2015年品质部工作总结：一个品质经理的心声
品质部经理年终总结报告
尊敬的各位领导、同事们：时光荏苒，转眼间一年又即将过去。
在过去的一年里，我作为品质部经理，深感责任重大。
在公司的正确领导和全体同事的共同努力下，品质部圆满完成了各项工作任务。
现将本年度工作总结如下，请各位领导、同事们批评指正。
一、工作回顾1. 品质管理体系建设本年度，我们进一步完善了公司质量管理体系，确保体系的有效运行。
通过以下几个方面的工作，提高了公司的质量管理水平：（1）修订和完善了《品质管理手册》，使其更具操作性。
（2）组织开展内部审核，对各部门进行质量管理体系审核，发现问题及时整改。
（3）加强培训，提高员工对质量管理体系的认识和执行能力。
2. 品质监控与改进（1）加强原材料、生产过程、成品检验，确保产品质量符合标准。
（2）对不合格品进行统计分析，找出原因，制定纠正措施，防止问题重复发生。
（3）定期对生产过程进行现场检查，确保生产过程稳定。
3. 5S管理（1）组织开展5S现场管理培训，提高员工对5S的认识。
（2）对生产现场进行5S检查，发现问题及时整改，提高现场管理水平。
（3）定期开展5S竞赛活动，激发员工参与5S管理的积极性。
4. 客户满意度提升（1）加强与客户的沟通，了解客户需求，提高产品满意度。
（2）对客户反馈的问题进行及时处理，确保客户满意。
（3）定期组织客户满意度调查，了解客户对公司产品的满意度，为改进工作提供依据。
5. 员工培训与发展（1）组织开展品质管理相关培训，提高员工专业技能。
（2）鼓励员工参加各类技能认证，提升个人综合素质。
（3）对优秀员工进行表彰，激发员工工作积极性。
二、工作亮点1. 成功通过ISO9001质量管理体系认证，为公司发展奠定了坚实基础。
2. 客户满意度调查结果显示，公司产品满意度达到90%以上，位居行业前列。
3. 5S管理成效显著，生产现场整洁有序，员工素质得到提高。
4. 品质管理团队凝聚力增强，员工积极投身于品质管理工作。
三、工作不足与改进措施1. 工作不足（1）部分员工对质量管理体系认识不足，执行力度不够。
品质部经理工作收获感言
时光荏苒，转眼间，我在品质部经理的岗位上已经工作了一段时间。
这段时间里，我不仅学到了很多专业知识，也积累了丰富的实践经验。
在此，我想借此机会，向大家分享一下我在这个岗位上的收获与感悟。
一、专业知识的提升1. 对品质管理的认识更加深入在担任品质部经理之前，我对品质管理的理解仅停留在表面。
然而，在实际工作中，我逐渐认识到品质管理的重要性。
品质管理不仅仅是关注产品的质量，更是一种全面的管理理念，涵盖了生产、设计、销售、售后等各个环节。
通过不断学习，我对品质管理的内涵有了更深刻的认识。
2. 掌握了品质管理的相关工具和方法在品质管理工作中，我学会了运用多种工具和方法，如5S、PDCA、FMEA等。
这些工具和方法不仅提高了我的工作效率，还使我对品质管理有了更加系统化的认识。
3. 了解了行业标准和法规为了更好地履行品质管理职责，我认真学习了国家和行业的相关标准和法规，确保公司产品符合国家标准和行业要求。
二、实践经验的积累1. 提升了团队协作能力在品质管理工作中，我深刻体会到团队协作的重要性。
为了提高团队凝聚力，我积极组织各类培训和活动，使团队成员在相互交流中不断成长。
2. 培养了沟通能力品质管理工作需要与各个部门密切配合，这就要求我具备良好的沟通能力。
在实际工作中，我学会了如何与不同性格、不同背景的人进行有效沟通，确保信息畅通无阻。
3. 增强了问题解决能力品质管理工作中，经常会遇到各种问题。
为了解决这些问题，我学会了如何分析问题、寻找原因、制定解决方案。
通过不断实践，我的问题解决能力得到了显著提升。
三、个人素质的提升1. 责任心更强担任品质部经理以来，我深知自己肩负着保障产品质量的重任。
为了确保公司利益，我时刻保持高度的责任心，努力做好每一项工作。
2. 自律意识提高品质管理工作要求严谨细致，这就要求我具备良好的自律意识。
在实际工作中，我严格要求自己，以身作则，为团队树立榜样。
3. 持续学习意识增强在品质管理领域，新技术、新方法不断涌现。
品质部工作心得体会
在过去的几年里，我有幸担任品质部的一员，参与了公司品质管理工作的各个环节。
这段时间里，我深刻体会到了品质工作的重要性和挑战性。
以下是我对品质部工作的几点心得体会。
一、品质是企业的生命线品质部的工作核心是确保产品质量，因为品质是企业的生命线。
一个企业如果产品质量不过关，就无法在激烈的市场竞争中立足。
因此，品质部门要始终坚持“质量第一”的原则，全力以赴地做好每一项工作。
