的核心职位，包括生产模块部门负责人以上职位
• 技术等级主要依靠不同的职务设置来体现，技术和操作人员的职业 发展空间不足，缺少发展的通道
• 国外对企业圣的得做法西比职较多务样，技相术比之等下级，国划内分职称的评定建形议成的等级体 系更加系统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考 • 为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称
职位名称规范与职位序列划分
职位名称规范与职位序列划分部门：人力资源部日期：202X/X/X1职位名称规范与职位序列划分思路2职位名称规范与职位序列划分方案3职位名称梳理与职位序列划分工作安排目录为什么要建立职位体系职位管理体系招聘管理•建立新设职位与已有内部职位的内部平衡•确定与外部竞争者竞争的基础薪酬管理•稳定、清晰、统一标准的职位体系，可以为薪酬管理奠定良好的基础•可制定责权利对等的薪酬福利制度绩效管理•建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制员工职业发展•员工可以通过职位体系，看到自己的职业发展路径，有利于个人成长人才配置•可以有针对性在公司内部培养后备人才•有助于在企业集团内部合理调动人才职业发展通道设计原理第一级初做者学习阶段通过按指令做事而为组织作出贡献第二级有经验者应用阶段通过独立工作而作出贡献第三级骨干扩展阶段通过自己的技术专业作出贡献第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•学习本职工作所需的知识和技能•具有基本的技能和胜任力，在他人指导下开展工作•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始学习相关领域的知识•具有某一领域的技术专长•能为他人提供专业知识•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•对某领域有深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制定战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可人才成长的五级模型图职业发展通道设计-层级的划分职位发展通道规划职类★★★★四级★★★三级★★二级★一级总监经理主管专家资深者骨干有经验者初做者管理通道技术/专业通道★★★★★五级应届生入职培训岗位实习社招员工入职培训合格员工(转正）职位序列分类管理类对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资源承担直接责任-任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量技术类对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任-任职者需要技术背景，短时间内难以通过培训活动该技术能力销售类对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任-任职者通过建立、拓展和维护销售渠道，实现公司的营销目标操作类对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任-主要时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，在生产一线工作专业类对为公司核心业务提供专业支持和服务承担直接责任-主要时间用于在办公室工作，完成专业性的任务行政类对为公司核心业务提供基础服务承担直接责任-主要时间用于协助他人完成工作或独立完成常规性的任务职类定义/特征核心业务支持业务支持业务典型岗位总经理人力资源总监工程师业务员班组长一线工人审计员任务人员后勤人员行政文员职位序列划分总体框架岗位类别管理类管理类专业类财务管理人力资源管理行政管理计划管理信息管理供应管理生产管理物流管理技术类研发技术试验销售类市场开发销售商务支持行政类行政支持农庄后勤服务操作类生产机修司机公司岗位类别划分各职类包含的职位序列及职位职类代表职位管理类主管、经理、主任、总监、副总经理、总经理等技术类员、技术员、技术工程师、研发工程师等销售类业务员、销售经理、营销总监等操作类试件工、投配员、铲车工、司机等专业类XX员、行政类、会计类、人力资源类、IT类等行政类行政文员、大厨、服务员、种养员、保安、清洁工等职位及职位名称确定思路和原则◆确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具有长期兴、稳定性等特点职位确定◆确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位层级、职位序列、薪酬和绩效管理职位名称确定◆职位名称的确定不以地区为依据，而以部门和职位职责为依据◆职位名称的确定符合该职位所在的职位层级现有职位命名存在的问题•命名标准不统一•级别模糊不清-例如：“主任”与“主管”•同一工作内容，命名不统一-例如：“试件工”与“试验工”，“杂工”与“辅助工”•没有体现完整的职位称谓信息-“投配”、“调度”、“品控”等•职务称谓不能明确体现职务的工作内容•“经理”、“副经理”、主管”•职位称谓带有地区或者公司标志•广州北销售经理、出纳员（新业）、驻站合同账务专员（德辉）职位称谓-职位名称规范建立统一的名称规范，采用“工作内容标识+职位等级标识”的形式。
职位等级管理规定 (1)
1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。
3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。
3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。
集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。
3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。
职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。
3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。
3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。
3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。
3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。
部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。