二、严谨的检验流程品质部门的工作流程严谨，从原材料采购到产品出厂，每一个环节都要经过严格的检验。
在原材料检验环节，我们要对供应商提交的质量证明文件进行审核，对原材料的外观、尺寸、性能等进行检测，确保原材料符合要求。
在制程检验环节，我们要对生产过程中的产品进行抽检，确保产品在生产过程中不会出现质量问题。
在出货检验环节，我们要对产品进行全面检测，确保产品符合国家标准和客户要求。
三、持续改进品质部门的工作不仅仅是发现问题，更重要的是要持续改进。
我们要通过数据分析、问题追踪等方式，找出问题的根源，并制定相应的改进措施。
同时，我们要不断优化检验流程，提高检验效率，降低成本。
四、团队协作品质部门的工作需要团队协作，因为品质问题往往涉及到多个部门。
我们要与生产部门、采购部门、研发部门等保持良好的沟通，共同解决问题。
在团队协作中，我们要充分发挥每个人的专长，共同为提高产品质量而努力。
五、提升个人素质作为一名品质部门的员工，我们要不断提升自己的专业素质。
这包括学习新的检验技术、掌握产品质量标准、提高数据分析能力等。
只有不断提升个人素质，才能更好地完成品质管理工作。
六、树立正确的品质意识品质部门的工作不仅仅是检验产品，更重要的是树立正确的品质意识。
我们要让每一位员工都明白，品质是企业发展的基石，只有产品质量过硬，企业才能在市场中立于不败之地。
总之，品质部门的工作是一项系统工程，需要我们每一位员工共同努力。
在未来的工作中，我将继续努力，为公司的发展贡献自己的力量。
品质部经理年度个人工作总结
品质部经理年度个人工作总结一、工作目标与完成情况分析在过去一年的工作中，我作为品质部经理，主要致力于提升产品质量，优化生产流程，加强团队合作，以及改善客户满意度。
在这个小节中，我将对工作目标进行具体分析，并进行完成情况的评估。
1. 提升产品质量产品质量对于企业来说至关重要，因此，我设定了提升产品质量作为工作目标。
通过建立一套完善的质量管理体系，加强对生产过程的监控，并及时响应客户反馈，我们成功提升了产品质量。
客户投诉数量明显减少，产品合格率提高了10%。
2. 优化生产流程为了提高生产效率和减少错误率，我着力优化了生产流程。
通过详细分析生产环节，我们发现了一些瓶颈问题，并采取了一系列改进措施，包括更新设备、改进工艺、培训员工等。
这些措施的实施使得生产效率提高了15%，错误率降低了20%。
3. 加强团队合作团队的凝聚力和合作性对于提高整体工作效率和创造卓越成果至关重要。
为了加强团队合作，我组织了定期的团队建设活动，提供了技能培训和职业发展机会，并制定了明确的目标和责任分工。
这些努力的结果是，团队的工作氛围更加和谐融洽，团队成员之间的沟通和协作能力得到了提升。
4. 改善客户满意度客户满意度是企业长期发展的关键因素之一。
为了改善客户满意度，我与销售部门密切合作，深入了解客户需求并跟进客户反馈。
通过及时解决客户问题和提供优质的售后服务，我们成功提高了客户满意度。
客户投诉率减少了30%，客户忠诚度也得到了提高。
二、工作亮点与问题分析在这一小节中，我将分析我在工作中的亮点和遇到的问题，以及如何应对和提升。
1. 工作亮点在过去一年的工作中，我取得了一系列显著的工作亮点。
首先，我成功提升了产品质量和生产效率，为企业节约了大量成本。
其次，我注重团队建设，使团队成员之间的协作能力得到了提升。
最后，我积极与客户合作，提高了客户满意度，为企业赢得了更多的业务机会。
2. 遇到的问题在工作中，我也面临了一些问题和挑战。
首先，由于市场竞争激烈，产品研发周期较短，对品质部门提出了更高的要求。
品质部经理年终总结
品质部经理年终总结品质部经理年终总结范文（精选17篇）品质部经理年终总结范文（精选17篇）1在品质部工作的这段时间里，我看到的、听到的、体会到的，让我感受很多!如何管理好品质部，使其能够更好地服务于公司，并提升公司的品牌形象!我对今年的工作进行了一下总结：一、品质部人事与工作环境针对品质部目前的现状和实际生产需要，成衣xx组需要增加一个用人名额;退货xx组需要增加一个用人名额;需将xxx调离成衣xx组。
品质部主管助理已经辞职，需要及时作出人员的补充。
由于天气十分炎热，品质部急需要安装空调来缓解品质部的工作环境!品质部的货品堆放显的非常凌乱，布局也不合理。
将三楼靠近门口的杂物间清空，将原先的隔板拆除。
将售后服务组移至此位置;原售后服务组位置改为货品堆放区域和杂物放置区域。
重新布局后的品质部需要安装空调，给员工一个轻松、舒适的工作环境。
规划出指定位置存放“流动货品”，保持通道的畅通。
成衣xx组和退货xx组的查货台面很粗糙，容易勾坏衣服，需要将台面用白色的胶版重新装订。
品质部各个工作区域将作出明显的标识。
对于常用的文件、和检验有关的资料，放在合理的位置并作出清晰的标识，使查找者一目了然。
在品质部显眼的靠墙位置做一块大的“黑板”，主要用于每天的工作任务安排或通知要求;在指定的位置做一些品质的文化宣传标语。
二、工作流程及方法的适度调整工作流程就像小河流水一样要保持顺畅!首先要确保品质部内部的工作流程的顺畅，以丰富的工作经验及时、准确、果断地处理品质问题;对于有争议的问题要建立专门的沟通渠道进行及时的.处理。
其次是品质部跟相关部门的工作流程的优化方案，目的是为了能够迅速的解决问题。
曾经多次发生的品质问题都是进入品质部才被发现，这不是品质部做的如何好，而是我们公司制度的缺陷。
三、让品质部贯穿整个生产流程面料回厂后，要第一时间安排面料进行检验和对洗水的测试，合格后才能发货;如果后期生产出现问题的，则要追究相关人员的责任。
品质经理年终个人工作总结
品质经理年终个人工作总结品质经理年终个人工作总结一、概述：本人自2015年8月进入公司担任品质部长，5个月的时间转眼即逝，这5个月的工作显得十分地充实，既有付出又有收获，也有显得棘手、磕磕碰碰的地方。
展望2015年我对自已还是充满信心，对工作充满激情，对公司充满希望。
二、2015年个人工作总结：1、不同理念的引入与产生的碰撞我从事多年的品质管理工作，我始终认为品质是以“品质理念”为指导的，有什么样的品质理念，就有什么样的行动，如果理念是错误的，那么我们怎样去努力工作都是“白费力”。
在这几个月的时间里，我是十分注重引入好的品质理念的，也一直试图在改变我们的品质部人员及其它部门的管理人员、生产线员工。
人的理念改变是困难的，有时需要一个漫长的过程，甚至会产生十分激烈的碰撞，但只要我认为是对的，我会努力朝这个方向走下去。
“品质是制程出来的，而不是检验出来的”，这句看来十分简单的话，好像谁都会说，但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。
当生产出现返工时，每每听到这样一句话：“我们没有办法保证做好，所以才设整机检验员，整机检验员要给我们堵住！” 又或者是“品质部没有检验好”！如果这些话由生技部和生产部两位部长达成共识后，品质就真的只有靠“检验”出来了。
十月份“整机检验员”划归生产部后，指望品质是靠检验出来的声音有所改善，生产品质改善开始朝自已要做好的方向发展，品质部巡检员也能放开担当监督、验证、检查生产过程的每道工序、成品是否符合检验标准。
要想达到“质量是生产出来而不是检验出来的”，还需要一个较长的过程。
2、“品质监督”与“源流管理”之争论当品质出现问题时，经常听到声音是“品质部监督不到位”，只追究品质部责任，而制造者却“逍遥在外”。
此种论调的进一步发展是：每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监督。
更有极端的论调：“假如我是小偷，你是警-察，你抓不到我，就是你警-察的问题”。
这是与正确的品质理念背道而驰的，我们要自主做好、自检、互检、专检相结合的检验方法，要从源流管好，逐步提高检验直通率，减少修机率，从而达到品质和效率双赢。
品质部经理年度总结(3篇)
第1篇尊敬的领导、同事们：转眼间，一年又即将过去，在这辞旧迎新的时刻，我有幸回顾过去一年的工作，总结经验，展望未来。
在此，我向公司领导和全体同事表示衷心的感谢，感谢你们在过去一年里给予我的关心、支持和帮助。
以下是我作为品质部经理的年度总结：一、工作回顾1. 质量管理体系建设过去的一年，我们紧紧围绕公司质量方针，不断完善质量管理体系，确保产品质量持续提升。
主要工作如下：（1）严格执行ISO9001质量管理体系标准，持续改进质量管理水平。
（2）定期开展内部审核，发现问题及时整改，确保体系有效运行。
（3）加强与各部门的沟通与协作，提高整体质量管理水平。
2. 原材料及过程控制（1）严格原材料采购流程，确保原材料质量符合要求。
（2）加强生产过程控制，提高生产效率，降低不良品率。
（3）开展过程能力分析，优化生产过程，提高产品质量。
3. 成品检验及质量控制（1）完善成品检验规程，提高检验效率和质量。
（2）加强不合格品处理，降低不良品率。
（3）定期开展质量评审，分析产品质量问题，制定改进措施。
4. 员工培训及技能提升（1）组织员工参加各类质量管理培训，提高员工质量意识。
（2）开展内部技能竞赛，激发员工学习热情，提升员工技能水平。
（3）鼓励员工参与质量改进活动，提高员工创新意识。