4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。
4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。
4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。
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6
•由于文化的接近，采用了汉 字“形译”的方式，在国内 仅在日韩企业沿用
•注重等级，由于注重年功序 列和传统终身雇佣的文化， 层级一般比较多
•对于跨国的日本企业，已逐 渐与欧美命名惯例接轨
•由于名称与国内习惯差异较 大，不建议沿用
职位命名的国内外成熟做法——某台资企业
职位名称规范与职位序列划分 设计方案汇报
此报告仅供圣得西内部使用。未经书面许可，其
它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
1
太和顾问项目组 2007年07月
汇报内容
• 汇报的主要内容：
2
目录
3
职位命名的设计原则
• 国际化原则－与国际惯例接轨 • 标准化原则－做到职位命名标准、风格统一 • 规范化原则－建立职位命名称谓的统一规范 • 前瞻性原则－充分考虑企业的未来发展，为更高级职位
•不建议系统性参考，可以个 别借鉴
职位命名的国内外成熟做法——传统的国企
• 总经理、厂长 • 副总经理、副厂长、三总师 • 处长（副处长）、部长、主任 • 科长（副科长） • 科员
•传统国企的管理人员保留了 政府部门的行政级别，在命 名上沿用了政府部门的方式， 在目前已随着企业改制逐步 废除
•对于圣得西没有参考价值
高管
中层 经理级 主管级 员级 操作工
职位等级 董事长 总裁 副总裁 总监
助理总监、总监助理 部门经理、厂长
部门副经理、助理 高级经理 经理
高级主管、车间主任 主管、 员 操作工
对应职位 董事长 总经理 副总经理
研发、营销、生产总监
各部门的部长、经理、主任（不包括二级部） 各部门副职（不包括二级部）
•技术等级标识 •研发类： 资深、高级、中级（一般略去）、助理 •生产操作类： •技师：高级、中级（一般略去）、初级 •操作工：一～八级
• 命名标准不统一
同级别上： 部门负责人：“部长”与“经理”
同业务模块内：
• 职务称Leabharlann 不能明确体现职务等级“组长”、“主任”
• 缺少统一的命名规范
比如： 职位：工作内容标识＋等级名称（人力资源高级经理） 技术称谓：技术等级＋工作内容标识＋序列称谓标识（资深工艺设计师）
10
对圣得西职位命名的建议
17
对圣得西职务技术等级划分的建议
• 国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系 统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考
• 为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需 要有所区别，建立企业自身的等级划分规范
• 圣得西技术等级划分规范的建议 技术等级标识＋工作内容标识＋职务称谓标识
•国际主流，除欧美企业外， 为大多数跨国企业所用，在 国内已为很多企业沿用
•减少层级，扁平化管理、宽 带薪酬已成为主流
•职位的具体设置及内涵根据 企业的规模、行业类型的不 同有很大区别
•可以作为圣得西职位命名规 范的主要参考
5
职位命名的国内外成熟做法——某日资企业
• 会长 • 社长/副社长 • 专务取缔役 • 常务取缔役 • 总经理 • 副总经理 • 部长/副部长 • 课长（副课长） • 组长（副组长）/系长（系长补）/主任（主任代
技术工人： 技师：初级技师、技师、高级技师 技工：1～8级
16
圣得西现有技术等级划分的现状 • 作为服装企业，设计和工艺技术人员（含技术工人）在公司的核心价值链中 占据重要地位，技术人员技术水平和技能的提升对于公司产品市场价值提升 和产品质量提升有着重要的意义 • 目前，圣得西尚未建立规范、统一的技术等级划分和评定的标准 • 技术等级主要依靠不同的职务设置来体现，技术和操作人员的职业发展空间 不足，缺少发展的通道
• 以欧美企业的标准为框架（总裁－总监－经理－主管） • 借鉴部分台资企业的方式（专员、主任） • 尊重企业目前的习惯 • 建立企业统一的命名规范
职位称谓规范：
工作内容标识＋职位等级标识
工作内容标识：如“人力资源”、“采购”、“质检”等； 职位等级标识：总监、经理、主管等
11
职位命名及等级列表
层级
仅在大的或重要的部门内设置 当前的经理职位
当前主任级职位，或重要的、级别较高的主管职位 当前的主管职位
当前管理部门或基层管理部门的员级职位
12
目录
13
技术等级划分的原则
• 标准化原则 • 规范化原则 • 借鉴国内外的成熟做法 • 前瞻性原则－充分考虑企业的未来发展，为更高级职位
预留空间
• 从企业现状出发
14
职位技术等级划分的国内外成熟做法——国外企业 • 由于国外并没有象中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技 术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，相互差别较大， • IBM：
15
职位技术等级划分的国内外成熟做法——国内企业的传统做法
• 全国统一技术职称评定：
工程技术人员： 技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师（教授级）
• 董事长 • 总裁 • 执行长 • 总经理 • 协理 • 副总经理 • 经理（副经理） • 襄理（副襄理） • 主任（副主任） • 课长（副课长） • 专员（副专员） • 组长（副组长） • 普通员工
7
•台湾企业的职位命名早期受 了部分日资企业的影响（如 课长、襄理）
•在国内除了台资企业外，系 统沿用的很少，但部分职位 命名方式影响了国内企业， 如主任、专员
8
职位命名的国内外成熟做法——国内某香港上市公司
• 董事长 • 总裁 • 副总裁 • 总监 • 助理总监 • 高级经理 • 经理 • 助理经理 • 主任 • 专员 •员
•借鉴了欧美企业的命名标准， 虽有不同，但形成了自身统 一、规范的标准
•设计思路对圣得西命名规范 有参考价值
9
圣得西现有职位命名存在的问题
预留空间
• 从企业现状出发、尊重行业惯例
4
职位命名的国内外成熟做法——欧美企业的典型做法
• 首席执行官（CEO，Chief Executive Officer) • 总裁、总经理（President） • 副总裁（VP）、COO（CFO、CIO、……）、
总监 • 部门经理（Branch Manager） • 高级经理（Senior Manager） • 经理（Manager） • 主管（Supervisor） • 员工