5. 质量改进项目（1）开展质量改进项目，降低不良品率，提高产品质量。
（2）总结经验，形成最佳实践，推广应用。
二、工作亮点及成效1. 质量管理体系有效运行，产品质量持续提升。
2. 原材料及过程控制取得显著成效，不良品率降低。
3. 成品检验及质量控制严格，客户满意度提高。
4. 员工质量意识增强，技能水平得到提升。
5. 质量改进项目取得实效，为生产成本降低、产品质量提升做出了贡献。
三、存在问题及改进措施1. 存在问题：（1）部分员工质量意识不强，对质量管理体系执行不到位。
（2）部分生产过程控制不严，导致不良品率偏高。
（3）质量改进项目实施过程中，部分员工参与度不高。
品质部经理工作总结
品质部经理工作总结引言作为品质部经理，我在过去的一段时间里负责了品质管理和质量控制的工作。
在这篇总结中，我将回顾过去的工作，并分析我所面临的挑战和取得的成就。
同时，我也会提出一些建议，以改进品质部的工作流程和效率。
工作内容我在品质部经理的职位上负责以下工作：1.建立和监督质量管理体系：我负责确保公司内部的质量管理体系符合相应的标准和要求。
我与各个部门紧密合作，制定和维护相关的质量控制标准和流程。
2.质量控制和问题解决：我监督质量控制过程，确保产品或服务的质量符合公司的标准。
我领导着一个团队，追踪和分析生产过程中的质量数据，并及时采取措施解决潜在问题。
3.培训和培养员工：我负责培训和培养品质部的员工，使他们具备专业知识和技能，能够胜任各自的工作职责。
4.改进工作流程：在过去的一段时间里，我不断努力改进品质部的工作流程和效率。
我引入了一些新的工具和技术，提高了团队的工作效率。
面临的挑战在我的工作中，我面临了一些挑战。
以下是我所遇到的主要问题和解决办法：1.跨部门合作：品质管理需要和其他部门密切合作，特别是生产部门和采购部门。
为了解决这个问题，我加强了跨部门沟通，并定期召开会议，共同解决质量问题。
2.数据管理：质量管理需要大量的数据分析和追踪，这需要一个完善的数据管理系统。
为了解决这个问题，我引入了一个数据管理软件，并培训团队成员使用该软件。
3.员工培训：培养和培训员工是一个持续的挑战。
为了解决这个问题，我制定了一个培训计划，并定期组织内部培训和外部培训，提升员工的专业知识和技能。
工作成果在过去的几个月里，我在品质部的工作取得了以下成果：1.建立了一个完善的质量管理体系，包括标准和流程的制定，并与各个部门进行了有效的合作。
2.有效地解决了一些质量问题，通过分析数据并采取相应的措施，改善了产品的质量和客户满意度。
3.提升员工的专业知识和技能，通过培训和内部学习，使团队成员更加熟悉质量管理工作。
4.改进了工作流程，通过引入新的工具和技术，提高了团队的工作效率。
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时间飞逝如流，不知不觉2015 已离我们渐渐远去。
站在2016 全新的起跑线上，回顾艰难、波折的过去一年，既让我受益匪浅，又让我感触良深。
2015 公司整体业绩并没有得到明显的提升，但在管理上的新问题却层出不穷。
做为公司品质负责人之一，在这弃旧迎新之际我将站在品质的角度，对过去的一年做相应的管理总结。
品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。
这种局面导致品质工作的被动。
我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题，产品品质问题归根结底是管理混乱造成的。
“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。
现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部。
”对此，我感到无辜和无奈。
我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。
“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。
那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。
我部门的IQC 检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。
我的OQC 检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。
但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。
”问题之一：观念错位，崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变“我认为我们面对的最大问题就是，公司高层管理的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。
出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。
所以解决问题的方式就是堵截，出了问题后的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。
”以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。
道理很简单，以前我们公司规模小，有些产品，有可能与客户沟通需求的是一个人，做电路设计的是一个人，进行工艺设计和器件选型的也是一个人，到生产线去跟踪产品生产的还是一个人，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，我们已经增加了很多条生产线，而且产线与品质人员的配比差不多是10：1 我们怎么盯得住？”但是出现了问题大家总爱讲“品质部怎么没有发现，为什么又流到后面去了？”为什么没人讲“这是怎么回事？怎么做出那么多的不良出来？怎么改善？”不同的问话方式，会引发出问题责任的不同，而且解决问题的方式也不一样。
前一种问话方式，解决问题会以堵截为主，而后一种问话方式会以预防改善为主。
“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。
可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。
什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。
”139与871 油墨入孔的品质问题就是活生生的例子。
问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。
各部门、各个环节的员工根本没养成按流程、按要求做事的意识。
而现场管理人员基本都是不管，出了问题就问品质、工艺怎么解决问题。
我想如果是这样的管理方式与模式，再招几个品质经理与几个工艺经理都没有用。
我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我想大家比我清楚。
公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”公司也有十几年的发展历史，不管是技术还是管理方面，不是完全没有沉淀。
但首先大家的意识要正确，按要求做事的观念要强化。
站在品质、工艺的立场，有文件必须按文件要求做，做不到时就要检讨为什么没按要求做的问题，这就是个典型的现场管理的问题。
跟三功能也好，四功能也罢一点关系都没有。
品质所能接受的标准就是按要求做，如果按要求做出来还是不合格或按要求根本就做不到，那好，可以提出来要求工艺技术部提供相应的技术支持或修改原来的文件。
问题之三：公司的组织分工与权力分配存在问题公司内部门不一样，职能分工也不一样，为什么叫职能部门？是因为公司需附予职能部门一定的权力，去行使一定的职责，最后承担一定的责任。
其实这个过程也是一个所谓保证的过程。
例如：品质部、工艺部安排人员去产线稽查，那么他们扮演的本来就是“警察”的角色，他就是要去发现产线上的不足，然后督促产线去改善。
要求我们产线按要求做，这样至少可以让我们产线少出错。
我可以坦诚的告诉大家，我在之前一家公司搞稽查时真的是带着罚款单下线的。
而且稽查人员的架构直接挂在总经理下面。
但在我们公司首先检讨的不是产线怎么改善，而是对品质、工艺稽查人员的稽查方式提出一大堆怀疑。
“警察”反而成了“罪人”了，我想都是做到工程师级的人了，如果说连最基本的稽查还不知道，那这些人也真的该另谋高就了。
试想在这样的状况下，谁还愿意去稽查？我很赞同上次高层会上赵总监讲的话“所谓稽查本来就不需要通知被查单位或部门，稽查是带有一定强制性的，没那么多的理由解释的。
”这是公司附予的一种权力。
还有，产线物料、或产品出现了问题，品质判定不合格时，除了品质以外的人员外，大部分人总认为是品质部卡得太严格了，总认为品质的标准出了问题，也是不断的抱怨品质人员的水准不够，品质把关水平不高。
好在线路板现在还有那么几个标准在，什么IPC-A-600H、IPC-TM650、IPC-6012 等等，如果没有这些标准那岂不是更加天下大乱。
那么我想问问大家，除了客户特殊要求外，我们现有的标准不依，我们依什么？难道真的凭感觉？公司对于这些方面都是有制度的，品质部只是按标准、按文件做事，对于有偏差的方面可以按公司正常的程序处理，对于品质把关来讲不想受到太多的外界的干扰。
其实贸易公司的做法值得我们学习，可以看看我们公司的139、871、1635 等等客户，他们肯定也有交货需求，但是他们的品质部门从来不会受到交货的干扰。
所以做贸易的公司品质都做得比较好。
工厂为什么就不借鉴一下贸易的管理方式呢？上面暴露的这些问题与其说是处理上的问题，不如说是大家对品质态度的问题，是公司附予品质多大权力的问题。
问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。
”“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。
”“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，这又是谁的错？”“我们公司也存在员工能力问题。
我们公司的培训体系欠缺。
记得以前在上家公司，讲师每讲一节课公司还补贴150 元钱，所有的会务工作都是行政部安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，弄了几次后，谁都不想做培训了。
另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。
目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次培训，除非公司强制性要求，否则几乎是没有人愿意来听课。
”公司对体系的重视不够，因为公司之前的体系是挂在信息部下面管理，没有形成真正的品质体系部。
随着公司规模的状大，客户产品的转形，及客户对品质要求的提升，原有的品质体系已经不能满足客户的需求，真正出现了眼高手低的局面。
所以在年初时我提出，需聘请顾问公司对我们的五大手册进行培训，但我们的高层认为没有这个必要，导致大家对体系的理解欠缺，体系运作起来肯定会存在很多问题，这就是我们的现状。
问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。
我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。
这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。
另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的产线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管，他们经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。
做为管理者应该明白对自己的工作成果负责任，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。
”所以导致我们永远有扯不完的蛋......“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。
但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。
一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，或者认为是品质部不作，没有把问题卡在工序当中。
正因为这种错误的观念，所以导致生产单位永远都会为自己的责任找到开脱的理由。
然后在公司里面召集各种各样的反思会，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己......主要是通过此文章唤醒XXX 人的品质意识，改变品质观念，真正认识品质问题与品质部。
在此再一次强调品质是做出来的，不是检出来的，可就在我们前几周的高层会上，仍然还有部分高层管理人员认为品质是检出来的，FQC 的良率低了，居然问品质部，“前面IPQC 为什么没看到，有本事把问题卡在工序当中”。
从来没想过，为什么做出那么多的问题出来，谁又该对制造问题的源头负责？居然把矛头指向品质把关不严，导致FQC 良率偏低，这种观念真是滑天下之大稽……。